Facteurs organisationnels

Plusieurs facteurs organisationnels entourant l’implantation du PFI influencent également l’implantation de ce dernier (Greenhalgh et al. 2004; Santé Canada 2004).

2.6.2.1 Structure

Tout d’abord, la structure de l’organisation pourrait influencer la mise en œuvre d’une innovation (Greenhalgh et al. 2004). Fondamentalement, une structure décentralisée en comparaison avec une structure plus hiérarchique facilite l’implantation d’innovation (Greenhalgh et al. 2004) et de la collaboration interprofessionnelle (Henneman, Lee et Cohen 1995). De plus, des initiatives de formalisation administratives afin de favoriser la collaboration interprofessionnelle pourraient aider à diminuer la tendance des professionnels à travailler indépendamment (Sicotte, D'Amour et Moreault 2002). Par ailleurs, la fragmentation de l’influence et de l’autorité qui caractérise la bureaucratie professionnelle constitue un autre élément qui marque le contexte organisationnel de cette implantation

(Mintzberg 1989; Denis 2002). En effet, les CSSS sont des organisations de santé et ces dernières sont soumises à des processus de décision plus laborieux, tortueux (Rodrigues et Hickson 1995), turbulents et conflictuels (Schwenk 1990). Leur caractère d’organisations professionnelles renforce ces caractéristiques du processus de décision (Champagne 2002) résultant de la fragmentation de l’influence et de l’autorité (Denis 2002).

2.6.2.2 Antécédents du système pour l’innovation

Ensuite, les antécédents du système pour l’innovation ont été définis comme influençant la mise en œuvre d’une innovation (Greenhalgh et al. 2004). En effet, une organisation qui a une culture organisationnelle d’apprentissage, qui a l’habitude d’introduire de nouvelles idées ou encore qui possède déjà les habiletés et les connaissances pour intégrer les innovations, sera plus apte à implanter un nouveau projet (Ferlie et Shortell 2001; Greenhalgh et al. 2004).

2.6.2.3 Caractéristiques des ressources humaines

De plus, plusieurs caractéristiques concernant les ressources humaines participant à l’implantation du programme doivent être considérées. Tout d’abord, dans la littérature sur les services de santé, les valeurs, les normes et les besoins perçus des acteurs impliqués dans l’adoption du programme sont présentés comme étant directement impliqués dans l’adoption de l’innovation (Gelijns et Rosenberg 1994; Denis et al. 2002). De plus, les normes, les valeurs et les méthodes de travail de l’organisation sont également des facteurs qui sont reliés à l’assimilation d’une innovation (Ferlie et Shortell 2001; Denis et al. 2002). En fait, le facteur déterminant sera la compatibilité entre l’innovation et les caractéristiques précédentes. Cet aspect sera discuté ultérieurement. Par ailleurs, suite à une étude qui a été effectuée dans les centres de soins de santé du Québec en 2002, Sicotte, D’Amour et Moreault mentionnaient que l’intensité de la collaboration interprofessionnelle pouvait être favorisée par la nature de la tâche que les professionnels devaient effectuer (Sicotte, D'Amour et Moreault 2002). En effet, certains contextes, par exemple lorsque la durée de l’intervention est plus longue et que les patients présentent des pathologies multiples, semblent favoriser l’émergence de collaboration interprofessionnelle (Sicotte, D'Amour et Moreault 2002). L’étude ne mentionnait toutefois aucun lien entre le contexte et la mise en œuvre de PFI spécifiquement.

Par la suite, la présence de leadership est un élément qui a été relevé par plusieurs (Denis 2002; Greenhalgh et al. 2004; Barker, Bosco et Oandasan 2005; Ginsburg et Tregunno 2005; Suter et al. 2007; Ho et al. 2008; Begun, White et Mosser 2011). Étant habituellement des

personnes reconnues dans leur institution, avec beaucoup de visibilité et occupant un poste de leadership, les leaders bénéficient d’une position stratégique afin de faciliter la mise en œuvre de projets relatifs à la collaboration interprofessionnelle (Begun, White et Mosser 2011). Barker, Bosco et Oandasan (2005) décrivent les aptitudes qu’un leader devrait posséder afin de faciliter l’implantation de PFI. Ils le décrivent comme ayant un rôle majeur de communication, notamment avec les décideurs, dans le but de faciliter l’acquisition des ressources financières et humaines nécessaires à la mise en œuvre du projet. Le leader possède aussi un rôle de conviction, notamment avec les partenaires potentiels du projet afin de permettre à ce dernier d’être perpétué. Le leader développe également d’autres leaders qui vont pouvoir porter le projet encore plus loin. Finalement, le leader est déterminé et passionné envers le projet de PFI. Dans leur étude, Barker, Bosco et Oandasan (2005) ont effectué une recherche qualitative auprès de 12 informateurs clés provenant de différents milieux universitaires au Canada afin de connaître les facteurs influençant l’implantation de PFI. Parmi les milieux universitaires à l’étude, un seul était situé au Québec. De plus, ces auteurs ont soulevé le petit nombre d’études qui se sont penchées sur l’analyse des facteurs reliés à l’implantation de PFI en utilisant une méthodologie qualitative.

En terminant, bien que le leader puisse avoir une influence positive relativement à l’implantation d’un projet, le leader peut également avoir une influence négative (Greenhalgh

et al. 2004). En effet, si le projet n’est pas attrayant pour le leader, le projet ne bénéficiera pas

de son soutien (Locock et al. 2001). Ceci permet d’ailleurs un parallèle avec une autre caractéristique des ressources humaines à considérer, soit les habiletés. En effet, si les acteurs concernés par l’adoption du programme possèdent les habiletés pour y arriver, cela accroit les possibilités que le programme soit adopté (Ferlie et Shortell 2001; Gladwin, Dixon et Wilson 2002).

2.6.2.4 Préparation du système pour l’innovation

Greenhalgh et al. (2004) reconnaissent que même si une organisation est ouverte au changement, elle peut ne pas être prête ou encline à accepter une innovation en particulier. Par le fait même, la considération formelle d’une innovation, par exemple un PFI, permet à l’organisation de se préparer ou non à l’innovation. À cette étape, le soutien des administrateurs est un élément qui a été soulevé par plusieurs (Greenhalgh et al. 2004; Barker, Bosco et Oandasan 2005; Reeves, Goldman et Oandasan 2007; Ho et al. 2008). En effet, les administrateurs peuvent jouer un rôle important notamment en lien avec la mise en place et la coordination des équipes interprofessionnelles (Begun, White et Mosser 2011;

Kapral 2011). Ce soutien administratif comprend notamment l’évaluation des implications. D’ailleurs, lorsque l’évaluation des implications a été entièrement réalisée, il y a davantage de possibilités que l’innovation soit mieux assimilée et par la suite mieux implantée (Gustafson et al. 2003). De plus, si les personnes favorables au projet sont plus nombreuses et sont stratégiquement mieux placées que les opposants, il y a davantage de chances que le projet soit assimilé (Champagne et al. 2001; Gustafson et al. 2003). Dans ce contexte, le leader peut avoir un impact considérable en acquérant l'appui des autres membres de l’organisation (Greenhalgh et al. 2004).

En ce qui concerne les PFI plus particulièrement, la littérature sur le sujet soutient que ceux- ci nécessitent des ressources spécifiquement dédiées à cette fin (CIHC 2008; Clark 2011). D’ailleurs, Ho et al. (2008) mentionnent que le succès de l’implantation de PFI nécessite le soutien des administrateurs, et ce, à tous les niveaux, par le biais de leur autorité notamment en lien avec les politiques éducationnelles et l’attribution de ressources. De plus, Gilbert (2004) croit que le principal obstacle structurel à surmonter pour l’implantation de PFI est le fait que les universités (facultés et départements) ne reconnaissent pas l'enseignement interdisciplinaire comme une forme d'activité universitaire nécessaire. De ce fait, Reeves, Goldman et Oandasan (2007) notent que les administrateurs ne dévouent pas les ressources humaines nécessaires afin de permettre l’élaboration et la mise en place des différentes phases du projet. Enfin, comme au niveau systémique, un financement destiné à appuyer l'élaboration, la mise en œuvre et l'évaluation des PFI constitue un incitatif important (Gilbert 2004; Curran, Deacon et Fleet 2005; Reeves, Goldman et Oandasan 2007). Par ailleurs, aucune de ces études n’a été effectuée dans le contexte organisationnel d’un CSSS au Québec.