aPProPriation
du collecticiel
Pour la gestion de
Projets
les structures organisationnelles adoptent peu à peu les solutions offertes
par les collecticiels afin d’organiser et de gérer leurs projets. ces projets sont
conduits de façon autonome pour mieux répondre aux exigences du marché,
et ils s’influencent mutuellement pour former un réseau. dans le cadre d’une
première étude, le collecticiel acSP a été intégré à une organisation de type
projet-réseau afin que soient relevés les processus d’appropriation de l’outil
technologique.
1.
introduction
Comme nous l’avons souligné dans l’introduction générale de ce document, les entreprises sont désormais contraintes d’adopter un mode plus flexible de leur orga-
nisation du travail en vue de réagir rapidement aux exigences de leur environnement (de Terssac & Lompré, 1994) Pour être intégrée, cette flexibilité organisationnelle exige une plus grande autonomie des groupes de travail dans l’entreprise, basée sur de nouveaux paradigmes en émergence : le projet et le réseau (Larrasquet, 1999)
Le projet est devenu une variable stratégique pour l’entreprise Pomian et al. (1997, p 19) soulignent que le projet « s’inscrit de plus en plus – mais de manière contrastée selon les secteurs industriels – sur la réalisation d’objectifs visant, à la fois, l’amélioration de la productivité globale et de la qualité des produits, l’augmentation de la flexibilité et de la fiabilité technique des installations »
L’organisation-projet, qui se veut non-hiérarchique mais transversale, est cen- trée sur la notion de groupe et de travail en équipe Les groupes sont polarisés sur des tâches plus ou moins finalisées et délimitées, exprimées sous la forme de résultat à at- teindre où la maîtrise du temps est fondamentale L’évolution de l’organisation vers une
structure-projet est accompagnée par un renforcement des liens qui unissent les individus
et les groupes entre eux Une coopération importante et une communication renforcée est « au centre des démarches-projets qui multiplient les échanges, les réunions et le travail collectif » (Petit & Dubois, 1998)
L’entreprise qui intègre une organisation par projets gère un portefeuille de
projets, c’est-à-dire un ensemble de projets dont les acteurs sont généralement impliqués
dans plusieurs projets simultanés L’organisation-projet, de par les relations inter-projets et intra-projet qu’elle suscite, est intimement liée à l’organisation-réseau, qui multiplie les liens entre les projets et leurs acteurs Hougron (2001) relève en effet que le projet peut dépendre du choix ou des actions qui sont inclus dans d’autres projets Dans ce cas, il importe d’identifier les liens entre les projets, non seulement en termes d’objectifs ou de moyens matériels, mais aussi en termes de ressources humaines
Dès lors, les collecticiels sont un moyen de gérer ces nouveaux modèles orga- nisationnels Pour Bitouzet, Fournier et Tézenans du Montcel (1997), les technologies de l’intranet s’imposent comme une condition nécessaire à la conduite de ce changement Selon eux, ces technologies permettent « de mettre en place une organisation performante » fondée sur le maillage des intelligences et une plus grande cohérence de l’entreprise Les moyens financiers, les services à apporter aux utilisateurs et les ressources humaines sont alors optimisés à travers une exploitation centralisée des données nécessaires au fonction- nement organisationnel Les technologies de l’intranet favorisent le développement de l’or- ganisation-réseau par 1) une diminution du nombre de niveaux hiérarchiques dans l’entre- prise ; 2) un accès unique à l’information (Single Point Of Contact) ; 3) et une ouverture potentielle à tout nouvel utilisateur qui doit s’intégrer à un projet déjà commencé
les nouvelles organisations reposent sur un modèle de type projet-
réseau les nouvelles organisations reposent sur un modèle de type projet-
2.
objectifs
Sur la base de ces observations, l’objectif de cette étude est d’analyser la mise en place d’un collecticiel au sein d’une organisation La question qui nous intéresse ici est de savoir dans quelle mesure l’outil collaboratif permet le développement de l’orga- nisation par projets, et s’il peut répondre aux besoins de l’organisation-réseau
De plus, nos observations ont porté sur l’appropriation du collecticiel par les acteurs de l’organisation, afin de relever les processus de résistance éventuels ainsi que les redéfinitions du travail induites par l’outil technologique
3.
méthodes
3.1.
contexte d’étude et PréSentation de l’organiSation
Le collecticiel ACSP (présenté dans le chapitre 4) a été introduit au sein d’un laboratoire d’étude et de recherche sur les procédés de projection thermique Ce la- boratoire, qui regroupe 68 personnes, chercheurs et contractuels, a la particularité de travailler étroitement avec de grands groupes industriels nationaux et internationaux Dans ce cadre, le laboratoire gère une quarantaine de projets par an (à forte connota- tion industrielle), dont la durée s’étend généralement sur plusieurs mois, voire plusieurs années
Le laboratoire est réparti sur 3 sites : l’un accueille les bureaux de recherche et administratifs, un autre est constitué du parc des machines de projections thermiques, le troisième est une extension de recherche spécialisée dans certains procédés de projec- tion
Jusqu’en 2001, la structure organisationnelle du laboratoire était pyramidale, et une grande partie de la gestion des projets (coûts, délais, validation des rapports d’ac- tivités, répartition des ressources entre les différents projets, etc ) était assurée par le di- recteur du laboratoire Avec la multiplication des contrats et des partenariats industriels, le directeur n’a plus été en mesure de coordonner à lui seul l’ensemble des projets Une solution de coordination autonome a donc été recherchée
C’est dans ce contexte que le collecticiel ACSP a été proposé au laboratoire, avec pour objectifs de :
• permettre une traçabilité des projets pour développer une mémoire organisa-
tionnelle (Sauvagnac & Falzon, 2000) afin de mieux faire demain sur la base d’aujourd’hui ;
• permettre la gestion individuelle des différents projets de recherche du labo- ratoire, qu’ils soient internes ou contractuels, notamment en ce qui concerne l’administration des moyens humains et matériels ;
• permettre la gestion globale et croisée, par le responsable du laboratoire, des moyens humains/matériels et des ressources financières dédiés aux différents projets ;
• offrir un atelier commun de conduite de projets à destination de l’ensemble des acteurs du laboratoire, ainsi qu’à des acteurs extérieurs préalablement dé- finis par les chefs de projets (documentation en ligne, protocoles de recherche, forum, échanges de documents, etc ) ;
• offrir un accès sécurisé aux utilisateurs internes et externes au laboratoire L’ASCP est resté accessible à l’ensemble des acteurs du laboratoire, qu’ils soient responsables, chefs de projets, assistants techniques ou administratifs, techniciens ou ingénieurs de recherche Notons pour finir que les acteurs n’étaient pas contraints d’utiliser le collecticiel, mais qu’ils y étaient fortement invités Le directeur du labora- toire a clairement indiqué que tous les projets seraient, à terme, gérés et conduits par l’intermédiaire de l’ACSP
3.2.
démarche d’imPlantation de l’acSP
L’intégration d’une technologie comme l’ACSP au sein d’une organisation n’est pas une démarche anodine Depuis longtemps, la psychologie du travail et des or- ganisations aborde les processus du changement organisationnel (Bernaud & Lemoine, 2000 ; Lemoine, 1992 ; Louche 2002) et propose des méthodes d’accompagnement au changement (De Blasis, 1992 ; Fraccaroli, 2002)1
Avec l’obligation de nous adapter aux contraintes imposées par l’organisation d’accueil (contraintes horaires, budgétaires, mais aussi nécessité de s’adapter à la dispo- nibilité des acteurs de l’organisation), nous avons élaboré une démarche d’implantation progressive de l’ACSP, en nous centrant principalement sur l’information, la sensibilisa- tion, la formation et l’accompagnement des futurs utilisateurs Cette approche reprend celle décrite par Louche (2002)
1 On pourra, par exemple, se reporter à la méthode OSSAD (Dumas & Charbonnel, 1990) qui est axée principale-
les attentes du laboratoire vis-à-vis du collecticiel sont multiples
Cette démarche a suivi trois étapes fondamentales que nous décrivons dans les paragraphes suivants (ces étapes ont fait l’objet d’une modélisation par la méthode SADT Nous présentons cette méthode, ainsi que la modélisation des étapes d’implan- tation de l’ACSP au sein du laboratoire, en annexe 1)
Etape 1 : Positionnement de l’étude et planification de l’implantation de l’ACSP
Cette première étape, d’une durée de 4 mois, a consisté à évaluer la situation existante en termes de connaissances, de méthodes, d’outils utilisés et d’organisations appliquées, dans le cadre de la réalisation de projets collaboratifs de recherches ou en lien avec des industriels Cette étape a nécessité l’observation et l’analyse des projets en cours au sein du laboratoire afin de répondre au mieux à la demande et de procéder à une analyse du besoin Une première réunion d’information, à laquelle était invité l’ensemble des membres du laboratoire, devait permettre de sensibiliser les acteurs à l’introduction de ce nouvel outil au sein de leur organisation
Etape 2 : Implantation de l’ACSP et accompagnement au changement
Cette deuxième étape, qui s’est déroulée sur une période de 5 mois, s’est atta- chée à déployer une première version de l’ACSP en y effectuant tout l’accompagnement nécessaire du point de vue des aspects organisationnels, techniques et humains Pour ce faire, une deuxième réunion d’information a porté sur la description des fonctionnalités de l’ACSP Puis, plusieurs jours de formation à l’ACSP, répartis sur trois semaines, furent proposés à l’ensemble du personnel du laboratoire Ces formations ont non seulement permis d’expliquer concrètement le fonctionnement de l’ACSP, mais ont également servi à accompagner les chefs de projet dans la création et l’organisation de leur projet- ACSP Ces formations ont eu également un rôle prépondérant dans notre démarche puisqu’elles ont mobilisé la participation active des utilisateurs dans le processus de changement organisationnel Cette approche est depuis longtemps décrite comme une mesure indispensable au changement, à travers laquelle les acteurs ne peuvent être consi- dérés comme « les pantins passifs d’une révolution informatique qui se ferait dans leur dos » (Muhlmann, 2001)
Pour finir, un accompagnement individuel sur le terrain a été proposé en vue de répondre aux différentes questions qui pouvaient être posées concernant l’utilisation de l’ACSP Trois personnes de l’ERCOS, expertes dans l’utilisation de l’ACSP, ont assuré un service de formation et de conseil durant quatre mois
Etape 3 : Usage quotidien et perspectives de développement de l’ACSP
Pour finir, une troisième étape, toujours en cours à ce jour, a consisté à re-
la démarche d’intégration du collecticiel au sein de l’organisation a suivi 3 étapes la démarche d’intégration du collecticiel au sein de l’organisation a suivi 3 étapes
cueillir les retours d’expérience de l’utilisation de l’ACSP pour proposer une version du collecticiel qui répondrait davantage encore aux besoins et aux attentes du laboratoire Cette étape est décrite comme l’une des plus fondamentales par De Blasis (1992), pour qui il est important de « laisser les utilisateurs s’approprier l’outil après formation, d’as- surer le suivi constant d’assistance en cas de besoin, puis de revoir avec eux l’ensemble de la situation après une période d’au moins six mois »
Cette étape fait l’objet d’une démarche itérative, puisque chaque modification de l’ACSP fait l’objet d’une nouvelle procédure d’information, de formation éventuelle et d’accompagnement
Nous illustrons, dans la figure 33, les différentes étapes qui ont constitué la démarche d’intégration de l’ACSP
Figure 33 : Etapes d’intégration de l’ACSP au sein du laboratoire d’étude et de
recherche sur les procédés de projection thermique
3.3.
méthodologie d’oBServation
Grâce au module pour la recherche de l’ACSP décrit dans le chapitre 4 (pa- ragraphe 2 4), il nous a été possible d’observer la manière dont l’ACSP prenait place au sein du laboratoire et, par conséquent, quel était son impact sur l’organisation Les données recueillies par l’ACSP ont été enrichies par plusieurs entretiens semi-directifs, menés avec les principaux acteurs du laboratoire
Notre période d’observation et de recueil de données s’est déroulée sur toute une année calendaire, c’est-à-dire sur une période de 52 semaines
4.
résultats
Nous nous proposons de présenter les résultats issus de notre étude en trois parties Dans une première partie, nous commencerons par présenter plusieurs ré- sultats généraux liés à la manière dont l’ACSP a pris place au sein de l’organisation du laboratoire Nous chercherons alors à savoir si, et comment, l’ACSP a permis le déve- loppement de l’organisation-projet Nous montrerons dans quelles limites il est possible d’attribuer à l’ACSP les changements opérés dans l’organisation
Dans une deuxième partie, nous aborderons plus précisément la manière dont les acteurs de l’organisation se positionnent vis-à-vis du travail collectif assisté par ordi- nateur Au delà de la démarche imposée par le laboratoire, il nous importe de connaître l’implication réelle des utilisateurs dans l’organisation-projet
Dans une troisième partie, nous présenterons une étude de cas sur la base des modifications apportées par le collecticiel vis-à-vis de l’activité d’un acteur de l’organi- sation
4.1.
organiSation deS ProjetS Par le collecticiel
4.1.1. Présentation des données
Sur l’année, 11 projets (que nous avons nommés de A à K) ont été enregistrés dans l’ACSP, pour une quarantaine de projets gérés par le laboratoire Les 11 projets sont tous différents, en termes de durée, de coût, de délais, et n’impliquent pas tous le même nombre d’acteurs
Nous présentons, dans le tableau 4, chaque projet enregistré dans l’ACSP en fonction de sa durée et du nombre d’acteurs inscrits dans ce projet et sur d’autres projets parallèles
Tableau 4
Configurations des projets enregistrés dans l’ACSP au cours de l’année de notre étude.
Projets Durée totale
(en semaines) Nombre d’acteurs inscrits Nombre d’acteurs inscrits sur d’autres projets
Projet A 209 8 4 Projet B 179 4 3 Projet C 169 3 1 Projet D 21 8 7 Projet E 22 5 4 Projet F 80 3 3 Projet G 30 7 5 Projet H 26 3 1 Projet I 139 7 5 Projet J 100 4 4 Projet K 139 5 1
Nous pouvons observer une grande diversité des projets enregistrés dans l’ACSP : certains projets réunissent 3 acteurs (chef de projet et acteurs-métier) comme les projets C, F et H, alors que d’autres projets peuvent réunir jusqu’à 8 acteurs (projets A et D) Nous observons également des durées de projet qui s’étendent de 21 semaines (soit près de 5 mois pour le Projet D) à 209 semaines (soit près de 4 ans pour le Projet A) Les projets inscrits dans l’ACSP mobilisent en moyenne 5 personnes et s’étalent sur
une durée moyenne de 101 semaines
Durant l’année de notre étude, la plupart des projets en cours se déroulaient de façon simultanée (figure 34)
Sur une période de 9 semaines (de la semaine 17 à 26), 10 projets étaient traités simultanément Seules les 5 premières semaines n’ont vu que 5 projets développés en même temps
En comparant le nombre d’acteurs inscrits sur un projet, avec le nombre d’ac- teurs inscrits sur plusieurs projets simultanément (tableau 4), nous remarquons que plus de la moitié des acteurs travaillent sur plusieurs projets en parallèle (une moyenne de tous les projets indique que 50 % des acteurs sont mobilisés sur plusieurs projets)
En liant les différents projets et les acteurs qu’ils ont en commun, nous obser- vons que dans tous les projets chaque acteur est impliqué dans au moins un autre projet (figure 35)
Figure 35 : Liens entre les projets en fonction du nombre d’acteurs en commun
Un acteur peut quelquefois être impliqué dans 8 projets simultanément En moyenne, chaque acteur travaille sur 2 projets en même temps
4.1.2. discussion
Ces premières remarques montrent que l’ACSP n’est pas utilisé pour la confi-
la plupart des acteurs de l’organisation travaille sur plusieurs projets en parallèle la plupart des acteurs de l’organisation travaille sur plusieurs projets en parallèle
guration d’un projet particulier Au contraire, le collecticiel semble pouvoir accueillir des projets très variés, en termes de durée, d’effectifs et, peut-on en conclure, en terme de coût La diversité des projets tend à prouver que l’ACSP peut réellement prendre place au sein de l’organisation Certaines études (De Blasis, 1992) ont déjà montré que l’adaptation du collecticiel à la structure organisationnelle constituait une des premières conditions pour qu’il soit utilisé, et pour qu’il s’inscrive donc dans le processus de déve- loppement de l’organisation
L’organisation-projet intégrée à la structure du laboratoire est intimement liée à l’organisation-réseau : nous sommes en présence d’un ensemble de projets liés les uns aux autres, et dont les acteurs sont impliqués dans plusieurs projets en parallèle en ac- cord avec les observations de Larrasquet (1999) Dans cette configuration, on devine que la gestion des différents projets demande une forte coordination de la part des res- ponsables Il s’agit, en effet, de ne pas affecter à un acteur une charge de travail de 100 % sur un projet si cet acteur est convoité par d’autres projets parallèles Le module ACSP de gestion des tâches et des ressources permet ce type de coordination
La figure 35 montre la complexité des liens entre les projets et la répartition des acteurs entre les projets Nous retrouvons sous cette configuration l’organisation
polycellulaire décrite par Raynal (1996)
Dans ce cadre, l’ACSP semble apporter une réponse aux chefs de projets et à l’organisation-projet Le collecticiel permet, en effet, de structurer la répartition des ressources humaines et d’en obtenir une vision globale, relative à l’organisation L’ACSP permet également de favoriser l’organisation-projet-réseau (Larrasquet, 1999) en dévelop- pant une structure non hiérarchique, mais régulée par de multiples intraprises (D’Am- boise & Verna, 1993) sous la tutelle des chefs de projet Lors d’un entretien, un chef de projet a confirmé l’autonomie de plus en plus importante donnée aux projets du laboratoire : « Avant, il fallait que je fasse valider toutes les étapes de mon travail par Mr X, le directeur du laboratoire Aujourd’hui, mon projet est de plus en plus autonome Je le gère comme je veux, tout en informant bien entendu le directeur qui ne me corrige plus »
Notons pour finir que l’organisation de notre étude s’inscrit dans le modèle de l’organisation planétaire1, tel qu’il est défini par Ottosson (1999) Ce type d’organisation
repose sur une structure par projet, à travers laquelle le travail en équipe joue un rôle essentiel L’organisation planétaire reprend la métaphore des multiples planètes qui com- posent un système solaire : chaque planète « fonctionne » de façon autonome, mais in- fluence (et est influencée par) les autres planètes De même, les projets de l’organisation
le collecticiel révèle une structure d’organisation-projet et d’organisation- réseau le collecticiel révèle une structure d’organisation-projet et d’organisation- réseau organisation Polycellulaire Structure organisationnelle qui privilégie une mobilisation transversale (non hiérarchique), dynamique et autonome des ressources humaines. organisation Polycellulaire Structure organisationnelle qui privilégie une mobilisation transversale (non hiérarchique), dynamique et autonome des ressources humaines.
planétaire sont gérés indépendamment les uns des autres, mais contribuent à l’équilibre
général de l’organisation de par les nombreux liens et les influences qu’ils entretiennent avec tous les autres projets
4.2.
aPProPriation du collecticiel Par leS acteurS de l’organi-
Sation
4.2.1. Présentation des données
Afin de mesurer l’appropriation du collecticiel par les acteurs de l’organisation, nous avons dressé une chronologie du nombre de connexions à l’ACSP durant toute l’année calendaire (figure 36) Nous y avons associé les différentes étapes de notre dé- marche d’implantation du collecticiel (ces étapes ont été décrites dans la section 3 2)
Figure 36 : Evolution du nombre de connexions hebdomadaires à l’ACSP, tout
projet confondu (à noter que les connexions se poursuivent au delà de la 52e
semaine)
Nous observons trois grandes périodes dans les connexions à l’ACSP :
• Une première période, marquée par les formations qui se sont déroulées entre la 5e et la 7e semaine, pendant laquelle les connexions au collecticiel sont nom-
breuses (durant la 6e semaine, nous avons enregistré 76 connexions) Durant
cette période, qui marque le début de l’utilisation de l’ACSP, les acteurs de
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
Semaines de l'année étudiée
Nombre de connexions à l'ACSP
Période 1 (M = 39 ; s = 26.9) Période 2 (M = 8.8 ; s = 8.1) Période 3 (M = 19.9 ; s = 13.2) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
Semaines de l'année étudiée
Nombre de connexions à l'ACSP
Période 1 (M = 39 ; s = 26.9)
Période 2 (M = 8.8 ; s = 8.1)
l’organisation s’inscrivaient dans une phase d’apprentissage, et les exercices qui leur étaient proposés reposaient sur la familiarisation des fonctions du collecticiel Cette période n’est donc pas représentative d’une utilisation libre de l’ACSP puisqu’elle était marquée par les besoins pédagogiques
• Une seconde période, qui court de la 8e semaine à la 23e semaine, affiche
une diminution progressive des connexions au collecticiel Cette période est