Chapitre 4 : Pilotage du progrès au sein d’une grande entreprise internationale multisite
11. Genèse d’une collaboration « créatrice »
11.8. Les difficultés rencontrées par l’entreprise Valeo nécessitant une intervention
en stratégie et organisation auprès des Directions générales. Valeo rencontrait plusieurs difficultés qu’un cadre supérieur de l’entreprise résumait ainsi:
Des stratégies lancées, mais non suivies d’effets : Plan A, Plan B, Plan C, etc. ;
Des usines aux niveaux de maturités différents : Pays industriels, émergents, nouvelles acquisitions ;
Des objectifs clairs, mais sans méthode claire pour les atteindre ; Des reportings peu exploitables s’appuyant sur des chiffres différents ; Des bonnes idées non réutilisées ;
Le directeur de l’audit interne du groupe nous explique ci-dessous, la nécessité qu’il y avait à trouver des solutions à ces problèmes :
«… Les 5 axes18 existent depuis les années 90…... Pour pouvoir mesurer le degré d’application des 5 axes, il y avait un questionnaire qui servait de référentiel d’audit. Il existait des roadmaps pour aider les gens à comprendre comment implanter telle ou telle méthodologie, tel ou tel processus sur un axe donné mais il n’ y avait pas de relation entre les roadmaps et les questionnaires d’audits. Sur le terrain, on regardait les roadmaps de temps en temps mais ce n’était pas un outil de management quotidien ».
Comment vous est venue l’idée de changer vos pratiques ?
« D’abord le référentiel précédent avait vieilli, des méthodologies avaient évolué, il fallait
donc le mettre à jour ; les résultats que l’on obtenait sur les audits (une note sur 100 c'est-à- dire les nombres de questions positives sur l’ensemble des questions), n’étaient pas toujours en phase avec les résultats opérationnels des sites et des divisions.
Le management du groupe se posait des questions sur la pertinence du référentiel parce qu’on avait des résultats d’audit qui semblaient être bons dans certains cas et des résultats opérationnels, financiers, de qualité qui n’allaient pas dans le même sens.
Nous nous sommes donc dit que les méthodologies, les processus décrits par le référentiel avaient vieilli et qu’il fallait donc mettre le référentiel à jour ; le référentiel dans son état actuel entraîne une différence entre les résultats des audits et les résultats opérationnels. Progressivement, on s’est dit que le questionnaire (servant d’instrument de contrôle du référentiel) tel qu’il est formalisé aujourd’hui, ne permettait pas de saisir la progression et ou la maturité dans les domaines visés ».
Nos entretiens avec des acteurs clés du dispositif au sein de Valeo ainsi que des entretiens avec le directeur du cabinet de conseil nous permettent de définir de manière plus précise les objectifs assignés à ce nouveau dispositif de gestion :
permettre à la Direction générale d’avoir une vision réelle des processus vitaux de l’entreprise : avoir une vision fidèle des usines, de leurs niveaux de maturité dans de tel ou tel domaine … ;
uniformiser les exigences de progrès dans le groupe : avoir les mêmes niveaux d’exigence dans toutes les branches du groupe et les faire appliquer efficacement ; guider les usines à satisfaire les exigences d’amélioration : il ne s’agira plus
seulement de dire aux usines ce qu’elles doivent faire, mais il faudra leur montrer comment faire ;
permettre aux usines de se positionner sur une échelle de progrès pour se fixer des objectifs et s’autoaméliorer ;
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La méthode 5 Axes est la pierre angulaire de la culture d'entreprise de Valeo. Elle a pour objectif de permettre à l’entreprise d'atteindre l'excellence et la satisfaction du client, au travers: de l'implication du personnel, du système de production Valeo (SPV), de l'innovation constante, de l'intégration des fournisseurs et de la qualité totale. Pour que cette méthode puisse être appliquée partout dans le monde, chaque collaborateur de Valeo suit une formation "5 Axes".(Source Valeo)
repositionner le métier d’auditeur interne pour améliorer la pertinence et l’efficacité des audits.
Les méthodes disponibles sur le marché sont jugées inadaptées par la Direction générale pour répondre aux besoins « spécifiques » de l’entreprise. Pour un des cadres supérieurs de l’entreprise, le Directeur des systèmes d’information du groupe, les méthodes de type CMMI par exemple « sont beaucoup plus détaillées et donc le travail administratif pour mettre en ordre ces méthodes me paraît lourd. Elles ne prennent pas assez en compte les
problématiques managériales ». Ci-dessous un extrait d’un entretien avec le directeur des
systèmes d’information du groupe.
Pourquoi ne pas utiliser les méthodes de types CMMI19, CobiT20 ou ITIL21 ?
« Les trois ont une logique processus. Pour CobiT, on liste les 40 processus de l’informatique et on les met sous contrôle ; pour ITIL, c’est pareil, c’est un sous ensemble orienté exploitation ; le CMMI est plus orienté développement.
Elles sont beaucoup plus détaillées et donc le travail administratif pour mettre en ordre ces méthodes me paraît plus lourd.
Elles n’adressent pas bien les problématiques managériales. Mais ce ne sont pas des mauvaises méthodes ; ce qu’elles ne font pas du tout, c’est une homogénéisation des différents processus. En effet, ce qui est important pour une division (les usines), c’est d’être homogène, ne pas être excellent dans un domaine et mauvais dans l’autre. Ce qu’il faut, c’est se caler par rapport aux standards Valeo ».
A la suite du constat ci-dessus, l’entreprise a entamé un travail collaboratif avec le cabinet de conseil MNM Consulting dont l’output devait être :
Le déploiement d’un dispositif de progrès permettant au sommet stratégique d’avoir une vision réaliste de la progression des sites sur des « standards » de l’entreprise ;
Aux sites d’autoprogresser dans la mise en place des standards de l’entreprise ; Aux audits de refléter fidèlement « l’état » des sites.
19 Le Cmmi (Capability Maturity Model Integration) est un modèle de maturité d'évaluation pour le développement de
systèmes, de produits matériels et/ou de logiciels. Il a pour objectif la maîtrise des processus d'ingénierie et par conséquent la maîtrise de la qualité des produits et des services issus de ces processus
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Cobit est considéré comme l’intégrateur des meilleures pratiques en technologies de l’information et le référentiel général de la gouvernance des SI qui aide à comprendre et à gérer les risques et les bénéfices qui leur sont associés. Les bonnes pratiques formalisées par Cobit sont issues d’un consensus des experts.
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L'Information Technology Infrastructure Library regroupe l’ensemble des meilleures pratiques dans le domaine informatique. ITIL a été créé à l’initiative de l’agence centrale des télécommunications de Grande-Bretagne à la fin des années 80.