Densité et longueur libre des dislocations

Sauípe. O Reserva Imbassai terá três fases e deverá ser concluído em oito anos, mas a primeira etapa deverá ficar pronta no primeiro semestre de 2007. Depois de finalizado, o empreendimento terá hotéis (com um total de 850 apartamentos) e unidades habitacionais (casas e apartamentos), além de clube de esporte e lazer, com campos de tênis, vôlei, futebol, kids club, beach club, centro náutico, para atividades de vela, windsurf, kitesurf, pesca, área comercial e de eventos culturais, com bares, restaurantes, lojas de artesanato, lojas de conveniência e espaço para eventos ao ar livre.

pagamento antecipado de todas as refeições, bebidas, passeios e atividades realizadas dentro do resort. O conceito se estende até às gorjetas, que são proibidas.

A unidade em Sauípe foi inaugurada em 2000 e possui 24.600 m2 de área construída, com 324 apartamentos distribuídos em quatro torres, cinco restaurantes, cinco bares, uma boate, sala de ginástica, um spa e um salão de conferência com capacidade para 360 pessoas, além de piscina, uma praça de eventos onde são realizados shows com bandas de sucesso, e uma loja de artigos diversos.

Emília Guerra, gerente de Recursos Humanos, lembra dos desafios que envolveram a contratação de pessoal local na época da abertura do resort:

“No início de 2000, traçamos a política de contratação de funcionários. Esta previa contratação de 60% de mão-de-obra local, uma vez que a rede entende que o empreendimento só cresceria se a comunidade também crescesse [...] Foi feito trabalho de base com os líderes (das comunidades), fomos a cada comunidade e sentamos nas escolas e em outros locais.[...] Na época de seleção os líderes divulgavam na comunidade e os ônibus iam buscá-los para participar do processo seletivo.”

“Precisei adaptar a ficha criando um campo para apelido pois ninguém conhece as pessoas pelo nome. Ligava para o orelhão e pedia para chamar o ‘ filho de Dinha’ e tinha que aguardar eles irem a cavalo ou bicicleta para chamar as pessoas. As dificuldades foram muitas, mas valeu a pena.”

A gerente lembra que todos os métodos de seleção de pessoas empregados habitualmente na área de recursos humanos tiveram que ser revistos. As exigências tiveram que ser adaptadas à realidade do local: “Não precisava ter experiência anterior [...] ter um sorriso no rosto e vontade de aprender e atender as pessoas era o que buscávamos, mais nada”.

O número de funcionários contratados nas comunidades locais é controverso. Enquanto na entrevista pessoal, com a gerente de Recursos Humanos, foi apresentado o percentual de 70% (note que e a entrevistada evidenciou que este é um número que não apresenta grandes variações desde a inauguração do resort), no questionário escrito, a respondente – Vadjase Santos – apontou este valor como sendo de 50%. Apesar da diferença, é importante ressaltar que o critério de mão-de-obra local utilizado pelo Breezes é mais restrito do que o dos demais resorts uma vez que “são considerados locais pessoas que, além de morador, tenham raízes (como família, e parentes) na região”.

Apesar de não dispor de informações precisas sobre a ocupação dos resorts que compõem o Costa do Sauípe, várias fontes indicam o Breezes como líder de ocupação no Complexo, além de apresentar um menor número de eventos. Estes fatores apresentam reflexos na contratação de mão-de-obra, onde a baixa variação na taxa de ocupação permite um quadro de funcionários mais estável, resultando na diminuição de contratação de funcionários extras. Sendo assim, estes representam um número reduzido dentro da organização. Contudo, quando há necessidade de contratação de extras, o RH busca, diretamente, pessoas que morem nas comunidades vizinhas ao Complexo. Nesses casos, a gerente de RH afirma estar cadastrando pessoas da comunidade que têm seu próprio negócio (barraca de praia, barco de pesca, agricultura ou artesanato) e, portanto, não têm interesse num emprego convencional, mas gostariam de ter uma renda extra.

A grande diferença entre a natureza do empreendimento e a realidade das comunidades locais exigiu a realização de um trabalho de melhoria de auto-estima, antes do início de treinamentos de qualificação em cargos hoteleiros. Também foi necessário um elevado nível de treinamento para buscar suprir a falta do ensino formal ou o baixo nível daqueles que tiveram acesso ao ensino formal. Os esforços de treinamento têm garantido promoções e a ocupação de alguns cargos de supervisão pelos moradores da comunidade local, mas esses ainda representam um percentual muito pequeno do total de cargos de supervisão e gerência – apenas 2%.

COUTO (2003) lembra que a política de oportunidade de primeiro emprego e de treinamento intensivo reduz a insatisfação com os baixos salários, muitas vezes menores que os praticados pelas demais redes hoteleiras que atuam no Complexo. Emilia Guerra concorda que os salários são baixos e justifica esta distorção dizendo que o objetivo é desenvolver uma política salarial que possa manter todo o efetivo, evitando demissões na baixa temporada.

Desde a abertura, o Breezes buscou oferecer outras oportunidades para a comunidade, além da oferta de postos de trabalho. A loja localizada no lobby foi a primeira, dentro do Complexo, a ter produtos artesanais da região. Da mesma forma, data da inauguração a utilização de cestas confeccionadas por artesãs locais para acomodar as amenities nos apartamentos. Semanalmente, às sextas-feiras, acontece uma “feirinha de artesanato” onde o pessoal da região oportunidade de vender seus produtos aos hóspedes do Breezes. Existem apenas restrições em relação a produtos comestíveis, uma vez que as regras de segurança alimentar não permitem que nenhum alimento servido seja feito fora das cozinhas do hotel.

O vínculo com a comunidade é fortalecido através de duas ações: a festa junina e o trabalho social com as famílias. Todo mês de junho acontece o “São João da Aproximação”, uma festa junina realizada dentro do hotel, com quadrilhas e barraquinhas de comidas típicas da região servidas por membros da comunidade. Os alimentos, oferecidos nas barraquinhas, são preparados a partir de receitas trazidas por líderes da comunidade.

Para a inclusão das famílias são programadas visitas destas ao resort, para que conheçam e entendam melhor o dia-a-dia do parente que trabalha lá. Segundo Emília Guerra

" ... a dinâmica da hotelaria é diferente da maioria dos negócios. Os funcionários trabalham mais naqueles momentos em que os outros estão descansando, como finais de semana e feriados. Buscamos fazer com que ela [família] entenda essa diferença e apóie o funcionário. Aproveitamos a oportunidade para trabalhamos a higiene na família para evitar problemas de verminose, planejamento familiar, etc.”

As famílias também são envolvidas através do convite feito às escolas municipais das localidades vizinhas para trazer as crianças para passar um dia no hotel. O passeio inclui palestras sobre a importância da educação e outro tema relacionado a saúde e atividades de entretenimento nas áreas de lazer do Breezes.

A valorização da cultura local é percebida nos uniformes e na comida. É forte a presença da culinária regional no café da manhã, em que são servidos sucos, bolos e doces típicos. No jantar tem sempre algum prato específico. O ar de baianidade é reforçado pelos uniformes: os garçons usam camisas com motivos tropicais e as garçonetes vestidos em estilo afro, longos e confortáveis.

A iniciativa de apoiar os “... negócios locais através da compra de provisões de produtores locais e bens duráveis de manufaturas locais” citada por ISSA e JAYAWARDENA (2003, p.168) como uma prática da rede na Jamaica, também é verificada em Costa do Sauípe. Júlio Jost, gerente de alimentos e bebidas, menciona que foi feito um trabalho de desenvolvimento de fornecedores locais, que incluía etapas de prospecção e capacitação desses fornecedores. Assim, panificadoras - como a Doce Vida de Imbassaí - e produtores de hortifrutigranjeiros receberam apoio técnico para se adaptarem às condições e necessidade de pré-processamento do resort. Júlio Jost demonstra ainda preocupação com a competitividade econômica dos fornecedores:

“... o desafio é fazer com que os produtores locais sejam mais competitivos [proposta econômica mais favorável] do que os de Salvador.”

O gerente ainda menciona que existem casos em que as compras são feitas localmente devido ao “compromisso social”, pois em alguns casos não é economicamente vantajoso para o hotel. Jamara Souza Silva, coordenadora de compras, confirma a busca de fornecedores locais, mas ressalta que em muitos eventos não consegue trabalhar com eles, pois “... são muito pequenos e não têm a estrutura adequada”.

Em relação à proposta do Programa Berimbau de trabalhar a cadeia de agricultura da região eles dizem que “é um projeto muito bom, mas está demorando a ser implantado”.

Ainda sobre a relação entre as atividades do Berimbau e as dos resorts, Emília Guerra afirma que “Os trabalhos do hotel e os do Berimbau são independentes, mas há um reforço das atividades internas”. A entrevistada recorda as contribuições dadas na concepção do Programa Berimbau em que sugeriu que fosse feito um levantamento junto às nutricionistas dos resorts sobre as necessidades de insumos. Este levantamento teria como objetivo direcionar as atividades de produção agrícola da região. A gerente de RH menciona que “Até o ano passado havia reuniões regulares...” do Programa Berimbau, reconhecendo que agora é o momento das comunidades assumirem o programa e “caminharem por conta própria”.