IV. Synthèse et positionnement
IV.1. Caractérisation des compétences et référentiels
IV.1.3. Développement de méthodes et procédures
La dernière catégorie de contributions à la caractérisation concerne le développement de nouvelles démarches pour aider les experts de management dans leurs missions de définition des référentiels de compétences (informatisés ou non).
Pour instancier son modèle, [Harzallah 2000] a proposé une procédure de trois étapes : o Définition et structuration de l’entité aspect (E.A.) par :
§ Définition des sous aspects importants dans le domaine étudié, § Détermination des entités qui constituent chaque aspect, § Définition des relations de spécialisation.
Chapitre II
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o Instanciation du modèle et de ces différentes entités et relations ainsi que la définition des différentes ressources et leurs relations avec les occurrences de l’entité aspect (E.A.)
o Dérivation des ressources d’une compétence donnée par l’association des ressources de la mise en œuvre à une compétence donnée relativement à la relation de ces ressources avec les aspects.
La problématique des référentiels de compétences est intrinsèquement liée à la caractérisation des compétences. Elle revient à inventorier d’une part, les besoins en compétences requises par les missions d’une organisation et d’autre part, les compétences acquises par les membres de cette organisation. Pour la construction des référentiels de compétences, [Rault, 1993] synthétise les étapes du système d’inventaire et d’évaluation des compétences dans la figure (II-23). Le modèle précise que l’inventaire des compétences requises nécessite la mise en œuvre de quatre phases : définition d’une unité d’analyse, recueil des informations sur la situation de travail associée à l’unité d’analyse, élaboration du modèle de la structure des compétences et exploitation du référentiel.
Inventaire des compétences prouvées Inventaire des compétences potentielles BESOINS Inventaire des comp étences requises
ADEQUATION?
REGULATIONS (sorties opératoires) Comparaison des profils
par analyse des compétences Dimension Patrimoniale Dimension Op é rationnelle PRINCIPE FONDAMENTAL L’analyse du travail
Définition d’une unité d’analyse
Modélisation des comp étences (structure du référentiel) Traitement des informations
(contenu du r éférentiel) Recueil des informations
RESSOURCES Inventaire des compétences prouvées Inventaire des compétences potentielles BESOINS Inventaire des comp étences requises
ADEQUATION?
REGULATIONS (sorties opératoires) Comparaison des profils
par analyse des compétences Dimension Patrimoniale Dimension Op é rationnelle PRINCIPE FONDAMENTAL L’analyse du travail
Définition d’une unité d’analyse
Modélisation des comp étences (structure du référentiel) Traitement des informations
(contenu du r éférentiel) Recueil des informations
PRINCIPE FONDAMENTAL L’analyse du travail
Définition d’une unité d’analyse
Modélisation des comp étences (structure du référentiel) Traitement des informations
(contenu du r éférentiel) Recueil des informations
RESSOURCES
Figure II-23. Problématique des référentiels de compétences [Rault, 1993]
Plusieurs approches d’analyse des situations de travail dans une perspective de gestion de compétences ont été développées. Parmi ces méthodes, la méthode ETED (Emploi- Type Etudié dans sa Dynamique) a été développée par le C.E.R.E.Q. en 1990 [Mandon, 1990]. Cette méthode repose sur le concept d’emploi-type et regroupe des situations de travail qui, sous des formes diverses, présentent des spécificités communes (cohérentes du point de vue de l’acteur humain) par les démarches spécifiques mises en œuvre et leur finalité ainsi que par les savoirs
Analyse et pilotage des compétences
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mobilisés. Plus ancienne mais toujours d’actualité, la démarche groupes-métiers, développée par le G.R.E.T.A. (groupement d'établissements publics d'enseignement pour organiser des actions de formation continue pour adultes) au début des années 80, repose sur le principe que tout métier est constitué d’un ensemble d’opérations ponctuelles qui s’agrègent au sein d’une activité qui mobilise un ensemble complexe de connaissances.
Nous retrouvons dans [Rault, 1993] et [CNFPT, 2001] une liste des principales méthodes françaises telles que : La démarche fonction, développée par l’A.P.E.C (1979). La démarche "Développement et Emploi" (1981). La démarche cognitive, développée par C.O.R.O.M. (1987). La démarche ergonomique, développée par l’A.N.A.C.T. (1990). La démarche
formation, du C.N.A.M. (1991) …
La direction du développement des compétences du centre national de la fonction publique territoriale [CNFPT, 2001] a mis en œuvre un guide méthodologique pour l’élaboration des référentiels d’"emploi – activités – compétences", afin d’accompagner les managers. Cette démarche est élaborée sur quatre étapes comportant chacune trois phases complémentaires :
o Étape 1 : Recueil de données sur les emplois et les activités : Il s’agit dans cette première étape de recueillir des données les plus objectives et concrètes possibles sur l’emploi et son environnement (situation de travail), et de les appréhender à partir des contenus d’activités et ce que font concrètement les agents.
o Étape 2 : Analyse des données sur les emplois et les activités : Il s’agit ici d’ordonner les données recueillies, de les confronter entre elles, d’en faire une synthèse, d’en tirer les indicateurs communs et d’en dégager les complémentarités et les spécificités.
o Étape 3 : La déduction des compétences : Elle consiste à traduire les activités, conceptualisées et finalisées, en compétences associées puis à définir la combinaison des savoirs, savoir-faire et qualités nécessaires à la réalisation de chaque activité. o Étape 4 : Le traitement et la capitalisation de s données : Cette dernière étape est
une étape d’exploitation, qui consiste à faire l’identification des zones de proximité entre activités, compétences et emplois-type/métiers ; restitution ; capitalisation et diffusion.
Une stratégie similaire est proposée par [Vidal &al., 2002] pour définir un référentiel de compétences requises dans le cadre d’une gestion des risques au travail. La situation considérée dans cette approche est celle des incidents et accidents de travail. L’approche préconise quatre étapes distinctes :
o Etape 1 : Collection des données à partir d’un questionnement de l’opérateur afin de représenter la situation et d’identifier les classes des situations associées,
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o Etape 2 : Analyse des évènements et traitement d’une situation spécifique au regard du fonctionnement du modèle de l’opérateur dans cette situation,
o Etape 3 : Établir les différents liens entre le modèle de situation et celui de l’opérateur, o Etape 4 : Définir les compétences requises et construire référentiel.
En synthèse, cette partie fait ressortir certaines remarques :
On constate qu’il existe globalement quatre façons de procéder, toutes informelles et
empiriques, pour obtenir une caractérisation des compétences à partir de l’analyse des
situations (ou du poste de travail) :
o Observation et identification des différentes activités qui composent le poste de travail dans le cas où ce dernier est relativement simple.
o Auto description du poste par son titulaire qui aura la charge de noter tout ce qu’il a fait et les ressources qu’il mobilise pendant son activité.
o Enquête et interview semi structurés des acteurs sur leurs activités et les ressources déployées. Une cartographie de compétences est ensuite proposée pour la validation. o Analyse des incidents critiques et des conséquences positives et négatives puis
identification des comportements majeurs conduisant à ces conséquences.
Il est à noter aussi que la compétence est généralement distinguée dans la littérature selon deux types : compétence requise par une mission et compétence acquise par l’acteur. Or, la définition de la compétence est intrinsèquement liée à la notion de performance. La performance est une image de la différence entre les attentes d’une prescription (mission, tâche) et les résultats réels obtenus par la mise en œuvre d’une compétence. Dans ce sens, nous pouvons considérer que la mission est un premier élément de caractérisation de la compétence.
De même, la compétence est mise en œuvre pour supporter la réalisation d’une activité dans une situation donnée. Un deuxième élément de caractérisation de la compétence sera donc l’organisation réelle du déroulement de l’activité associée.
Viendra ensuite le troisième élément de la caractérisation qui est la définition, macroscopique, des différentes connaissances, qu’on peut considérer comme des composants internes de la compétence. Le quatrième élément est la description des autres composants qui sont de type capacités.
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