Les appellations et définitions du redressement sont nombreuses et nuancées. Toutefois, l’ensemble des appellations qui lui sont accordées s’articule autour de deux éléments : soit l’aspect de crise et l’intérêt des acteurs à maintenir les activités de l’entreprise.
Cependant, le redressement doit être distingué des trois autres types de changement organisationnel pouvant améliorer la performance des entreprises, à savoir : la revitalisation, la consolidation et le retournement de situation207.
La revitalisation peut être définie comme le passage pour une organisation, d’un état permanent de stagnation ou de faible performance à un état permanent de dynamisme ou de bonne performance. Une amélioration spectaculaire de la performance globale est enregistrée sur une période de cinq à dix ans.
207 D. G. Anderson, « Une démarche pour revitaliser les grandes entreprises », Revue française de gestion, N° 56-57, mars-avril-mai 1986, p.92-93.
Quelques ensembles produits X marchés X technologies viables (ex : une maison d’édition peut être sauvée par un best-seller ou une entreprise de textile par une bonne collection)
Un système de pouvoir capable de redresser l’entreprise
La probabilité de l’acceptation des mesures de redressement par le personnel
Les conditions nécessaires pour redresser une entreprise
La consolidation du développement : l’entreprise voit sa performance s’améliorer progressivement sur une longue période (quinze ou vingt ans, voire plus). C’est un processus d’accroissement progressif du savoir-faire dans différents domaines d’activité et pour différentes fonctions qui ne provoque qu’une amélioration lente de la performance globale.
Le retournement de situation : une telle évolution se produit lorsqu’une organisation arrive à retrouver un niveau de résultats passable après avoir traversé une période critique pendant laquelle la survie même de l’entreprise était en jeu. La durée moyenne d’un retournement de situation est le plus souvent d’un à trois ans, après quoi l’organisation et malgré tout ne fait que survivre ;
Le redressement : il a lieu lorsqu’une organisation très performante traverse une brève période de résultats moyens ou médiocres mais redevient ensuite aussi performante qu’auparavant. Ce type de changement est semblable à une revitalisation, si ce n’est que la période pendant laquelle les performances sont restées inférieures à la moyenne du secteur, avant que ne se produit le changement, a été très courte.
Il faut tout de même noter que dans la pratique, ces distinctions sont souvent floues. Selon la définition de D. Schendel, G. R. Patton et J. Riggs (1976)208, le redressement d’une entreprise en difficulté se conçoit comme « un enchaînement d’une période déclinante de quatre années au moins, suivie d’une période de redressement des résultats d’une durée analogue »209.
L’articulation de ces deux phases peut donner lieu à deux années d’hésitation au cours desquelles les résultats rechutent, après avoir marqué une première amélioration.
Malheureusement, ce recul de résultats n’entraîne des actions correctrices qu’à l’issue d’une période fort longue ; « lorsque l’ampleur du déclin ne permet plus qu’on l’ignore »210.
Le processus de redressement en lui même conserve ainsi un caractère étapiste à progression rapide. Le programme devant ainsi se présenter comme une séquence rationnelle d’actions conduisant à son aboutissement.
208 A partir d’une population de 1800 firmes analysées sur la période 1952-1971, les auteurs ont retenu 54 entreprises industrielles dont les résultats étaient disponibles et satisfaisaient à leur définition du redressement.
209 G. Koenig, op-cite, p. 89.
Toutefois, les changements opérés ne peuvent se limiter à des ajustements mineurs. Ils concernent l’ensemble de l’entreprise et relèvent plus de l’activité des dirigeants que d’une évolution favorable de l’environnement211.
Le processus développé par D. Schendel, G. R. Patton et J. Riggs en détaille le contenu de la manière suivante212 :
Schéma N°11: Les étapes du processus de redressement : modèle de Scendel, Patton et Riggs
Source : Modélisation par nos soins.
La première étape préconise différentes mesures qui s’accompliront en attendant que les premières manifestations des efforts de redressement se réalisent. Son objectif est d’assurer la survie à court terme de l’entreprise.
Quant aux phases qui succèderont aux mesures de survie, elles ont pour vocation d’accroître la rentabilité des activités de l’entreprise, tantôt à court terme et tantôt à moyen et long terme.
211 Schendel, Patton et Riggs soulignent le contraste avec les phases du déclin où domine l’inaction des responsables pourtant confrontés à une détérioration des conditions d’activité de l’entreprise.
212 G. Koenig, op-cite, p. 89 et 90.
1ère étape Actions destinées à s’assurer de la qualité de l’équipe dirigeante en place
Changement fréquent de l’équipe accompagné d’une réorganisation significative
2ème étape Actions destinées à accroître la rentabilité à court terme + opérations de désinvestissement
Augmentation sélective des prix, contrôle et réduction des coûts, renforcement et sélectivité accrue de l’action commerciale
3ème étape Actions destinées à accroître la rentabilité à long terme
Développement des activités susceptibles d’assurer l’avenir de l’entreprise Les étapes
du
Lalonde et Auger (1982), apportent une définition pragmatique au processus de redressement, ils le conceptualisent comme étant « un ensemble d’activités administratives organisées à l’intérieur d’une période donnée, dans le but de résoudre les difficultés d’une entreprise en situation de crise »213.
Lors d’une étude exploratoire menée auprès de consultants de huit firmes de trois régions du Québec, ils ont établi les prémisses d’un modèle expliquant le processus de redressement en entreprise laissant alors présager, auprès des praticiens rencontrés, la présence d’une méthodologie procédurale commune. Pour ces auteurs, le processus décrit par les consultants s’opère en cinq phases, soit214 :
213 A. Nepton, « Conditions de succès du processus de redressement d’entreprise : cas des PME », Université du Québec, Chicoutimi, décembre 1993, p. 29.
Schéma N°12: Les étapes du processus de redressement : modèle de Lalonde et Auger
Source : Modélisation par nos soins.
R. Collard, L. Rodocanachi et M. Dumont (1985) ont établi à partir d’observations empiriques, un modèle d’action orienté vers la gestion du redressement, s’inspirant des modèles de planification stratégique traditionnelle.
Phase 1 Recherche d’information
- Généralement en moins de douze mois. - De source externe (immédiate et lointaine) puis interne.
- Sous des formes tactiques et stratégiques permettant d’identifier les orientations passées de l’entreprise Basé sur l’information tactique Diagnostic Phase 2 Porter un jugement objectif sur la continuité à brève échéance
Basé sur l’information stratégique
Juger des perspectives à moyen terme Phase 3 Elaboration de solutions tactiques et stratégiques
Temps 1 : assurer la survie à court terme (gestion de la trésorerie, contrôle interne…) Temps 2 : permettre des transformations et une réorientation plus fondamentale en terme stratégique
Phases 4 et 5
Implantation et suivi du plan
Habituellement, au cours des douze mois suivant le diagnostic Le s pha se s du r edre ss ement
Schéma N°13 : Modélisation du processus de redressement, modèle d’action de R. Collard, L. Rodocanachi et M. Dumont