Défaillances de l’assemblage d’un module de puissance

Conforme já mencionado, uma inquietude que há na literatura sobre estratégia concentra-se nesta indagação: por que determinadas organizações conseguem desenvolver vantagens competitivas em relação aos demais rivais, que sejam sustentáveis ao longo do tempo, sendo mais bem-sucedidas em relação a outras competidoras?

Essa inquietude vem gerando uma série de estudos mais específicos, conforme explicitam Vasconcelos e Cyrino (2000) e Oliveira, Gonçalves e Paula (2013). Nos estudos sobre estratégia existem várias teorias que buscam explicar esse porquê, destacando-se as seguintes: Organização Industrial, Processos de Mercado, Capacidades Dinâmicas e Visão Baseada em Recursos.

As duas primeiras teorias são influenciadas pelo pensamento econômico, em que tanto a estrutura quanto a estratégia assumem a dependência dos fatores externos de mercado e da indústria na qual estão inseridas. Embora sejam de suma relevância para o campo de estudo da estratégia e contem com autores do vulto de Schumpeter (1949) e Porter (1996), ambas não enfatizam os aspectos mais endógenos das organizações, ao analisarem os fenômenos da vantagem competitiva e do desempenho superior.

Especificamente sobre a Resource-based View (RBV) ou Visão Baseada em Recursos (VBR), os autores Barney e Hesterly (2007) indicam que a vantagem competitiva obtida por uma organização pode ser explicada pelo controle de recursos e de capacidades diferenciadas,

podendo ser utilizados para criar e implementar estratégias. Sendo a empresa capaz de possuir recursos e capacidades atrelados ao negócio, que sejam valiosos, raros, inimitáveis e, principalmente, sendo capaz de orquestrá-los conjuntamente e de forma competente, tal fato contribui para explicar por que uma empresa supera outras. Na visão de Barney e Hesterly (2007) e de Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), as diferenças nos desempenhos das empresas ao longo do tempo se devem, principalmente, aos seus recursos e capacidades e não às características do setor.

Os estudos sobre a Visão Baseada em Recursos se iniciaram em meados de 1980, por Wernerfelt (1984), em primeiro lugar, e, posteriormente, por Barney (1991) e Barney e Hesterly (1996, 2007). Esses autores são os precursores a postularem a respeito desta abordagem, tornando-se os hubs do mainstream da adoção da VBR em estratégia. Wernerfelt foi o primeiro a receber a influência das ideias de Penrose (2009) no tocante à VBR, visto que essa autora compreendia que as empresas deveriam ser entendidas como um conjunto de recursos produtivos e que diferentes empresas possuem diferentes conjuntos desses recursos. Para ela, os recursos em si não constituem os insumos do processo produtivo, mas sim os devidos usos que eles podem ter (PENROSE, 2009).

De acordo com Wernerfelt (1984), os recursos da empresa são constituídos por ativos tangíveis e intangíveis, estando diretamente relacionados com as suas forças e fraquezas. Alinhados com Wernerfelt (1984), os autores Barney e Hesterly (2007) também afirmam que os ativos tangíveis, entendidos como aqueles que podem ser identificáveis de forma objetiva e que são mais fáceis de avaliar (COLLINS, 1994), e os intangíveis, aqueles cuja identificação e mensuração são mais difíceis, tais como marca, cultura, conhecimento tecnológico, aprendizado e conhecimento acumulado (BURLAMAQUI; PROENÇA, 2003), são recursos que a empresa controla. As capacidades são entendidas como um subconjunto de recursos da empresa que lhe permite utilizar e aproveitar os demais recursos que controla, podendo também essas capacidades ser usadas para conceber e estruturar estratégias.

Com maior detalhamento desse entendimento, Barney (1991), citando Daft (1983), explicita que os recursos da empresa são compostos por todos os ativos, bem como por capacidades, competências, processos e atributos organizacionais, informações e conhecimentos que estejam disponíveis e sejam controlados pela organização, além de permitir que sejam utilizados de maneira a traçar estratégias mais aderentes ao negócio, gerando valor acima da média de mercado, durante um período de tempo maior.

Conforme descrevem Massukado e Teixeira (2008), existe na literatura uma profusão de conceitos que abordam o significado de recurso organizacional. Saliente-se que Barney

(1991) propõe a organização dos recursos e capacidades em quatro dimensões, a saber: financeiros, físicos, capital humano e institucionais ou organizacionais.

Avançando nesse entendimento, para que as organizações possam obter vantagens competitivas dentro do mercado ou da indústria em que operam, de maneira sustentável, devem-se levar em consideração dois aspectos basilares: a heterogeneidade de recursos entre as organizações e a imobilidade de recursos (BARNEY; HESTERLY, 2007). Em consonância com esses autores, a heterogeneidade de recursos indica que, para determinados ramos de atividade, algumas empresas podem ser mais competentes que outras ao realizarem suas operações. Quanto à imobilidade de recursos, se uma empresa possui recursos e capacidades valiosos e que poucas outras empresas possuem, os competidores podem considerar muito dispendioso copiá-los, o que confere à empresa detentora de tais recursos e competências vantagem competitiva que seja sustentável e não apenas temporária.

Hunt (2000) corrobora esse entendimento, ao afirmar que os recursos que estão disponíveis para as empresas são heterogêneos entre elas, pois cada empreendimento possui um conjunto de recursos compreendido como único e apresenta mobilidade imperfeita, não sendo os recursos obtidos exatamente da mesma forma pela concorrência.

Outra constatação de Barney (1991) é que nenhuma firma de um mesmo setor pode ter vantagem competitiva idêntica, pois os recursos são idiossincráticos. Ele refuta a ideia de que o desempenho superior seja inerente a qualquer firma, pois nem todas possuem estratégias duradouras. Esse autor considera que, dentre os recursos e capacidades existentes nas organizações, apenas alguns são capazes de conferir algum tipo de vantagem competitiva. Nesse sentido, para que um determinado recurso ou capacidade possa ser considerado como uma fonte de vantagem competitiva, ele deve atender a quatro critérios ou condições especificadas no modelo proposto por Barney (1991), chamado VRIS, em que os recursos devem ser valiosos, raros, inimitáveis e substituibilidade.

Ocorre que, em 2007, Barney ponderou novamente sobre a Visão Baseada em Recursos, propondo alterações que a elevariam à condição de uma nova teoria, intitulada

Resource Based Theory (RBT) ou Teoria Baseada em Recursos (TBR). Com essa abordagem,

o autor passa a considerar o “S” (substituibilidade) do modelo VRIS dentro do critério

Imitabilidade e incorpora o critério Organização ao novo modelo, conferindo a este atributo

um peso estratégico mais significativo, por ser capaz de relacionar um atributo ao outro. Esse novo modelo passa a ser denominado de VRIO.

Para efeitos didáticos, apresentam-se, a seguir, no QUADRO 1, as principais caracterizações dos quatro atributos dos modelos, evidenciando a evolução entre os modelos.

Quadro 1 - Transição entre os modelos VRIS e VRIO

Atributo / Modelo VRIS (1991) VRIO (2007)

Valioso

Característica:

São considerados Recursos Valiosos quando possibilitam que uma empresa adote estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade.

Característica:

Aborda os recursos e as capacidades de uma empresa, permitindo que ela explore oportunidades ou neutralize ameaças externas.

Foco:

Estratégia advinda do recurso de valor.

Foco:

Está nos recursos em si e em sua capacidade de permitir que os efeitos sejam explorados ou neutralizados.

Raro

Característica:

Por definição, consiste em um recurso de valor controlado por uma empresa e que não é possuído por um grande número de competidores.

Característica:

Se um recurso ou capacidade é controlado por muitos concorrentes, dificilmente será fonte de vantagem competitiva. Recursos e capacidades valiosos, mas comuns, são fontes de paridade (e não vantagem) competitiva.

Foco: Não há diferenças conceituais ou de foco entre as duas definições.

Imitabilidade

Característica:

Um recurso de valor e raro somente poderá ser gerador de vantagem competitiva sustentável se as empresas que não o possuam não possam obtê-lo.

Característica:

Os recursos raros e valiosos só poderão ser fontes de vantagem competitiva sustentável, caso as empresas que não os possuem encontrem desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los.

Fatores para esta condição:

1. Condição histórica única

2. A empresa não sabe exatamente qual recurso copiar da concorrente

3. Complexidade social

Diferenciação:

Percebe-se um pouco mais de flexibilidade do autor com relação à imitabilidade. Entretanto, deixa claro que podem existir barreiras financeiras para esta aquisição ou cópia.

Substituibilidade

Característica:

Trata-se de recursos que possam ser considerados equivalentes.

Embora diferentes entre si, possibilitam a implantação da mesma estratégia ou capacidade.

Característica:

O recurso Substituibilidade é relevado neste novo conceito e inserido dentro da Imitabilidade.

Podem ocorrer de duas formas:

1. Como não se podem imitar exatamente os recursos de outra firma, eles são substituídos por recurso similar

2. Recursos diferentes podem ser estrategicamente substituídos.

Foco:

Esta premissa é alterada por Organização.

Organização …

Característica:

São políticas e procedimentos da organização, estruturados para dar suporte aos demais recursos. Mesmo possuindo os demais recursos, a firma deve estar devidamente organizada e aproveitar o potencial de geração de vantagem competitiva destes recursos e competências.

Fonte: Traduzido de ZICA; GONÇALVES; MARTINS; GONÇALVES, 2016. Adaptado de BARNEY, 1991, 2007.

Conforme se pode perceber pelo quadro acima, o elemento-chave para a Teoria Baseada em Recursos é justamente o atributo Organização, tendo em vista ser este o elo entre os demais recursos e capacidades da firma, ratificando a opinião de que esse atributo tem peso estratégico mais significativo que os demais. Por ter uma característica mais intangível, esse atributo é diferenciado em relação aos demais da teoria, devendo cumprir o relevante papel de conectá-los harmonicamente e conferir concretude à estratégia da empresa.

De acordo com Oliveira, Gonçalves e Paula (2013), esse novo modelo VRIO cria maior aproximação entre a teoria e a prática, já que proporciona aos gestores uma avaliação mais objetiva de seus recursos.

Considerando as proposições teóricas escolhidas, a hipótese a ser testada (H5) intenciona identificar se há relação positiva entre a formação da estratégia e o desempenho

nas pequenas empresas, a partir da perspectiva da Teoria Baseada em Recursos.