Plusieurs travaux de recherche ont étudié l’impact de la culture nationale sur la qualité de service réalisé autrement dit, l’espace ou l’évaluation objective de l’organisation de service (Zandapour, Chang et Catalano, 1992; Blackburn et Rosen, 1993; Han et Shavitt, 1994; Kufidu, et Vouzas, 1998; Wang et al. 2000; Hope et Muhlemann, 2001)6. Certains travaux,
1 Furrer, O., Shaw-Ching Liu, B., Sudharshan, D., 2000, op.cit., p.357.
2 Fiske, A., Kitayama, S., Markus, H., Nisbett, R., “Chapter Thirty-Six: The Cultural Matrix of Social Psychology”, en Gilbers, D.T., Fiske, S.T., Lindzey, G., (Eds.), The handbook of social psychology, 4th ed., Vol.2, pp. 915–981. New York/Oxford: Guildford Press, 1998, p.915.
3 Mattila, A.S., Patterson, P.G., 2004, op.cite., p.197.
4 Van Birgelen, M., de Ruyter, K., de Jong, A., Wetzels, M., “Customer Evaluations of After-Sales Service Contact Modes: An Empirical Analysis of National Culture’s Consequences”, Eindhoven Centre for Innovation Studies, The Netherlands, Working Paper, N0.01.17, 2001, pp.2;5.
5 Bitner, M.J., Booms, B.H., Tetreault, S., “The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents”, Journal of Marketing, vol.53, 1990, p.72; Fournier, S., Mick, D.G., “Rediscovering Satisfaction”, Journal of Marketing, N0.63, 1999, p.6; Ueltschy,, L.C., Laroche, M., Tamilia, R.D., Yannopoulos, P., “Cross-cultural invariance of measures of Satisfaction and Service Quality”, Journal of Business Research, Vol.57, N0.8, 2004, p.902
6 McLaughlin, C.P., Fitzsimmons, J.A., "Strategies for globalizing service operations", International Journal of Service Industry Management, Vol.7, N0.4, 1996, p.43; Kufidu, S., Vouzas, F., “Human Resource Aspects of Quality Management: Evidence From MNEs Operating in Greece”, International Journal of Human Resource Management, Vol.9, N0.5, 1998, p.818; Aaker, J.L., “Accessibility or Diagnosticity: Disentangling the Influence of Culture on Persuasion Process and Attitudes”, Journal of Consumer Research, Vol.26, N0.4,2000, pp.340-341; Hope, C.A., Muhlemann, A.P., “The Impact of Culture on Best-Practices Production/Operations Management”, International Journal of Management Reviews, Vol.3, N0.3, 2001, p.199; Vouzas, F.K., Gotzamani, K.D., « Reseach and Concepts: Best Practices of Selected Greek Organizations on their Road to Business excellence, The Contribution of the New ISO 9000:2000 series of standards”, The TQM Magazine, Vol.17, N0.3, 2005, p.262; Tarı, J.J., Sabater, V., “Human Aspects in a Quality Management Context and Their Effects on Performance”, International Journal of Human Resource Management , Vol.17, N0.3, 2006, p.485
expliquent les dimensions de la culture nationale et analysent l’impact de cette dernière sur la qualité de service réalisé, car la culture nationale influence la façon dont les organisations de service et leurs employés interagissent avec les clients1.
Des universitaires (Watson et D’Annunzio-Green, 1996; Haynes et al. 2000) ont également suggéré que le partage d'informations entre les employés dans l’organisation de service aide à fournir une bonne qualité de service. Cette culture de service a été connue pour avoir un impact positif sur les comportements des employés (Zerbe et. 1998)2. Ces derniers sont influencés par plusieurs types de culture, notamment « culture nationale3 » (Easterby, Malina et Yuan, 1995).
Plusieurs auteurs ont noté la relation entre la culture d’entreprise et les différences de la culture nationale et sont effet sur le niveau de la qualité réalisé par l’entreprise ou le prestataire dans les organisations de service. La similitude d’origine sera réduite si la distance culturelle est supérieure entre les pays d'origine et le pays d'accueil (Gamble, 2003). Par conséquent, les entreprises de services étrangers "exportent" la culture de service de leur pays d'origine (valeurs et croyances) qui peuvent ne pas correspondre à celles des employés et clients de services locaux4.
Donc la culture nationale à un effet positif sur la gestion des ressources humaines (Easterby-Smith, 1995), ainsi que sur la qualité de service réalisé. Cette hypothèse est soutenue par Aycan et al. (2000) qui réalise une étude empirique menée sur 10 pays, et qui affirme celle-ci5.
D’autres chercheurs ont également développé et proposé différents modèles de GRH à la fois entre et au sein des différentes cultures nationales (Truss & Gratton, 1994; Boxall, 1995; Brewster, 1995; Legge, 1995; Guest, 1997), les différences entre les entreprises dans les différents pays (culture nationale) ont un effet significatif sur les pratiques de GRH du processus de prestation de service6.
Certains auteurs comme (Shih et Gurnani, 1997; Sousa-Poza et al. 2001; Samuelsson et Nilsson, 2002) soutiennent que la culture joue un rôle clé dans le façonnement de toutes les
1 Zeithaml, V.A., Bitner, M.J., 2003, op.cite., p.49
2 Suan, C.L., Nasurdin, A.M.,” Do Human Resource Management Practices Affect Employees’ Service-Oriented Organizational Citizenship Behavior? Evidence from the Malaysian Hotel Industry”, World Applied Sciences Journal, Vol.31, N0.2, 2014, p.257
3 Easterby-Smith, M., Malina, D., Yuan, L., “How Culture-Sensitive is HRM? A Comparative Analysis of Practice in Chinese and UK Companies”, The International Journal of Human Resource Management, Vol.6, N0.1, 1995, p.31
4 Hoang, H.T., Hill, S.R., Lu, V.N., “The Influence of Service Culture on Customer Service Quality: Local vs. Foreign Service Firms in Emerging Markets”, Ballantine, P., Finsterwalder, J., (eds.): ANZMAC 2010, p.5. 5 Aycan et al. “Impact of Culture in Human Resource Management Practices: A 10-Country Comparison”, Applied Psychology: An International Review, Vol.49, N0.1, 2000, p.196.
6 Budhwar, P.S., Sparrow, P.R., “An integrative framework for understanding cross-national human resource management practices”, Human Resource Management Review, Vol.12, 2002, pp.378.379.
activités de la gestion de la qualité (TQM)1. Les valeurs fondamentales de TQM dans la littérature sont: « se concentrer sur les clients », « engagement de la direction », « se concentrer sur les processus », « amélioration continue », « décisions basées sur des faits » et « l'engagement de tout le monde » (Hellsten et Klefsjö, 2000)2.
La culture nationale dans laquelle opère une organisation affecte les pratiques et processus de gestion et le type de théorie appliquée à cette gestion3. Ainsi, la culture nationale peut être critique pour influencer le succès ou l'échec de certaines pratiques de gestion4.
Selon la recherche de Flynn et Saladin (2006), qui étudient les dimensions de Hofstede de la culture nationale afin d'examiner si les constructions théoriques qui sous-tendent les critères Baldrige5 sont pertinentes à travers les dimensions de la culture nationale et qui y sont liées à la performance sur presque toutes les pratiques de management de la qualité6.
Dans une autre étude qui contient plusieurs pays, Lagrosen (2003) a établi des hypothèses qui sont testées avec un questionnaire auquel ont répondu les gestionnaires de la qualité du groupe SKF7 de 30 pays. Il a constaté qu’il existe des corrélations significatives parmi un ensemble de pratiques QM et les dimensions de la culture de Hofstede8.
Par conséquent, selon Lozeau et al. (2002) qui affirment que la culture nationale a une influence indirecte sur les performances de la qualité. Néanmoins, il pourrait générer un environnement qui peut avoir un impact sur les pratiques de management de la qualité (Zhang et WU, 2014, p.92).
Récemment, l’étude de Zhang et Wu (2014), enrichit la littérature de management de la qualité (QM) dans une perspective de la culture nationale, cette étude offre des nouvelles pratiques de la qualité dans différents environnements culturels. En particulier, l'étude suggère que les pratiques de management de la qualité en particulier le prestataire de service soient adoptées pour fournir un service adéquat (service réalisé) en fonction de la culture
1 Davies, J., “Integration: is it the key to Effective Implementation of the EFQM Excellence Model?”, International Journal of Quality & Reliability Management Vol.25, N0.4, 2008, p.385.
2 Nilsson, L.E., Samuelsson, P., “Self-Assessment for Business Excellence in Large Organisations: The EFQM Excellence Model as a tool for Continuous Improvement”, Chalmers University of Technology, Göteborg, Sweden, 2000 p.19
3 Hofstede, G., “Cultural Constraints in Management Theories”, Academy of Management Executive, Vol.7, N0.1, 1993, p.89.
4 Zhang, D., Wu, S.J., “The Focus of Quality Management Practices: A National Culture Perspective”, International Journal of Business and Management, Vol. 9, N0.2, 2014, p.92.
5 Le modèle des catégories de performance du Baldrige Award peut être employé pour évaluer des systèmes de gestion et identifier les zones majeures d'amélioration. Les Critères de Baldrige pour l'Excellence de la Performance ont pour objectif le succès dans les affaires, pour une entreprise de haute performance, avec un haut niveau d'intégrité et d'éthique.
6 Flynn, B.B., Saladin, B., “Relevance of Baldrige constructs in an international context: A study of national culture”, Journal of Operations Management, Vol. 24, 2006, pp.583; 596.
7 est un groupe multinational suédois, leader mondial dans le domaine du roulement mécanique. Son siège social se trouve à Göteborg
8 Lagrosen, S., “Exploring the Impact of Culture on Quality Management”, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 20 N0.4, 2003, pp.473; 482.
nationale. Et les résultats de cette étude aident à fournir un guide utile sur l'allocation des ressources afin d’améliorer la qualité réalisée par l’organisation de service1.
Une autre étude menée par Hickson et Pugh (1995) affirme que les pays asiatiques ont des cultures collectivistes comme le Singapore et le Vietnam, les règles de sélection des employés est en fonction de leur efficacité de réaliser un service de qualité aux clients2. Par conséquent, De Búrca et al. (2004) soulignent que les entreprises de services autrement dit, les prestataires de service ne doivent pas abandonner leurs propres moyens qui sont conformes à l'autre culture. Plutôt, ils doivent être conscients des traditions, coutumes locales et prés d’apprendre ces différences qui causent un désordre pour offrir ou réalisé un service de qualité3.
Certains auteurs comme Hyder et Fregidou-Malama (2009) ont étudié le marketing des services dans un environnement multiculturel. Leur fondement conceptuel est composé essentiellement de la relation (adaptation / normalisation). Donc, on peut dire que plus la culture est différente plus le besoin d'adaptation est élevé4. Plus tard, ces auteurs ont affirmé que les gestionnaires doivent faire face à la culture locale et ce faisant les problèmes de l'expérience dans la fabrication ou la réalisation des services visibles aux clients5.