Cadre conceptuel et théorique de l’audit comptable et financier
Section 01 : Dimension historique et définition de l’audit
5. La place de l’audit parmi différents types de contrôle :
5.2. Le contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion lors de son apparition était considéré comme un contrôle de l’utilisation des ressources allouées aux différentes divisions d’une organisation sans tenir compte du mangement de cette organisation.
5.2.1 Définition du contrôle de gestion et sa relation avec l’audit:
La définition classique donnée par R.N. Anthony (1965) considère le contrôle de gestion comme : « un processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation »2
Une autre définition donnée par A. Brulaud et C. Simon,3 qui l’ont défini comme : « un système de régulation des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement, lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation ».
1 Lionnel collins, Gérard Valin, Audit et contrôle interne, Aspects financiers, opérationnels et stratégiques,
Dalloz, 4 éd, 1992, p 22.
Cette définition prend en considération l’aspect humain, et son rôle dans la mise en œuvre de la stratégie et souligne le rôle du contrôle de gestion dans la coordination des comportements, généralement les objectifs des acteurs de l’organisation (leur propres rôles) sont différents de ceux de l’organisation. Le contrôle de gestion met en place des dispositions qui conduisent à une convergence des intérêts individuels vers l’objectif de l’organisation.
Le contrôle de gestion et l’audit sont souvent utilisés comme synonymes, Car l’audit valide la procédure de calcul du résultat de gestion et en même temps, le contrôle de gestion peut être au service de l’audit et opère un contrôle par exception.
Le rapprochement entre ces deux types de contrôle est résumé dans le tableau suivant :
Tableau (03) : rapprochement des deux types de contrôle : Audit et contrôle de gestion1.
Audit Contrôle de gestion
L’audit valide la procédure de calcul du résultat de gestion
Le contrôle de gestion vise à analyser l’efficacité du système de gestion
L’audit cerne les leviers permettant de réduire l’écart entre les deux
types de résultat (résultat
comptable et résultat de gestion).
Le contrôle de gestion permet de dégager les écarts significatifs et essaye de trouver les causes de ces écarts pour pouvoir les corriger.
L’audit permet d’obtenir une
évaluation du niveau de
performance du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion peut être au service de l’audit et opère un contrôle par exception
L’audit mène une recherche
méthodique des
dysfonctionnements.
Affine la recherche, ou l’élargi à l’amont ou à l’aval du problème
L’audit rédige le diagnostic et la mise en œuvre du contrôle de gestion.
Focalise l’audit sur ces écarts importants
La différence entre l’audit et le contrôle de gestion apparait dans la temporalité de l’activité2:
1file:///C:/Users/HP/Downloads/538d7790c6172.pdf
- L’audit relève d’une mission ponctuelle. L’audit financier, première acception de l’audit, concerne la révision comptable par l’examen des états financiers. L’audit organisationnel est chargé d’améliorer toutes les dimensions de la gestion d’entreprise.
- Le contrôle de gestion fonctionne en permanence dans une entreprise. C’est un outil de diagnostic et de veille.
5.2.2 Outils du contrôle de gestion :
Dans le but d’atteindre ses objectifs, le contrôle de gestion utilise deux types d’outils :
- Les outils classique du contrôle de gestion, qui sont : la comptabilité analytique, la gestion et le contrôle budgétaire, les tableaux de bord de gestion.
- Les outils stratégiques du contrôle de gestion comme les tableaux de bord stratégique ou balanced scorecard.
Le Balanced Scorecard ou le tableau de bord stratégique est un tableau de bord stratégique, développé aux Etats Unis; au début des années 90 par le professeur R.S.Kaplan et le consultant D.P.Norton. S’appuyant sur une critique des outils de pilotage traditionnels trop centrés sur les seuls indicateurs financiers et tournés vers une mesure de la performance passée, ils cherchent à promouvoir un choix d’indicateurs plus cohérents avec la stratégie de l’entreprise et de construire un système de mesure performant et équilibré. Il regroupe quatre axes :
- Axe « financier » : Que faut-il apporter aux actionnaires ? Les indicateurs dans cet axe sont des indicateurs de résultats financiers (rentabilité financière, chiffre d’affaires, productivité...) .Ces indicateurs traduisent ce
que les actionnaires attendent de l’entreprise et correspondent aux indicateurs traditionnels de mesure de la performance.
- Axes des « clients » ; Que faut-il apporter aux clients? Dans cette perspective, on définira les indicateurs clés adaptés à chaque type de clientèle et couple produit/marché, en fonction du cycle de vie des produits. Les indicateurs qui correspondent à cette perspective sont par exemple : la part de marché, rentabilité, fidélisation, satisfaction des clients…
- Axe des « processus internes » : Quels sont les processus essentiels pour la satisfaction des actionnaires et des clients? Les indicateurs liés aux processus internes permettent à l’entreprise de piloter la qualité de ses principaux processus. Une importance particulière est apportée aux processus de production, d’innovation et de services après-vente.
- Axe de « l’apprentissage organisationnel » : Quelles compétences faut-il développer ? Et comment piloter le changement ? Les indicateurs de cette perspective concernent à la fois la compétence, la motivation du personnel et les performances des systèmes d’information. Cette perspective constitue le socle qui conditionne l’ensemble des autres perspectives.1 Le tableau de bord stratégique est un système de mesure performant car il permet de suivre le fonctionnement de l’entreprise au-delà des seuls résultats et met en évidence les relations de cause à effet entre performance opérationnelle et résultats stratégique.