L’éco-conception, lorsqu’elle existe dans une entreprise, nécessite un investissement des moyens aussi bien économiques, qu’humains ou même temporels. En effet, cette démarche ne se met pas en place du jour au lendemain. C’est une méthode non générique et donc non applicable directement. Elle nécessite une sensibilisation des futurs acteurs non seulement sur les problématiques environnementales globales, mais aussi sur la politique de leur entreprise vis-à-vis de la démarche. Lorsqu’un OEC doit être intégré, les personnes susceptibles de l’utiliser doivent être formées à l’outil lui-même. Il y a ainsi tout un protocole à suivre pour qu’un outil soit bien intégré et puisse être réellement utilisé dans le processus de conception. Par le biais de la sensibilisation plus ou moins poussée suivant le futur degré d’implication des utilisateurs, et d’une intégration systémique, il est possible de changer la vision actuelle qui destine un OEC à un expert.
Un canevas pour adopter et appliquer les techniques d’éco-conception a été décrit par KNIGHT (KNIGHT, et al., 2009) :
– L’identification des choix et des intérêts de l’entreprise, – L’identification des outils et méthodologies appropriées,
– L’identification du processus de conception et des zones d’ajustement possible pour l’adoption de l’outil,
– L’identification des détails et de l’application de l’OEC pour les usages .décrits
Un OEC ne doit pas être seulement adapté aux perspectives environnementales. Il doit aussi être appropriable par les futurs utilisateurs. Il faut donc prendre en compte le potentiel d’application de l’outil, et passer d’outil d’éco-conception à une procédure d’éco-conception.
Pour pouvoir intégrer l’éco-conception dans une entreprise, il faut donc établir un lien, une interactivité entre la supply-chain et les fournisseurs (qui seront la clé de la gestion des BDD). Il est possible de se baser sur la démarche appliquée pour l’intégration de l’innovation en conception de
67 systèmes complexes. En effet, comme il a été démontré dans ce chapitre (cf. chapitre 2, 1.3.2), le processus d’éco-conception peut être apparenté à celui de l’innovation en conception. Dans cette démarche, l’approche redonne sa vraie place à l’acteur, ce que nous cherchons à faire. C’est une méthode centrée sur l’interaction entre les différents protagonistes, l’objet et le projet. Un modélisateur est placé comme superviseur. Sept étapes sont nécessaires (GRES, 2002) :
– 1) La perception et l’observation : l’idée est de proposer la mise en relation des personnes sur la base d’une problématique ou d’un thème
– 2) L’identification et le positionnement : le but est de décrire le système par l’identification, le rassemblement de l’ensemble des partenaires du projet selon leurs motivations respectives, en faisant émerger les gains espérés et les prises de risque envisagées par rapport à la finalité du système à concevoir
– 3) La co-construction du référentiel par une description stabilisée du système
– 4) L’appropriation du langage et la socialisation : c’est un accompagnement à la formation de la relation entre les membres du projet et à l’éthique fondant l’appartenance au groupe
– 5) La configuration et la reconfiguration : le but est la construction d’un lien entre la vision locale et globale
– 6) L’organisation et l’intégration des contraintes de l’environnement pour passer du conceptuel au matériel. L’enjeu est l’identification des axes de réalisation du projet
– 7) L’action et la sécurisation avec l’élaboration des préconisations et opérations à mener en conséquence.
Il est donc important de noter que c’est bien la décision collective qui permet de définir les objectifs à atteindre et les actions à entreprendre pour y parvenir. La démarche décrite ci-dessus permet de poser les bases favorables à l’émergence de l’innovation, et donc, de l’éco-conception. Elle permet aussi de garantir une qualité de la communication interpersonnelle et d’entretenir sa dynamique dans la durée. Et le fait d’impliquer tous les protagonistes dans la démarche permet non seulement de les faire entrer plus facilement dans l’action (en diminuant les réticences), mais aussi de développer une méthode adhérant le plus possible à leurs besoins.
La démarche environnementale est initiée dans ces entreprises selon deux grandes catégories du marché de l’environnement (BSR, 2007) (Figure 2-20) :
– Une action basée sur la politique ou les réglementations
– Une action basée sur une démarche volontaire b2b (business to business), ou sur des transactions privées.
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Figure 2-20. Les différentes catégories de marchés de l’Environnement (BSR, 2007)
Ces marchés se placent sur trois créneaux principaux, assez porteurs surtout du point de vue communication :
– Les émissions aériennes (SO2, NOx, GES,…) qui répondent aux critères du protocole de Kyoto (UN-FCCC, 1998),
– La qualité des eaux (nutriments, métaux et métaux lourds, …) qui peut être cotée par le coût des services engendrés,
– La biodiversité (conservation, gestion des zones humides, …) (UNESCO, 1994)
La mise en place d’une telle démarche peut répondre à un ensemble de questions qui se posent :
– Des questions de stratégies avec la tendance, les opportunités, ou l’importance que cela peut générer
– Des questions plus opérationnelles, avec entres autres, la fiabilité, la confiance dans l’entreprise, son statut actuel, mais aussi et les coûts et les risques engendrés, la réduction potentielle des coûts, la valorisation de la réputation, la réduction des risques (environnementaux),…
Les ressources sont aussi des points à prendre en compte. Il faut considérer les ressources matérielles qui comprennent tous les outils de mesure, d’évaluation, d’identification et d’innovation nécessaire à la bonne intégration de la démarche. Mais il faut aussi considérer les ressources humaines, par le biais de partenariat. Ce partenariat doit cibler les marchés porteurs, les niches où un développement est possible, mais aussi avoir recours à des organismes spécialistes du marché de l’environnement (telles que les organismes de certification environnementale, qui auront un œil plus objectif sur le travail accompli).
69 Ce sont toutes ces clés de décision qui permettent à une entreprise de diriger et d’orienter sa démarche environnementale, le but étant de transformer des facteurs préexistants limitant en conditions de succès (Figure 2-21).
Figure 2-21. La transformation de facteurs limitant en conditions de succès (BSR, 2007).
2.2.
Quelques exemples
d’intégration de l’éco-conception dans des
processus de conception longs
Chaque entreprise voulant intégrer l’éco-conception peut donc le faire à différents degrés d’implication. Voici trois cas d’étude assez typiques d’intégration d’éco-conception dans de grandes entreprises : Volvo, Eurocopter et Renault Trucks. Elles ont toutes comme point communs avec DCNS :
– Un processus de conception très établi, bien défini par des étapes-clé servant de point de validation pour l’avancement du projet
– Un processus de conception longue durée, d’au minimum 2 à 3 ans – Des produits à longue durée de vie
– Des produits multi-matériaux, devant répondre à un nombre certain de contraintes techniques / mécaniques / physiques / chimiques / réglementaires
70 – Une importante partie de la conception et de la fabrication réalisée chez des fournisseurs.
Les informations qui vont suivre ont été recueillies sur les sites internet respectifs des constructeurs (CADENAS, 2010), (RENAULT, 2010a), (VOLVO, 2010a)