Tout d’abord, il convient de définir ce qu’est une compétence. Sur le plan individuel, la « compétence » est l’habileté avec laquelle une personne sait faire bon usage de ses connaissances, de son savoir-faire et de ses comportements dans le cadre d’une activité ou un processus d’action déterminé (Sanchez et al., 1996; Durand, 2000; Delamare Le Deist et Winterton, 2005; Le Boterf, 2011). Plusieurs sciences, telles que l’ergonomie, l’éducation, la gestion ou d’autres, suggèrent leur propre définition d’une compétence. Selon Montmollin (1986), pour les sciences de l’ergonomie, une compétence est composée de connaissances et de procédures standardisées qui peuvent être utilisées par les entreprises. Pour les sciences de l’éducation, une compétence est un ensemble de connaissances, d’actions et de comportements orientés vers un but dans une situation donnée (Gilbert et Parlier, 1992). Selon Lasnier (2000) et Tardif (2006), ce qui précède le savoir-agir d’une personne est la mise en relation de connaissances cognitives, affectives et sociales acquises pour influencer des événements ayant un caractère commun. Ainsi, un énoncé de compétence représente un processus qui regroupe des éléments concernant des tâches, des opérations à accomplir et des habiletés, et il doit faire référence aux critères de performance préalablement définis (Lasnier, 2000). Pour les sciences de
la gestion, une compétence est une combinaison de savoirs, de savoir-faire et de comportements susceptibles d’améliorer la performance de l’employé et de l’organisation (McClelland, 1996). En analysant les diverses définitions de la compétence, quelques éléments du concept semblent faire consensus. Ces éléments de la compétence sont : l’action, le contexte, l’intégration des contenus de la tâche et des savoir-faire (Enlart, 2017). Dans son analyse, Enlart (2017) ajoute que « la compétence permet d’agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée » (p. 275). Selon Lichtenberger (2012), « la compétence est l’exercice d’une responsabilité professionnelle » (p. 253). L’auteur précise qu’en amont d’une situation, l’exercice d’une compétence mobilise chez l’individu ses ressources, ses savoirs, ses expériences et ses comportements, c’est-à-dire ses compétences génériques. En situation professionnelle, l’exercice d’une compétence dépend toutefois des ressources personnelles de l’employé et d’éléments organisationnels tels que les ressources fournies et la reconnaissance qu’il reçoit. Brassard (2018) propose une définition inspirée de ses travaux (2012) et ceux de Foucher (2010, Lecoeur (2008) et Tardif (2006) (page : 44) :
La compétence consiste à un savoir agir traduit par des comportements observables et mesurables reproductibles au fil du temps, qui intègre des ressources internes et externes, et qui permet à une personne compétente, de les combiner d’une manière propre et unique, puis de les mobiliser en vue de faire face à un contexte ou une situation donnée et ce, au moment opportun. Ce savoir agir n’est jamais achevé permettant ainsi le développement et l’évolution des compétences qui le composent.
L’auteure précise que les compétences ne se limitent pas au savoir agir et ouvre la possibilité aux autres types de savoirs. Ces savoirs peuvent être les connaissances
ou le savoir, le savoir-faire soit la maîtrise et l’application d’opérations ainsi que le savoir faire-faire où les employés gèrent des équipes tout en faisant preuve d’un certain leadership. Pour Brassard (2018), ce savoir faire-faire intègre les notions de mobilisation, d’engagement et d’apprentissage continu. Elle poursuit avec le savoir- être qui réfère à l’adaptation de l’employé aux situations vécues. Pour donner suite à cette définition d’une compétence, Brassard (2018) suggère avec Le Boterf, des conditions pour favoriser la gestion axée sur les compétences. À des fins de synthèse, ces conditions sont que les employés doivent avoir la possibilité d’actualiser leurs compétences dans le cadre de leur travail. Les compétences choisies par les organisations doivent être sélectives, reliés aux exigences de confiance des employés envers l’organisation et diversifiées pour avoir un plus large éventail. En plus, la coopération entre les employés doit être encouragée pour favoriser l’émergence de compétences collectives. Selon Defélix et al. (2014), la compétence collective peut être définie comme la capacité d’une groupe à fonctionner ensemble. De manière globale, toutes les compétences spécifiques des employés peuvent représenter les compétences organisationnelles. Pour ce qui est des cadres, leur style de management doit être d’influence au lieu de directif, les parcours professionnels devraient être souples pour être adaptés aux situations et le soutien offert aux employés est nécessaire (Brassard, 2009).
Considérant qu’une compétence est liée à son contexte, en GP, ces dernières doivent être précisées. Loufrani-Fedida et Saglietto (2016) soulignent que dans le cadre des approches prédictives de la GP, les compétences projets sont celles qui de
manière transversale, permettent de gérer ou de participer à la réalisation de tous les projets. Cette vision est partagée par Cheng et Dainty (2005) qui à titre comparatif mentionnent que les compétences métier font référence au secteur d’activité de l’employé. Selon Nijhuis et al., (2015), 25 profils sont publiés depuis les années 2000 dans diverses revues scientifiques. Ces profils recensés présentent 514 compétences dont 310 sont uniques et seulement 3 sont omniprésentes : la gestion du temps, le leadership et la communication. Certains profils suggèrent généralement différents types de compétences de projet. Un des profils est celui proposé par Zannad (2009), où les compétences sont de nature cognitive (analyse, concept, résolution de problèmes, vision), sociale (communication, travail d’équipe, empathie, écoute) et politique (capacité d’influencer, négocier, mobiliser, déléguer). Dans le même ordre d’idées, un autre profil de compétences est proposé et il inclut les compétences de nature technique (expertise, expérience, résolution de problèmes), interpersonnelle (communication et qualités personnelles), administrative (planification et organisation) et affaire (pensée stratégique et orientation client) (Patanakul et Milosevic, 2008). Par ailleurs, le plus connu est celui de l’IPMA (2018) avec les compétences de projet de nature comportementale (leadership, motivation, engagement, créativité, négociation, éthique), contextuelle (orientation, intégration, aspects légaux, santé et sécurité) et technique (gestion des résultats, des ressources, des documents, de l’information). Tel que mentionnées précédemment avec les compétences collectives et organisationnelles en GP, elles sont également évoquées par plusieurs auteurs (Loufrani-Fedida, 2011). Considérant que cette recherche ne s’intéresse pas à l’identification des compétences mais à la
manière dont les organisations publiques et les équipes de projet peuvent contribuer à l’amélioration des compétences individuelles de leurs membres, les éléments pertinents sont que la gestion de projet nécessite divers types de ces compétences.
En terminant, à la suite de ces descriptions de l’organisation à structure matricielle, de la gestion de projet ainsi que des compétences de projet, il convient de présenter une description du système d’amélioration des compétences. En effet, selon Keegan et al. (2017), les organisations doivent développer des pratiques RH adaptées au contexte de gestion de projet dans les organisations. Dans cet ordre d’idées, une description d’un système type RH s’avère pertinente.