Afin de comprendre pour proposer des composantes d’un cadre systémique en soutien à l’amélioration des compétences de projet des membres des équipes dans les organisations publiques à structure matricielle faible et pour répondre à la question de recherche : Dans une organisation publique à structure matricielle faible telle qu’une municipalité, comment peut-on favoriser l’amélioration des compétences des MEP?, les quatre étapes du système suggéré par Faisandier et Soyer (2007) sont retenues dans le cadre de la présente recherche.
En ce qui a trait à l’étape 1, soit l’analyse des besoins de formation, le système de Trost (2017) est présenté. Pour ce qui est des étapes 2 et 3, c’est-à-dire le plan et la réalisation des activités de formation, les réflexions de Sense (2011), de Picq
(2011) et d’Arnoud (2013) sont expliquées. En effet, puisque les activités de formation tenues à l’intérieur des organisations et la pratique réflexive sont jugées prometteuses pour l’amélioration des compétences, et que la gestion de projet présente un contexte favorable à l’apprentissage, la théorie de l’environnement capacitant de Falzon (2013) est exposée. À la suite de la conception de ce système adapté type d’amélioration des compétences de projet, il est nécessaire d’élaborer un instrument d’évaluation de la formation à partir du système de Kraiger (2002) (étape 4).
2.5.1 Étape 1 : L’analyse des besoins de formation en contexte projet
Dans le cadre de la présente recherche, seules les composantes de la conception du système de Trost (2017) retiennent l’attention puisque le champ d’intérêt se limite aux organisations à structure matricielle faible de projet et non aux organisations de type « agile ». À cet égard, dans le cadre de ce système, le contexte organisationnel de type « agile » n’est pas imposé. L’auteur suggère plutôt aux gestionnaires de réfléchir au contexte spécifique dans lequel les employés travaillent tel que le fonctionnement et les forces internes de l’organisation. Il ajoute que l’évaluation des compétences doit contenir deux questions, la première sur l’identification des compétences, et la seconde sur la façon dont les employés veulent les développer. L’innovation de ce système réside dans l’identification, l’usage et le contrôle par l’équipe du bénéfice recherché au premier instant, et dans l’instauration d’une participation volontaire et collective. Pour constituer son système, l’auteur propose
cinq composantes : les bénéfices, le contexte organisationnel, l’instrument, le contenu et le système de rétroaction. Le premier élément du système d’évaluation porte sur « les bénéfices ». Selon l’auteur, la première réflexion à laquelle les gestionnaires d’une organisation doivent se livrer concerne les raisons ou les intentions qui les motivent à l’implanter. Les bénéfices peuvent être de récompenser les meilleurs employés, d’identifier les talents, d’apprendre de la rétroaction, de développer des compétences, etc. À partir de cet élément de réflexion, la seconde étape est de définir le « contexte organisationnel » soit les conditions environnementales de travail des employés : le cadre de travail, la nature du travail, les tâches à réaliser, etc. Le troisième élément est « l’instrument technique », en d’autres mots le support pour l’évaluation des ressources humaines. Pour l’auteur, il est nécessaire de concevoir un outil tangible et cohérent par rapport aux bénéfices et au contexte organisationnel préalablement définis. Il ajoute que cet instrument doit prendre en compte les commentaires de l’équipe, inclure la participation des pairs, favoriser la prise de notes, etc. Le quatrième élément est le « contenu » qui regroupe les composantes de l’instrument. Ces composantes peuvent être les personnes évaluées, les évaluateurs, les critères d’évaluation, l’espace pour les jugements qualitatifs, les moments propices, les éléments individuels et collectifs et les personnes qui reçoivent les résultats. En dernier lieu, selon Trost (2017), un système de rétroaction est nécessaire pour faire le lien avec les bénéfices recherchés. Comme décrit précédemment dans la revue de la littérature, dans une organisation matricielle faible de projet, les membres des équipes doivent développer des compétences pour fonctionner globalement dans l’organisation. Pour y parvenir, un système de
rétroaction entre les membres des équipes et leur supérieur immédiat doit être élaboré, puis suivi par la définition d’un plan de formation et le développement d’activités de formation.
En somme, les composantes proposées par Trost (2017) permettent de guider une réflexion ouverte pour comprendre la manière dont les membres des équipes projet peuvent contribuer à cette étape.
2.5.2 Étapes 2 et 3 : Le plan des activités de formation en contexte de projet et sa réalisation
Dans le cadre de cette recherche, les conditions individuelles, techniques, sociales et organisationnelles qui peuvent favoriser l’amélioration des compétences dans le contexte de gestion de projet restent à définir. Ces conditions doivent également prendre en considération les éléments mentionnés précédemment pour tout ce qui a trait à la formation en situation spécifique de travail. À ce sujet, deux auteures, Enlart (2011) et Flück (2017), suggèrent de définir les rôles des actions concernées, les processus d’entraide, les conditions de réussite et de porter une attention particulière à la notion de temps. La recherche aborde également la façon dont les MEP peuvent organiser leur travail (débats collectifs sur le contenu du projet et modes d’organisation) comme cela est proposé par Arnoud (2013) dans sa définition d’un environnement capacitant. Du reste, puisqu’il s’agit d’une organisation à structure matricielle faible, il s’avère nécessaire d’identifier les limites
et les possibilités d’encadrement de ces systèmes par les gestionnaires et le service des ressources humaines des organisations.
2.5.3 Étape 4 : L’évaluation du système de formation
En ce qui a trait à l’évaluation du système de formation, les éléments à déterminer sont la cible, la méthode d’évaluation et les indicateurs mobilisés. Cette étape sera davantage développée lorsque le cadre systémique d’amélioration des compétences sera conçu et les leviers organisationnels identifiés.