Pour lier la revue de la littérature, les pratiques professionnelles et les différentes opinions des personnes participantes à la recherche dans un contexte organisationnel précis (la structure matricielle), l’étude de cas est pertinente (Wacheux, 1996, Miles et Huberman, 2005). En effet, selon Yin (2015), la portée de l’étude de cas permet de comprendre un ou des phénomènes (en l’occurrence le ou les « cas ») en contexte réel (actuel), surtout lorsque les frontières ou les délimitations entre ceux-ci et leur contexte ne peuvent être dissociés. L’auteur ajoute que pour saisir et respecter l’aspect multidimensionnel du sujet ou d’un cas, la multiplication des sources d’information s’avère nécessaire. Yin (2015) ajoute qu’il s’agit d’un processus unique de collecte de données avec une multiplication des sources d’information afin de trianguler les données et d’enrichir la réflexion par
rapport aux données obtenues. Ce processus, ou autrement dit la méthodologie liée à l’étude de cas, permet d’adopter une démarche à la fois flexible et rigoureuse. Soulignons que cette rigueur est nécessaire pour soutenir la démarche scientifique. À la suite de cette définition, l’auteur ajoute cinq composantes définissant l’étude de cas :
1. La question de recherche.
2. Les propositions de recherche, le cas échéant. 3. L’unité ou les unités d’analyse.
4. Le lien entre les propositions de recherche et les données recueillies. 5. Les critères d’interprétation des résultats de la recherche.
Chacun de ces points est explicité de manière séquentielle. En ce qui concerne le point quatre, il est inclus dans la présentation de la méthode de collecte de données (point 3.5). Pour ce qui est du point cinq, soit les critères d’interprétation des résultats, il est abordé à la fin de ce chapitre (point 3.7).
3.4.1 L’étude de cas et la question de recherche
En ce qui a trait au premier point, l’étude de cas permet de répondre aux questions de recherche qui commencent, entre autres, par l’adverbe interrogatif « comment » (Yin, 2015). Dans le cas présent, la question de recherche est la suivante : Dans une organisation publique à structure matricielle faible telle qu’une municipalité, comment peut-on favoriser l’amélioration des compétences de projet des MEP?. Cette question évoque une perspective globale de l’objet de la recherche
puisqu’elle ne contraint pas le sujet, comme le suggèrent Paillé et Mucchielli (2016). De plus, cette question peut inviter les sujets à réfléchir et à s’exprimer sur les systèmes sociaux présents à l’intérieur de leur organisation, et dans le cadre de la gestion de projet. Ces relations peuvent être celles entre employés ou membres d’une équipe projet, ou les rapports avec leurs supérieurs ou les autres professionnels (p. ex. : le service des ressources humaines) dans une perspective de d’amélioration des compétences des MEP. Cette approche systémique dans le cadre des études de cas est proposée par Stake (1995). Du reste, ces relations professionnelles sont modulées en fonction des contraintes et de la marge de manœuvre octroyée par la haute direction de l’organisation publique. Dans la mesure où l’objet est de concevoir une nouvelle façon dont les membres des projets peuvent s’entraider pour s’améliorer, la perspective globale est importante.
3.4.2 L’étude de cas et les propositions de recherche
Pour Yin (2015), les propositions de recherche doivent soutenir la question de recherche pour préciser les éléments à définir. Dans le présent cas, les objectifs reflètent un but précis afin de répondre ultimement à la question de recherche. À titre de rappel, l’objectif général est de comprendre la manière dont les organisations publiques et les équipes de projet peuvent contribuer à l’amélioration des compétences de leurs membres dans une perspective d’une proposition d’un cadre systémique et les objectifs spécifiques sont de :
1. Comprendre et décrire les conditions suivant lesquelles les équipes projet peuvent contribuer collectivement au renforcement des compétences de leurs membres;
2. Comprendre et préciser les leviers organisationnels par lesquels les gestionnaires, le bureau de projets et le service des ressources humaines (SRH) peuvent soutenir l’amélioration des compétences des MEP;
3. Proposer des composantes d’un système adapté type d’amélioration des compétences de projet pour les membres des équipes projet;
4. Proposer une opérationnalisation du système adapté type d’amélioration des compétences de projet pour les cadres publics municipaux.
Ces objectifs illustrent le cheminement qui mène à la proposition d’une opérationnalisation du système adapté type d’amélioration des compétences, éventuellement administré conjointement par les EP, les gestionnaires et le service des ressources humaines.
3.4.3 L’étude de cas et l’unité d’analyse
À la lecture de cet objectif général, l’unité d’analyse est clairement identifiée. À des fins de rappel, le cas de cette recherche est le contexte organisationnel particulier de la structure matricielle faible. À l’intérieur de ce contexte, l’unité d’analyse des données regroupe les éléments favorables à l’amélioration des compétences des MEP.
Pour illustrer le présent cas, une organisation publique à structure matricielle faible de projet œuvrant dans le secteur municipal participe à cette recherche. Lors de la sollicitation, 20 organisations publiques similaires répondaient aux critères de la recherche (organisation publique, structure matricielle faible de projet et présence d’un service des ressources humaines). Toutefois, une seule d’entre elles a mentionné sa préoccupation au regard de l’amélioration des compétences des membres des équipes projet. Le service des ressources humaines et les cadres de cette organisation participante partagent des préoccupations communes quant aux objectifs de la recherche et disent ne pas trouver de réponse satisfaisante à cette problématique managériale dans la littérature scientifique et celle destinée aux professionnels. Cette organisation possède une structure par fonction administrative, dont celle des ressources humaines, et réalise des projets (structure matricielle). En matière de gestion des ressources humaines, tous les postes de travail sont encadrés par une description de tâches précise, les employés sont syndiqués et les rapports hiérarchiques sont définis. En liaison avec la GP, les gestionnaires définissent les objectifs des projets pour estimer les ressources nécessaires, les coûts externes, les délais et la portée de ceux-ci; ils rendent disponibles des ressources humaines à temps partiel et maintiennent un certain contrôle des coûts. Depuis quelques années, un bureau de projets est également accessible pour gérer, entre autres, les projets d’envergure et soutenir les bonnes pratiques de GP. Considérant le fait que l’anonymat des participants doit être préservé, la description ne peut pas être plus précise.
En plus de s’assurer de la cohérence entre les questions, les objectifs de cette recherche et l’organisation choisie, un court séjour d’observation est effectué en mars 2017. Ce séjour d’observation intégré à la scolarité du doctorat en management de projets a pour objectifs de :
• réfléchir dans l'action sur les pratiques réelles en management de projets; • mettre en relief les problèmes en appréciant leur nature et leur portée; • colliger et codifier les informations relatives à une problématique priorisée
par le milieu qui accueille la doctorante;
• examiner les possibilités de solution au problème retenu en appliquant les théories existantes ou en développant de nouvelles connaissances;
• analyser de façon critique le lien entre les théories et les pratiques en contexte de projet.
Ce séjour s’est amorcé par une demande déposée au service des ressources humaines qui a, par la suite, approché les cadres responsables des différentes fonctions administratives. Selon Paillé et Mucchielli (2016), la recherche qualitative prend essence sur le terrain et il s’avère pertinent de s’y imprégner avant d’entreprendre une démarche. Dans cet ordre d’idées, un employé de l’organisation a sollicité la participation d’un professionnel spécialisé en dotation, de trois cadres de trois services distincts, d’un chef d’équipe, d’un contrôleur de projet, de cinq chefs de projet et d’une personne qui contribue à des projets. À ce moment, des échanges informels, sans enregistrement et d’une durée d’une heure par personne sont réalisés.
Les sujets abordés au cours des entretiens touchaient :
• la situation actuelle – mise en contexte par rapport à la gestion des projets et la gestion des ressources humaines en situation de projet;
• la situation désirée en matière d’évaluation des compétences et d’autonomie (marge de manœuvre) pour les MEP.
Par ailleurs, des séances d’observation sont organisées auprès de la communauté de pratique des chefs de projets sur la thématique « des équipes de projet », ainsi qu’auprès d’un comité de pilotage et d’une équipe de projet. Dans le cadre de ces séances, des documents administratifs tels que l’organigramme, les programmes de développement des compétences pour les employés, les procédures d’embauche des chefs de projet, les cahiers de consultation auprès de la population durant les projets et le cadre de référence en gestion de projet sont consultés. De ce séjour d’observation, les documents administratifs et les notes prises pendant les séances d’observation sont conservée pour la collecte de données de la présente recherche, puisque les notes prises pendant les entretiens sont détruites en raison de l’évolution de l’objet de la présente recherche. Néanmoins, en ce qui a trait à la finalité d’une activité d’évaluation des RH, les personnes interpellées mentionnent l’importance d’améliorer leurs compétences de projet et de concevoir un système RH adapté pour les membres des équipes. Cette nécessité reflète la pertinence managériale du présent sujet de recherche et le contexte idéal pour réaliser la démarche puisque les employés impliqués dans les projets verbalisent ces mêmes préoccupations.
En terminant, la structure matricielle faible de projet est un contexte organisationnel dominant dans la fonction publique québécoise, il s’agit donc d’un cas typique (David, 2005). Il est important de souligner que le cas est un contexte organisationnel et non une organisation. Dans le cadre de ce contexte typique, l’unité d’analyse représente les éléments en soutien à l’amélioration des compétences des membres des équipes projet. Pour cette raison, les informations relatives à la gestion des ressources humaines, la gestion de projet et la gestion des activités d’une organisation publique dans le secteur municipal sont mobilisées et, à la suite du séjour organisationnel, l’abondance des procédures écrites est constatée. Étant donné les ressources limitées du chercheur, le grand nombre de documents à consulter, les séances d’observation à réaliser, et les entretiens à mener avec les employés ainsi qu’avec les gestionnaires, l’étude de cas unique est une approche beaucoup plus réaliste pour ladite chercheure. Bien que l’étude de cas unique soit contestée dans la littérature scientifique du fait qu’elle limite la généralisation des résultats, elle a cependant l’avantage d’aborder dans une perspective systémique et en profondeur les éléments soulignés à l’intérieur des objectifs de recherche et des données recueillies (Yin, 2015). Considérant que la perspective systémique et détaillée est recherchée, diverses mesures sont prises pour atténuer les limites de cette méthodologie et elles sont explicitées au chapitre de la conclusion.