Afin de mener un audit sur la communication du pôle Mer PACA, nous avons décidé d’axer la recherche sur un point de la communication pour pouvoir identifier ses points forts et points faibles. Nous commencerons donc par traiter le rapport à l’international qui est le plus mis en avant ainsi que le plus porteur d’outils de communication. Les contenus concernant l’international sont en constante augmentation depuis la lettre n° 21 et semble connaître depuis la lettre n° 25 une phase de palier. En effet dans la lettre n° 21 on ne trouvait que 5 citations relatives à l’international et toutes provenaient de l’agenda des manifestations, puis une petite vingtaine dans la lettre n° 22, idem pour la lettre n° 23 avec des propos comme « s’ouvrir à l’international » (deux fois et qui apparaissait déjà dans la précédente), « le pôle Mer PACA s’exporte » et le terme de coopération qui s’associe à celui d’international. Dans la lettre n° 24 on parle de « s’ouvrir largement à
100 l’international » et « d’attirer les entreprises étrangères et faire venir les étudiants étrangers ». La progression dans le nombre d’occurrences concernant la Méditerranée est à mettre en parallèle avec une vision internationale enrichie : aller chez les autres mais aussi les attirer sur le territoire du pôle Mer. Et cette volonté se développe et se concrétise dans la lettre suivante. En effet, voulant « améliorer la visibilité du pôle à l’international » on propose la mise en place « d’un audit des actions à l’international du pôle dans 6 mois » et on annonce « la première action : mise en place d’une rubrique à l’international dans la lettre du pôle ». On avance encore dans la lettre n° 26 avec la citation d’un phénomène de « lobbying : établissement d’un plan au niveau local, national et international ». Ce phénomène d’internationalisation est perçu dans la lettre n°28 dans laquelle le rédacteur annonce que « l’international pèse de plus en plus sur les activités du pôle » et que celui-ci développe « une stratégie à l’international » (deux fois) et « une politique à l’international ». C’est également la première fois que les citations écrites s’agrémentent d’une représentation graphique, à savoir les escales de la Jeanne d’Arc (« vecteur de communication externe » et interne donc) : Split, Croatie; Djibouti; Cochin, Inde, Etat du Kerala; Singapour; Along, Viêt-Nam; Port-Klang, Malaisie; La Réunion; Livourne, Italie; Cadix, Espagne). À partir de la lettre n°27, chaque action du pôle à l’étranger est annoncée avec le nom du représentant du pôle qui en a assuré la promotion et le nom des entreprises qui l’ont accompagné. Dans la lettre n°30 on retrouve l’idée d’une internationalisation pensée, « définition et lancement de notre stratégie à l‘international ». Dans la lettre n°31 le Préfet Maritime, invité du pôle Mer, « a par ailleurs conforté la stratégie à l'international du pôle en précisant que l'axe Nord-Sud du bassin méditerranéen était également un axe fort de coopération pour la marine ». Idée que l’on retrouve encore dans la lettre n°32 « le pôle Mer PACA et sa stratégie à l’international ». En faisant le parallèle entre les évolutions internationales et historiques, on a l’impression que plus les projets du pôle le tournent vers l’international et plus l’organisation, en tant qu’ « organisme actif et vivant », éprouve le besoin d’inscrire la tradition
101 organisationnelle, de développer les relations humaines et de cette façon de renforcer l’adhésion de ses membres. On passe d’un dispositif normé à un réseau régi par des codes, des valeurs et des traditions.
Nous rejoignons alors les points que nous avions énoncés sur la partie précédente, et communiquer devient un acte professionnel au service des objectifs majeurs de l’organisation par projet comme par exemple la résolution des problèmes de conception et d’organisation. Mais cette évidence rationnelle est telle qu’elle rend « naturels », en situation de travail, les liens de sujet à sujet, les contacts de proximité, les échanges de face-à-face, les relations duelles et toutes les formes de communication non-verbale. Dans la foulée les attitudes qui en découlent (confiance, solidarité, sens du don,…) sont également naturalisées. Communiquer devient ainsi un acte coopératif dont il n’est jamais dit qu’il pourrait être antinomique de la logique d’efficacité qui vise à la combinaison optimale ou satisfaisante entre les objectifs, les marges et les résultats» (Grammacia, 2006, in Bouzon, p.29). La communication pour être efficace vers l’externe doit d’abord porter en interne les valeurs de l’entreprise, permettre à chacun de s’en imprégner et de répercuter les éléments de la communication. Or, de ce point de vue, l’organisation ne fournit que peu d’informations à ses membres, chacun s’approprie cette dernière de la façon qui lui semble la plus pertinente.
Cette carence est certainement liée au fait que personne au sein du Pôle Mer PACA ne se caractérise comme dirigeant de celui-ci, au sens hiérarchique du terme (ce qui est logique au vu du mode organisationnel qui le constitue). Or, selon Mintzberg, la communication est un des trois domaines fondamentaux du travail du dirigeant d’une organisation. Philippe Cabin (2008, p.61) a identifié quatre catégories de communications au cœur de l’organisation :
- « Les rapports interpersonnels à l’intérieur de l’organisation […] ;
- La distribution, la circulation et le partage de l’information, autrement dit l’entreprise comme système d’information […] ;
102 - Ce qui relève du management et la communication entre direction et salariés
[…] ;
- Ce qui relève de la communication vers le client et vers l’extérieur. »
La communication est donc un acte global, créant de la relation entre les membres du personnel, vers l’environnement extérieur à travers des médias ou encore des rencontres. Au final, comme le dit Eric Jardin « toute direction générale joue un rôle d’architecte cognitif de l’entreprise dont elle a la charge ». Le coût de cette architecture sera inversement proportionnel au degré de présence de la culture d’entreprise ou d’une intelligence coopérative. En effet, les organisations devant produire des discours permettant de motiver et de dynamiser la relation avec les publics interne et externe, à travers une production symbolique (selon les propos de Jean-Luc Bouillon, 2003, p.11) que nous préférons caractériser d’indicielle, dans le sens où elle reflète une réalité existante et en fait trace. Celle-ci permet de médiater et médiatiser l’action de l’organisation, en tant que fait légitime, et ce faisant de créer les conditions de l’adhésion volontaire de ses membres dans son action. Ce mouvement est nécessaire « dès lors que la contrainte inhérente au rapport salarial capitaliste ne suffit plus » (ibid.). Ceci est d’autant plus essentiel dans ce cas dès lors qu’il s’agit d’une organisation qui travaille non sur le principe salarial mais sur une entrée volontaire, on rejoint alors le concept de Knowledge Management, qui, comme le dit Michel Durampart (2004), suppose « un processus d’engagement et une culture consensuelle de la part des acteurs afin qu’ils pratiquent au quotidien cette activité, qu’ils jouent le jeu en se conformant à un esprit de l’intelligence collective pour la divulgation et la propagation des savoirs. »
La communication, à travers ses concepts mais également ses outils, jouent donc un rôle prépondérant dans la capacité d’une organisation à remplir ses missions (Askenazy, Gianella, 200056 ; Corsani, 200157), et à créer ce consensus. Le cognitif
56Askenazy, P. & Gianella, C., (2000), « le paradoxe de la productivité: les changements
organisationnels facteur complémentaire à l’informatisation » in Economie et statistiques, n°339-340, p.219-241.
103 deviendrait un facteur de compétitivité dans sa capacité à générer des actes opérationnels les plus pratiques (traitement de l’administratif, du commercial, du comptable) mais aussi dans les capacités humaines plus générales (diffusion des savoirs et des savoir-faire de différente nature, amélioration des capacités individuelles et collectives à les mettre en œuvre en situation…). Il est donc nécessaire de comprendre la structure du cluster afin de permettre aux entreprises de reconnaître qui en fait partie et avec qui ils peuvent travailler sur des problématiques communes. Les interviews menés ont permis de s’assurer que le concept de cluster et que ses composantes étaient identifiés. De cette manière, le plan d’action de la compagnie ainsi que la politique de développement économique basé sur les clusters permettra d’améliorer sa présence régionale (Austrian, 2000, p.109).
Nous pensons que la culture du pôle de compétitivité est trop technicienne et n’est pas encore assez teintée de « social », en tant que prise en compte des difficultés à créer du lien et de la cohésion. Il est donc nécessaire de rééquilibrer ce rapport. De plus, le pôle de compétitivité possède un certain nombre de projets intéressants mais pas de réelle locomotive permettant de créer un effet d’entrainement, en termes de communication - j’entends, de médiatisation par le produit en lui-même.
« Il faut mettre en place un projet qui privilégierait une vision globale des rapports de l’entreprise avec son environnement (transport/urbanisation) et les questions d’organisation. On parle alors d’un primat de l’organisation sur les techniques ainsi qu’un projet transversal à l’ensemble de l’organisation. On rejoint alors tout le paradoxe du concept de réseau, qui est une chose évidente mais un concept problématique » (Amar, & Hatchuck, 1991, p.22 à
propos de la SNCF).
La situation entre les deux organisations nous semble avoir des points de correspondance permettant de développer des moyens de compenser les carences dont souffrent ces deux organisations.