Comment les entreprises s’y prennent-elles ?

Les entreprises du secteur semblent s’attacher à gérer trois équilibres :

- l’équilibre interne – quelle cohérence entre les niveaux de rémunération pour des fonctions de poids équivalent dans des métiers différents,

- veiller à une compétitivité externe – degré de compétitivité par rapport aux entreprises auxquelles on souhaite se comparer,

- instaurer une variabilisation – quelles différences entre les niveaux individuels de rémunération selon la performance, les compétences, le potentiel du salarié.

Pour y parvenir, on peut citer les principaux outils suivants : - une grille de qualification,

- une grille dite de rémunération de la performance, - un système d’augmentation,

- un entretien d’évaluation.

La grille de qualification hiérarchise les emplois selon leur niveau de complexité et de responsabilité. Elle permet de vérifier que les salariés classés dans le même groupe de qualification sont bien rémunérés au-dessus des minima conventionnels.

La grille de rémunération de la performance permet pour sa part de rémunérer selon le niveau d’activité (ou mérite) les salariés appartenant à un même groupe de qualification (« à activité inégale, salaire inégal »). Ainsi, la grille sert à vérifier que le salarié est bien classé dans le groupe de salaire qui correspond à son niveau d’activité.

(Dans la pratique, les managers marquent assez peu de différence entre les performances de leurs collaborateurs. Cela a pour effet de diminuer la portée de l’outil et de tirer vers le haut les rémunérations.)

Quant au système d’augmentation, il permet de rémunérer l’activité sur la période, de manière proportionnelle à l’activité déployée.

Enfin, l’entretien d’évaluation occupe une place importante dans la démarche d’évaluation dans la mesure où l’exercice consiste à évaluer avec le salarié son niveau d’activité sur la période écoulée. Il permet, par un examen des compétences et des réalisations, de s’assurer de l’intégration de pratiques professionnalisantes.

L’entretien d’évaluation peut aussi servir à déterminer un coefficient de performance individuelle calculé à partir de l’évaluation de la maîtrise du poste et de l’évaluation de l’atteinte des objectifs.

Le niveau de rémunération n’est pas l’objet de cet entretien, même s’il existe en pratique une forte corrélation entre le niveau d’activité évalué par le N+1 et la rémunération. L’entretien d’évaluation évalue traditionnellement deux aspects :

- la tenue du poste, c’est-à-dire les compétences mobilisées au quotidien. Il s’agit d’une vision long-termiste qui inclut l’adaptation et la maîtrise du poste dans ses aspects techniques et comportementaux ;

- l’atteinte des objectifs.

Une augmentation du salaire fixe vise à reconnaître la tenue du poste. La part variable reconnaît la réalisation des objectifs. Dans la pratique, ce distinguo n’est pas si évident à faire pour les managers.

La tenue du poste est appréciée selon un référentiel de compétences et l’atteinte des objectifs est appréciée à l’aide d’indicateurs de performance (pour les commerciaux, le quantitatif occupe une place prépondérante).

Sur le plan des objectifs, il existe dans la plupart des entreprises du secteur trois domaines : le quantitatif, le qualitatif et le management.

Pour les objectifs quantitatifs et qualitatifs, on distingue ce qui est permanent de ce qui est conjoncturel.

L’objectif permanent est relié aux missions permanentes, régulières de la fonction. A ce titre, il peut influencer l’évolution du salaire de base.

L’objectif conjoncturel concerne les priorités qui s’imposent dans un contexte défini et limité dans le temps. L’atteinte d’un objectif conjoncturel déclenche une rémunération variable.

Sur le plan de la mesure de la satisfaction du dispositif des entretiens d’évaluation, les entreprises suivent le nombre de refus de signature, le nombre d’entretiens non effectués, le nombre de questions posées par les délégués du personnel ou encore le nombre de rendez-vous demandés au DRH.

Par ailleurs, il faut souligner que dans de nombreuses entreprises, les cadres et les non cadres n’utilisent pas le même outil (le même support d’entretien). Cette distinction n’est pas sans soulever des questions et des interprétations diverses. C’est la raison pour laquelle la tendance semble être à la simplification : le même outil pour tous.

On observe également que la pratique de la dématérialisation (supports mis en ligne dans l’Intranet) se répand dans les entreprises du secteur.

L’appropriation de l’outil par les évalués et les évaluateurs (acte fort de management) est un enjeu central. Réussir un entretien d’évaluation est affaire de techniques – il faut savoir déterminer et formuler des objectifs par exemple –, mais aussi de comportements, de postures et de communication – il faut savoir créer un climat favorable à l’échange comme il faut savoir communiquer, faire accepter d’éventuelles insuffisances.

Dans cette perspective, la formation s’avère indispensable pour préparer les évalués comme les évaluateurs (« égalité des armes ») à passer avec succès cette étape de leur collaboration. La formation apporte aux évalués une vision des objectifs de l’entretien et des attentes de l’entreprise, et aux évaluateurs une vision des enjeux. C’est aussi pour les évaluateurs l’occasion de revisiter leurs pratiques, en particulier sur le plan du comportement.

La formation cherche également à faire progresser les managers sur les aspects techniques, par exemple celui de la fixation des objectifs, qui reste un exercice assez mal maîtrisé par le management. Il s’agit d’apprendre à cerner les enjeux, à formuler des objectifs en lien avec les enjeux, à déterminer l’indicateur de performance qui illustre bien le fait d’atteindre l’objectif et enfin de préciser une échéance pour chacun des objectifs.

La formation s’adresse aux nouveaux managers mais aussi aux managers en poste, en particulier ceux qui sont en difficulté avec la pratique de l’entretien.