Chapitre 1 : Contexte, problématique et positionnement du travail de recherche
1.4 Gestion de la chaîne logistique (Supply Chain Management - SCM)
1.4.4 Les performances
1.4.4.1 Comment améliorer la performance?
C’est en améliorant la performance globale de la chaîne que chaque entreprise pourra
améliorer sa propre performance (et non l’inverse), mais cela suppose que l’entreprise se
coordonne efficacement avec ses partenaires (Llerena, 2003). A ses propos, en plus de l’idée
de coordination, vient se greffer la justification stratégique des chaînes logistiques, qui est
d’établir entre elles un rapport gagnant-gagnant aux entreprises partenaires, quitte à accorder
des compensations aux maillons défavorisés. Mais ce système de compensation nécessite une
très bonne confiance entre les acteurs de la chaîne.
Pour améliorer le système de production (ici la chaîne logistique), il faut connaître sa
performance effective et déterminer une cible ou un objectif à atteindre. La première étape
consiste donc à « mesurer la performance ». Plusieurs critères de performance sont
envisageables, principalement ceux détaillés ci-après. Ensuite, il faut prendre des décisions de
réingénierie et agir sur le système à travers des variables de décision afin de tendre vers la
cible choisie.
En définitive, la mise en place d’un système de performances traduit implicitement un désir
de contrôle et d’amélioration des performances, ce qui s’applique tout aussi bien au contexte
de la réingénierie du système considéré qu’à son exploitation (cf. figure 1.7).
Décision Système physique
de production
Aléas
Objectifs
Indicateurs de
performance
Pilotage
Mesures de Performance
Figure 1.7 : Système d’indicateurs de performance
1.4.4.1.1 Mesurer la performance
L’évaluation de la performance par un système d’indicateurs de performance est une
problématique largement étudiée dans la littérature récente sur la chaîne logistique. L’objectif
étant ici d’améliorer la performance de l’ensemble de la chaîne, il faut mettre en place des
« mesures de performance » pour évaluer l’efficience d’une politique de gestion de chaîne
logistique.
Beamon (1998) classe celles-ci en deux catégories : les mesures de performance qualitatives
(satisfaction du client, flexibilité, intégration du flux physique et d’information, gestion du
risque financier,…) et quantitatives (retards de livraison, temps de réponse client,…).
Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model) est un modèle qualitatif, basé
sur un benchmarking des modélisations de la chaîne logistique, né en 1996 lors du
groupement de 69 industriels qui ont formé le Supply Chain Council (SCC, 1996). Ce modèle
de référence, composé de quatre niveaux (cf. figures 1.8 et 1.9), décrit les processus clés
présents dans chaque entreprise de la chaîne logistique, propose un certain nombre
d’indicateurs de performance relatifs à chacun des processus, décrit les meilleures pratiques
associées à chacun des éléments des processus et identifie les progiciels commerciaux pour
les appliquer.
Chapitre 1 : Contexte, problématique et positionnement du travail de recherche 37
Figure 1.8 : Modèle SCOR avec ses processus, d’après SCC (1996)
Figure 1.9 : Modèle SCOR avec les différents niveaux décisionnels, d’après SCC (1996)
Le modèle SCOR propose des indicateurs de performance (cf. tableau 1.4), mais ne précise
pas s’ils sont indépendants et cohérents entre eux. De plus, il ne donne pas de méthode pour
les déployer à un niveau plus détaillé (désagrégation des indicateurs).
Les principaux indicateurs de performance préconisés par SCOR sont donnés dans le tableau
suivant :
Activité / processus Niveau Stratégique Niveau Tactique Niveau Opérationnel Planification Niveau de perception de la valeur
du produit par le client, variances par rapport au budget, temps de commande, coût de traitement de l’information, profit net Vs ratio de la productivité, temps de cycle total, temps total de cash flow, temps de cycle de développement du produit
Temps de requête du client, temps de cycle de développement, fiabilité des techniques de prévisions, temps de cycle du processus de planification, méthodes de réception des commandes, productivité des ressources humaines
Méthodes de réception des commandes, productivité des ressources humaines
Approvisionnement Performance de livraison des fournisseurs, temps de réponse des fournisseurs par rapport aux normes industrielles, prix des fournisseurs par rapport aux prix du marché, efficience du temps de cycle des ordres d’achat, efficience de la méthode de cash flow
Efficience du temps de cycle des ordres d’achat,
prix des fournisseurs par rapport aux prix du marché
Production Portefeuille de produits/services Pourcentage de rebut, coût par heure de travail, utilisation de la capacité, utilisation des quantités économiques
Pourcentage de rebut, coût par heure de travail, indice de productivité des ressources humaines
Livraison Flexibilité du système de service pour répondre aux besoins du client, efficience du plan de distribution de l’entreprise
Flexibilité du système de service pour répondre aux besoins du client, Efficience du plan de distribution de l’entreprise, efficacité des méthodes de facturation, pourcentage des produits finis dans le réseau, fiabilité des performances de livraison
Qualité des produits livrés, pourcentages des produits livrés à temps, efficacité des méthodes de facturation, nombre de factures de livraison sans fautes, pourcentages des livraisons urgentes, richesse des informations nécessaires pour effectuer les livraisons, fiabilité des performances de livraison