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Intimamente vinculados às definições do conceito de estratégia, estão os processos que lhe dão origem. A forma como as estratégias surgem e se implementam não é um processo idêntico em todas as organizações, resultando de uma conjugação de fatores externos (características e condições do meio ambiente) e das condições internas (capacidades da organização) que configuram cada situação em particular.

Mintzberg et. al. (2000) identificaram as teorias mais relevantes sobre o processo de formação de estratégias nas organizações, reunindo-as em dez escolas, descritas no Quadro 02. As três primeiras (Design, Planejamento e Posicionamento) têm caráter prescritivo, pois estão mais interessadas em como as estratégias deveriam ser formuladas do que como elas se formam na realidade. As sete escolas seguintes (Empreendedora, Cognitiva, Aprendizagem, Poder, Cultural, Ambiental e Configuração) consideram os aspectos de formação da estratégia e estão mais interessadas em descrever como as estratégias de fato são elaboradas, e não em prescrever comportamentos estratégicos.

As Escolas: Formação da estratégia como:

Escola do Design Processo de concepção Escola do Planejamento Processo forma

Escola do Posicionamento Processo analítico Escola Empreendedora Processo visionário

Escola Cognitiva Processo mental

Escola de Aprendizagem Processo emergente Escola do Poder Processo de negociação

Escola Cultural Processo coletivo

Escola Ambiental Processo reativo

Escola da Configuração Processo de transformação

Quadro 02: As escolas da administração na formação das estratégias organizacionais Fonte: Mintzberg et. al (2000).

A Escola do Design apresenta um modelo de estratégia que busca a adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. O processo é racional, analítico e simples, as estratégias devem ser explicitas e resultados de um processo individualizado de concepção da melhor forma da organização competir. Sua principal contribuição foi a técnica de análise do ambiente, amparada nos conceitos de oportunidades e ameaças externas e das forças e fraquezas internas (a chamada Análise SWOT).

A Escola do Planejamento adota a maioria das premissas da Escola do Design, todavia, o modelo simples e informal foi convertido em uma elaborada seqüência de etapas distintas de análise, cada uma delas apoiada por técnicas específicas. O processo de formulação da estratégia é altamente formalizado, quase que mecanicamente programado, tendo como resultado um conjunto elaborado de ações esquematizadas em um plano.

A Escola do Posicionamento afirma que somente algumas estratégias-chave – as denominadas estratégias genéricas – são desejáveis para uma determinada indústria: as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. Ainda que a sua preocupação seja mais com o conteúdo do que com o processo de formação da estratégia, igualmente às duas escolas prescritivas anteriores, idealiza a formação da estratégia como decorrente de um processo analítico, racional e controlado que produz estratégias deliberadas completamente desenvolvidas, a serem tornadas explícitas antes de sua implementação formal.

Para a Escola Empreendedora o processo não é analítico nem formalizado, o conceito mais central é a visão: uma representação mental da estratégia, criada ou expressa na cabeça do líder. Essa visão serve de sentido para aquilo que precisa ser feito e tende a ser mais uma espécie de imagem do que um plano intensamente articulado, em palavras e números, o que deixa a estratégia flexível, permitindo que o líder possa adaptá-la às suas experiências. Isso sugere que a estratégia empreendedora é ao mesmo tempo deliberada e emergente: deliberada em suas linhas gerais e senso de direção, emergente em seus detalhes, que podem ser adaptados durante o curso.

Para a Escola Cognitiva, a formação da estratégia é um processo cognitivo que se desenvolve na mente do estrategista. Assim, as estratégias emergem como perspectivas, na forma de conceitos, mapas e esquemas, que formatam a maneira pela qual as pessoas interagem com as entradas originárias do ambiente. Essas entradas sofrem filtros destorcedores, antes de serem decodificados pelos mapas cognitivos.

Para a Escola da Aprendizagem, a complexidade do ambiente não permite que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez, como planos ou visões claras. Ao contrário, as estratégias devem emergir por meio de pequenos passos, enquanto a organização se adapta ou aprende. As estratégias emergem quando as pessoas – e não apenas na figura do líder ou na equipe de planejamento - coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela.

Já a Escola do Poder descreve o processo como influênciado pelos interesses da coalizão dominante na organização e pelos jogos de interesse entre organização e os seus

stakeholders. Assim, a formação da estratégia é um processo de negociação e concessão,

do qual participam grupos em conflito dentro da organização, ou a própria organização, quando se confronta com os ambientes externos. As estratégias têm grande dimensão emergente e assumem a característica de posicionamento e de blefes.

A Escola Cultural considera a formação da estratégia como um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns dos membros da organização. Desse modo, esse processo é visto como fundamentalmente coletivo e enraizado na cultura da organização. Em conseqüência, a estratégia assume a forma de uma perspectiva - deliberada, que reflete nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva.

Para os autores da Escola Ambiental, a formação da estratégia é um processo reativo no qual a iniciativa parte não de dentro da organização, mas do contexto externo, que restringe as suas ações. O ambiente é o agente central no processo de formação de estratégia, a liderança torna-se um elemento passivo cuja finalidade é decifrar o ambiente e garantir a adaptação adequada pela organização.

A Escola da Configuração tem como premissa considerar que uma organização, por um período de tempo distinto, adota uma forma específica de estrutura conjugada a um tipo particular de contexto, ocasionando comportamentos que dão origem a um determinado conjunto de estratégias. Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum período de transformação. Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem configurar-se ao longo do tempo como seqüências padronizadas, caracterizando os denominados ciclos de vida das organizações. As estratégias resultantes tomam a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas, ou mesmo de estratagemas.

Para classificar as diferentes abordagens na formação da estratégia, Idenburg (1993) utiliza duas dimensões: orientação para objetivos (o quê) e orientação para processos (como). Delas derivam quatro visões do processo de desenvolvimento da estratégia, constantes na Figura 06: Planejamento Racional, Incrementalismo Lógico, Estratégia Emergente e Aprendizagem Orientada.

A abordagem do Planejamento Racional, que tem como principais autores Porter (1991) e Ansoff (1991), baseia-se na hipótese de um ambiente previsível, de forma que a futura posição da organização pode ser determinada em termos de objetivos quantificados. O processo tem início com a formulação de objetivos viáveis e, a partir daí, são utilizados argumentos racionais e analíticos como ferramentas para otimizar soluções para problemas definidos, que conduzem a um plano para a ação. Para as definições das estratégias, são analisadas as oportunidades e ameaças do ambiente externo e, no âmbito interno da organização, suas forças e fraquezas. A formulação do plano é distinta de sua implementação: planeja-se primeiro o que se vai implementar depois.

Para a abordagem do Incrementalismo Lógico, formulada por Quinn (1980), o processo bem sucedido de desenvolvimento da estratégia abrange concomitantemente elementos de orientação para objetivos e de orientação para processos. O processo desenvolve-se em fases, cada qual apoiada na anterior e tem sua lógica interna: a estrutura acompanha a estratégia, entretanto a estrutura organizacional também impulsiona o desenvolvimento da estratégia. Os membros da organização têm seus próprios objetivos e estão experimentando seus próprios processos de aprendizagem; dessa forma, o poder e os aspectos políticos do desenvolvimento da estratégia e dos processos de negociação interna recebem atenção especial. A gestão estratégica não se sustenta apenas na racionalidade, mas também nas emoções, dúvidas, desejos e intuição.

A abordagem da Estratégia Emergente, proposta por Mintzberg (1987), defende que não é possível desenvolver a perspectiva do futuro e formular objetivos explícitos em um ambiente imprevisível; ao contrário, é necessário reagir por meio de uma maneira flexível, oportuna e acidental a pressões do ambiente.

Figura 06 - Quatro visões do processo de desenvolvimento da estratégia Fonte: Idenburg (1993).

A Aprendizagem Orientada tem forte orientação para processos e uma fraca orientação para objetivos. Esta perspectiva, defendida por De Geus (1997) e Senge (1999), parte da premissa de que a simples formulação de planos estratégicos não assegura as transformações comportamentais dos administradores, pois seus modelos mentais geralmente não consideram a complexidade do mundo. De acordo com essa abordagem, uma imagem comum da realidade, uma linguagem comum e a aquisição conjunta de novos “insigths” são tão importantes quanto a definição de objetivos precisos para o futuro pretendido. Dentro desse quadro, são utilizados cenários, não por sua qualidade prescritiva ou orientação para objetivos, mas sim para influenciar conscientemente os modelos mentais e uma linguagem comum. O desenvolvimento da estratégia é, então um processo permanente de melhorias contínuas.