Article: Mise en ´evidence exp´erimentale de l’hypoth`ese de Tay-

a) Espírito de Corpo

Espírito vem do latim, spiritus, cuja tradução é alma. De acordo com o (BRASIL, 1991b), o espírito de corpo é a alma coletiva dos integrantes de uma determinada organização; é o sentimento de sadia camaradagem e solidariedade que se forma entre os membros de um grupo que já executou ou vem executando difíceis tarefas com empenho, ou consolidou obje- tivos cujas conquistas exigiram sacrifícios. Brasil (1998) define espírito de corpo como o sen- timento de identificação com os valores e tradições da organização e/ou do grupo, gerando interações positivas de apoio mútuo, que se prolongam no tempo. A Lei no 6.880, que dispõe sobre os direitos e deveres dos militares (Estatuto dos Militares), afirma que este fator é carac-

terizado pelo orgulho dos integrantes (militares) pela organização a que pertence. Estas defi- nições se enquadram perfeitamente na definição de “cultura” de Schein (2004, p.17) e de Hofstede (1998) tratados no capítulo 3:

Cultura é um padrão de suposições básicas (atitudes, valores, crenças, normas e costumes) que são compartilhadas por um determinado grupo para resolução dos problemas inerentes ao seu cotidiano. Suposições essas que devem ter funcionado bem o suficiente para serem consideradas válidas e, portanto, serem retransmitidas a novos membros, como sendo a maneira correta de perceber, pensar e sentir em rela- ção a tais problemas. Neste sentido, Hofstede (1998) corrobora a crença de que a “Cultura é uma característica coletiva e não individual”.

No Exército dos EUA, o termo é encontrado nos estudos sobre “Cultural Awareness”, que está consubstanciado na seção que aborda sobre os “Atributos do líder” no manual “Army

Leadership” (FM22-100) (EUA, 1999).

O “Espírito de Corpo” é considerado um FVI indutor de alianças para inovação. Neste trabalho, ele é permeado por valores como: cooperação; compartilhamento; camaradagem;

companheirismo; envolvimento; sentimento de pertencimento; parceria; e sinergia.

Nesse sentido, este FVI está intrinsecamente relacionado ao Trabalho em Equipe, que é um dos fatores de suporte à inovação indicados por autores como Tidd, Bessant e Pavitt (2008).

Durante a pesquisa de campo, foi possível observar que há um forte espírito de corpo desenvolvido em cada uma das Forças Singulares. Os militares desenvolvem este valor, em tempo de paz, por intermédio de competições esportivas, exercícios de campanha e outros artefatos como: distintivos caraterísticos de cursos de especialização, brados de guerra, cores de uniformes, formaturas e solenidades, concursos de ordem unida etc. Todos estes são artefa- tos e estão no primeiro nível da pirâmide desenvolvida por de Schein (2004).

Tem se observado um grande esforço por parte do MD para criação de um espírito de corpo de Defesa. Para isso, ao longo do ano de instrução vêm sendo realizados diversos exer- cícios conjuntos, envolvendo as três Forças, por exemplo: Operações Ágatas, Atlântico I, II e III, AZUVER41 e outros. Tais exercícios, além de fomentar a criação do espírito de corpo e de fortalecer laços de amizade, contribui para as inovações não-tecnológicas, uma vez que se desenvolve um linguajar comum e o entendimento mutuo das tarefas e atribuições de cada força.

Em contrapartida foi observado, também, que não há muitas oportunidades para criação de espírito de corpo em relação àqueles que lidam com as inovações tecnológicas. A FOR-

41

AZUVER é um jogo de guerra simulado, de dupla ação, realizado em conjunto pelas três Forças, que além de promover a integração, permite o desenvolvimento da criatividade e da inovação no campo das inovações doutrinárias (não-tecnológicas). Este exercício militar é coordenado pelo EMCFA.

TEC (Fórum Nacional de Gestores de Inovação e Transferência de Tecnologia), que é uma instituição criada em 2006, proporciona uma oportunidades para a reunião de planejadores e gestores e inovadores das IES e ICTs, mas não é um evento dedicado exclusivamente às tec- nologias de Defesa. Talvez o único evento dedicado à Defesa seja a feira de exposição de ma- terial de Defesa, Latin America Defence & Security (LAAD). Com ela, o evento proporciona o encontro do pessoal da área de Ciência, Tecnologia e Inovação de diversos países e da mai- or parte das empresas da BID nacional. A LAAD é considerada a maior e mais importante feira de defesa e segurança da América Latina, reúne bienalmente empresas brasileiras e in- ternacionais especializadas no fornecimento de equipamentos e serviços para as três Forças Armadas, polícias, forças especiais, serviços de segurança, consultores estudantes, pesquisa- dores e agências governamentais. Ela tem demonstrado um importante fórum de debates e de apresentação de novas tecnologias do setor de Defesa e Segurança na América Latina. De acordo com o Gen Mattioli: “É dever dos comandantes, em todos os níveis, desenvolverem o

espírito de corpo das tropas que comandam. Que fique bem claro que não se trata de desen- volver o corporativismo”.

O entrevistado chamou a atenção para o fato de que, por vezes, o fator “Espírito de

Corpo” é confundido com corporativismo, em seu sentido pejorativo, que designa uma orga-

nização sindical monopolista (trabalhista ou patronal) que agrupa e defende, seja no âmbito local, regional ou nacional, os interesses de determinado grupo profissional e econômico (CANCIAN, 2011). Este tipo de corporativismo, de acordo com Brasil (1991b) é deturpação do espírito de corpo e não contribui para a inovação e pode, inclusive, ser um fator inibidor. O “corporativismo” é injusto, busca a manutenção de privilégios, como a aquisição de benefí- cios materiais para os membros do grupo, sem levar em consideração o direito de outras pes- soas ou organizações.

Durante esta pesquisa, alguns entrevistados se posicionaram, claramente, contrários ao corporativismo, acreditando que ele se configura em barreira ao processo de interações. O entrevistado P17, alertou para o fato de que:

P17: É fácil a gente notar o espírito de corpo existente nas Forças. Basta olhar as com-

petições desportivas realizadas entre Marinha, Exército e Aeronáutica, por exemplo. O espírito de corpo é salutar, mas há que se tomar cuidado, pois, ao mesmo tempo em que ele contribui para a coesão, ele pode dificultar a cooperação com aqueles que não fazem parte do grupo. Na minha visão, é devido ao corporativismo existente em cada uma das Forças que a gente observa a falta de sinergia no nível do MD e certa independência en- tre as Forças.

Ou seja, há um sentimento de independência das Forças ou até de concorrência. Isso se torna uma resistência ao processo de interações e, em consequência, aos projetos de inova- ções. Corroborando com esta afirmação, o entrevistado P21, ao ser questionado sobre as inte- rações entre os diversos atores do sistema de inovações do setor Defesa comenta que:

P21: Para a integração entre as Forças há dificuldade de todas as ordens. Por exemplo,

durante o processo de criação do Radar Saber M60, houve dificuldade de aceitação por parte das outras Forças de que o Exército conduzisse o processo e assumisse a liderança tecnológica nessa área, mesmo concordando que era a Força mais capacitada para de- senvolver o projeto.

Nota-se, nas palavras do entrevistado que as principais resistências, no caso do Radar Saber, estavam no campo do corporativismo e da vaidade, sobre a qual esta pesquisa vai tratar adiante.

O mesmo entrevistado P21, ao comentar sobre “Espírito de Corpo” aborda sobre outra questão. Ele fala da diferença na formação de engenheiros nas Forças. Especialmente da Ma- rinha, em relação ao Exército e Aeronáutica. Para ele: “Há uma certa uniformidade de pen-

samento entre o Exército e a Aeronáutica na questão de C&T, talvez pela existência do IME e do ITA”.

De fato, a formação de engenheiros na Marinha é realizada em diversas universidades do País (USP, UFRJ, UNICAMP, UFF), pelos núcleos de escritório técnico, conforme abor- dado no referencial teórico desta pesquisa e que pode ser observado nas palavras o entrevista- do P11:

P11: A Marinha optou por não ter um IES para formar engenheiros. O ponto positivo é

que a Força consegue ter uma maior interação com o meio acadêmico civil, trazendo co- nhecimentos importantes para a indústria naval, mas há críticas importantes. A primeira diz respeito ao comprometimento destes IES com a Defesa. Por exemplo, os engenheiros nas universidades estão mais preocupados com a Marinha Mercante, é difícil convencê- los de priorizar o lado militar. Embora essa visão pessimista seja minoritária, ela é uma crítica bem argumentada. Mesmo assim, os núcleos de escritório técnico estão em expan- são. Há uma série de acordos de cooperação com a COPPE, UFF, UFRJ, USP.

Esta questão do “Espírito de Corpo” não é observada somente no meio militar, toda or- ganização busca desenvolver este fator valorativo, tomando o cuidado de não permitir o sur- gimento do corporativismo. O presidente da VISIONA, Nelson Salgado afirmou em sua en- trevista que:

Nelson Salgado (Presidente da VISIONA): Toda organização busca desenvolver espí-

rito de corpo. É um processo natural que não pode comprometer o relacionamento da empresa com o meio externo. Para evitar o corporativismo entre os departamentos da

empresa e desenvolver um espírito de corpo coletivo da organização, nós fazemos gestão de recursos humanos, no sentido de movimentar as pessoas pelos diversos departamen- tos. Buscamos criar oportunidades de progresso que sejam estritamente verticais na ins- tituição. E, para as pessoas galgarem os postos máximos, devem passar por vários de- partamentos. Por exemplo: iniciei na engenharia, depois para área de programas, depois para a administrativa, depois financeira. Ou seja, as pessoas passam por tantas áreas da empresa que começa a entender o ‘todo’, chega uma hora que ela não se identifica mais com um único departamento.

Síntese parcial do fator espírito de corpo

“The cohesion that matters on the battlefield is that which is developed at the company, platoon, and squad levels”. General Edward C. Meyer - Chief of Staff, Army (1979-1983).

A pesquisa possibilitou verificar a importância do fator “Espírito de Corpo” como indu- tor de alianças para inovação. A camaradagem e o espírito de cooperação facilitam o trabalho em equipe. Equipes que possuem um sentimento de pertencimento ao grupo e elevado senso de envolvimento com as metas da organização atuam de forma sinérgica em suas relações de parcerias.

Entretanto, embora elevado nível de espírito de corpo seja requerido para as atividades da organização e seja de interesse para o processo de inovação, há que se ter um cuidado para que ele não derive para o corporativismo, que induz a uma atitude de independência e de iso- lacionismo entre as Forças e destas em relação ao meio civil e ao próprio Ministério da Defe- sa. Ou o que seria pior, rumar da independência ou do isolacionismo para a insubordinação, passando a não cumprir determinações emanadas por órgãos superiores.

O isolacionismo, nesta pesquisa, deve ser entendido como um sentimento de indepen- dência e autonomia exacerbadas. Enquanto o agente que se considera independente e autôno- mo não se sente dependente da realização de alianças para inovar, o agente que incorre no isolacionismo não tem o desejo de realizar parcerias nem mesmo quando sente a necessidade de interagir.

Constatou-se a existência de elevado espírito de corpo entre as Forças. Entretanto, tam- bém, foi notado um forte sentimento de independência entre as mesmas. Tal sentimento está em diluição, especialmente, no que concerne ao segmento operacional, cujo trabalho está mais afeto às inovações não-tecnológicas, onde há boas oportunidades de interações. Contudo, no que tange às inovações no setor de ciência, tecnologia, verificou-se uma carência de oportuni- dades para interações entre as Forças.

b) Autonomia

No fator “Autonomia”, são encontrados valores que induzem os indivíduos ou as equi- pes a procurarem pela independência de pensamento, de ação e de opção. Enfatizam-se im- portantes valores como a percepção do agente como uma entidade autônoma habilitada para perseguir os seus próprios interesses e fixar as suas metas em harmonia com as metas e nor- mas da organização. Nele, atribui-se elevada importância à criatividade individual e valorizam a responsabilidade individual (TAMAYO; MENDES, 2000; OLIVEIRA; TAMAYO 2004; TAMAYO; SCHWARTZ, 1993, p.331-332; SCHWARTZ, 1994, p.22).

Corroborando com os trabalhos dos autores acima, Dobni (2008) argumenta que a auto- nomia é um fator que compõe a infraestrutura de apoio à inovação e está diretamente ligada à capacidade dos funcionários (colaboradores) para se tornarem criativos no seu ambiente de trabalho e associada ao grau de liberdade que eles têm para tomar suas decisões (MAVEL; LUMPKIN, 2007).

Autores como Christensen (2005) e Alpkan et al. (2010), salientam que as organizações necessitam de um nível de descentralização, autonomia, flexibilidade de políticas e mecanis- mos de controle que sejam a ela favoráveis. Eles destacam que isso é feito por meio de uma componente chave para a inovação, a estrutura organizacional.

Concordando com esta visão, está o trabalho desenvolvido por Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.491). Os autores argumentam que a organização deve ser projetada de forma a per- mitir criatividade, aprendizagem e interação, buscando-se o equilíbrio necessário entre as op- ções de estrutura “orgânica e mecânica” para contingências específicas.

Nesta pesquisa, o fator “Autonomia” é permeado pelos seguintes valores: criatividade;

abertura de espírito; liberdade; inspiração; curiosidade; autodireção; autorrespeito; adap- tabilidade; e flexibilidade.

Este FVI não pode ser confundido com o isolacionismo, que é o excesso de autonomia e de independência. O isolacionismo e o conservadorismo são fatores inibidores das inovações. As observações realizadas e as entrevistas procedidas, durante a fase de campo deste trabalho, não permitem afirmar que o fator “Autonomia” esteja diametralmente oposto ao “Conservadorismo”, conforme indicam os trabalhos de Oliveira e Tamayo (2004). Entretanto, as investigações realizadas permitiram inferir que, quando o fator “Autonomia” não está pre- sente, a inovação é barrada ou sofre restrições. Depoimentos como o do entrevistado P21 dão suporte a esta afirmação. Ele comenta sobre a autonomia limitada, inclusive, de oficiais de elevadas patentes como oficiais generais. Segundo ele, não é raro observar importantes inicia-

tivas serem bloqueadas em função da existência de uma estrutura organizacional hierárquica e departamentalizada das Forças.

Ele cita o exemplo da REPID (Reunião de Projetos de Interesse da Defesa), na qual são discutidos e priorizados os projetos de C&T a serem desenvolvidos anualmente no âmbito da Defesa. Segundo ele:

P21: As reuniões (REPID) são Coordenadas pelo MD, em regime de rodízio entre as

Forças. Participam oficiais generais do MD, do EMCFA, dos EM das três Forças e o pessoal de C&T das Forças. Ainda que os representantes sejam oficiais generais, há muita falta de autonomia dos participantes. A estrutura hierarquizada impede que assun- tos deliberados sejam postos em prática. Então, discute-se muito, mas as ações são pe- quenas, pela falta de autonomia desse grupo.

Por outro lado, a maior parte dos entrevistados alerta para o excesso de autonomia exis- tente das Forças em relação ao MD. O Entrevistado P17, por exemplo, comenta que há eleva- do grau de independência ou de isolamento entre as Forças em relação ao setor de C&T.

P17: Nós vivemos, ainda, num período de excesso de autonomia das Forças. No entanto,

é a Defesa (MD) que vê o todo. Lá na Inglaterra quem tem força é a Defesa. Hoje, o que acontece aqui no Brasil é que as Forças carreiam os esforços para uma direção e o MD, via SEPROD (Secretaria de Produtos de Defesa), vai tentando acompanhar. Lá (Ingla- terra) não é assim.

No mesmo sentido, o entrevistado P21, comentando sobre esta questão, argumentou so- bre a tibieza do Ministério da Defesa:

P21: Cada Força atua dentro da sua seara. A não existência de um ODG nível MD gera

sentimento de independência das Forças. A principal consequência é a incapacidade do MD em arbitrar e distribuir atribuições para as Forças. Falta, portanto, unidade de co- mando. E, com isso, corre-se o risco de vários fazerem a mesma coisa ou alguma coisa deixar de ser feita.

Essa singularidade, segundo o Entrevistado P17, é histórica e cultural. Ele acredita que a Defesa esteja passando por um processo de transformações. No entanto, o entrevistado adver- te que a questão de Defesa deva ser tratada com foco no futuro e não no passado:

P17: A integração entre as Forças e também com os demais atores do sistema de inova-

ção deve ser construída com o olhar para o futuro. O passado é o passado. Ele só serve para nós levantarmos os parâmetros e descobrir os fatores de influência que vão atuar no futuro. Na Inglaterra, onde estive estudando por um ano, tudo é construído olhando para o futuro. Há uma orientação política do que eles precisam saber, para onde eles irão atuar, quais os ambientes operacionais, se terão presença global, continental, com quem farão parcerias, alianças.

Ele entende que a integração entre as Forças passa por uma definição precisa dos objeti- vos políticos para o setor de Defesa, que são definidos pela Política Nacional de Defesa (PND), ou seja, pelo Poder Político. O MD, então, de posse das metas estabelecidas pelo Po- der Político, deve elaborar a Estratégia Nacional de Defesa em consonância com a PND. Ele cita o exemplo do alinhamento político-estratégico existente no Reino Unido:

P17: Lá (Inglaterra) eles (Governo e Forças Armadas) olham para o futuro. Há uma ori-

entação política e, alinhados com ela, as Forças definem os seus objetivos, indicando se a abrangência deles será global, não-global, continental, se vão formar parcerias, alian- ças, o que vão desenvolver, enfim todas as metas para Defesa são definidas em conjunto. Não há esta questão de excesso de independência.

É interessante ressaltar que o excesso de independência das Forças é visível, inclusive, pelas indústrias de Defesa. O entrevistado João Paulo Maia Ishida, Gerente de Projetos da IACIT, apresenta argumentos que sintetizam o que foi observado sobre esta questão, quando da realização da investigação no setor industrial da Defesa.

João Paulo (IACIT): Eu acho que existe um vale entre as Forças e o próprio MD. Só

aquilo que está evidente é o que o MD está ciente. Esta é a minha percepção. [...] Eu vejo que cada Força defende seu interesse. Agora se elas estão dentro de um plano integrado eu não consigo enxergar. Claro, agora a gente vê estas iniciativas do SISFRON, do SIS- GAAZ, do Proteger, que demonstram algum trabalho em conjunto. Só que a execução, até agora, não está integrada. Para mim não está claro que exista integração.

No âmbito das indústrias de Defesa, também, surgiram depoimentos que abordam sobre a autonomia limitada de inovadores e engenheiros. Os argumentos do entrevistado P31, além de apontar para os limites da autonomia, corroboram com a tese de que as inovações tecnoló- gicas devem estar conectadas das inovações não-tecnológicas no setor estudado.

P31: Eu acredito que na pesquisa básica, você não possa limitar em hipótese alguma a

criatividade e o espírito inovador do engenheiro, mas quando se trata de pesquisa apli- cada a empresa tem que ter foco. Tudo deve ser baseado em metas para que não haja dispersão de esforços. Em se tratando de Defesa, este esforço é caro e exige riscos, en- tão, tem que haver metas claras né. [...] A Empresa já produziu, em uma ocasião, uma inovação, construída somente com a visão dos engenheiros. O resultado foi um produto excelente, mas que ninguém comprava.

Síntese parcial do fator autonomia

Verificou-se a importância do FVI “Autonomia” como indutor da atitude inovadora, uma vez que tal fator facilita o trabalho criativo, propicia as interações e contribui para dimi- nuição do ciclo decisório. Contudo, não se pode confundir o FVI “Autonomia” com o isolaci- onismo, que é o excesso de autonomia e independência. Neste caso, deve-se tomar cuidado,

especialmente no nível das interações interpessoais, para não confundir tal fator com a liber- dade para atuar de acordo com seus interesses pessoais. O interesse coletivo da organização deve estar no centro do processo. A organização deve dar o máximo de autonomia possível aos seus colaboradores (civis ou militares) sem, contudo, comprometer os objetivos organiza- cionais. Ou seja, não se trata de oferecer autonomia individual, mas sim em conceder “auto- nomia coletiva”. A autonomia individual pode levar a um processo de insubordinação e, para que isso não ocorra, as metas da organização devem ser claras e não limitantes da criatividade individual.

Neste sentido, vale lembrar que, assim como no fator anterior, foi verificado um senti- mento de independência entre as Forças, especialmente, no que tange às inovações tecnológi- cas. A maior parte dos entrevistados acredita que o Ministério da Defesa deve se impor como coordenador do sistema setorial de Defesa. Não se trata de intervir nas Forças, mas sim de direcionar os esforços do setor.

c) Resiliência

“Resiliência” é um fator valorativo que induz indivíduos, equipes e organizações a per- manecerem fiéis ao cumprimento de suas metas ou, como se diz nas Forças Armadas, a “dura- rem na ação”.