L’objet de ce chapitre est de restituer l’analyse des cinq études de cas menées chez EDF. Dans un objectif de clarté et de rigueur, notre restitution s’effectue selon un plan unique prédéfini, reprenant les rubriques du dictionnaire des thèmes. Le plan s’articule systématiquement en quatre parties.
La première partie répond à la logique de contextualisation des cas nécessaire dans une démarche interprétativiste d’études de cas. La présentation de l’environnement du cas et de ses spécificités permet de considérer les facteurs de contexte et facilite la démarche d’analyse transversale.
La deuxième partie correspond à l’analyse dimensionnelle des rubriques du dictionnaire des thèmes. Elle comprend deux phases. L’analyse de l’interaction sociale reprenant les trois dimensions de l’interaction avec les outils tout d’abord et l’étude de la fonction des outils technologiques et organisationnels ensuite. Les processus d’apprentissage individuel et d’apprentissage organisationnel sont expliqués dans cette partie afin d’appréhender le rôle de l’interaction sociale et des outils.
La troisième partie traduit l’influence du climat d’apprentissage sur l’émergence de l’entreprise apprenante et la fonction des outils de gestion. Les places respectives de la vision partagée, de l’encadrement et de la structure organisationnelle sont spécifiées.
L’ensemble de ces éléments d’analyse fait l’objet d’un tableau récapitulatif.
Enfin, chaque étude de cas s’achève sur une analyse transversale de l’ensemble des données. L’objectif est de dégager les éléments clés du cas et de synthétiser son fonctionnement : les interactions et processus qui y sont générés. Cette dernière partie constitue la conclusion du cas.
Au-delà d’une restitution des cinq études de cas, nous proposons un tableau synthétique des réponses apportées par chacun des cas à nos trois questions de recherche.
Chapitre V. Analyse des cas V.A. Cas SLDC
V.A. Cas SLDC
Le parc nucléaire d’EDF, principale source de production d’électricité de France62, constitue un enjeu essentiel de l’entreprise et de la nation. La problématique actuelle du parc nucléaire est commune à la plupart des grandes entreprises françaises : l’évolution de la pyramide démographique. Concrètement, 50% des agents présents à l’ouverture des centrales dans les années 80 seront à la retraite d’ici 2015.
Le maintien de la sûreté nucléaire nécessite une gestion anticipée des compétences des agents nucléaires et une transmission des connaissances. Plus précisément, la direction du parc a déployé en 2000 le projet SLDC « système local de développement des compétences ». Notre approche du cas nucléaire s’effectue par l’étude de ce projet, implanté dans les 19 centrales et mobilisant divers outils technologiques mais surtout organisationnels : le compagnonnage, l’accompagnement, le e-learning et les bases de données.
V.A.1. Contexte
V.A.1.a. Le contexte du cas
La production nucléaire d’électricité n’est pas un phénomène neutre et génère parfois des polémiques, tant au niveau national qu’international. L’environnement externe exerce une forte pression aussi bien sécuritaire que médiatique sur EDF. L’autorité de sûreté, « gendarme » des installations nucléaires, est le garant de la conformité des centrales aux normes nationales et internationales. Elle contrôle notamment la formation et la compétence des agents et procède à l’inspection régulière des centrales. Le suivi est également assuré par des organismes internationaux, auxquels est affilié EDF (Agence Internationale pour l’Energie Atomique AIEA ou encore le réseau des exploitants américains). La sûreté nucléaire est la problématique centrale d’EDF mais constitue aussi et surtout un enjeu national. Un incident significatif des installations aurait de graves conséquences environnementales, sociales et économiques.
La mission principale d’EDF est de garantir la sûreté nucléaire, c'est-à-dire, entre autres, maintenir les compétences des salariés du nucléaire. La branche nucléaire se scinde en deux divisions: d’une part la division production nucléaire (DPN) qui assure la production d’électricité dans les centrales et d’autre part la division d’ingénierie nucléaire (DIN), support de la production. Le parc nucléaire comptabilise 19 centrales sur lesquelles sont répartis 20.000 salariés, dont la moitié sera parti à la retraite en 2015. Cette évolution de la pyramide démographique ne doit pas infléchir la sûreté des équipements et nécessite la mise en oeuvre d’une politique d’anticipation.
V.A.1.b. Le cas
Cette politique d’anticipation se traduit par un projet national, amorcé en 2000 : le système local de développement des compétences (SLDC), dont l’objectif est de faire évoluer le système de gestion de la formation vers un système de gestion des compétences, individuelles et collectives. Le projet est décliné en local selon les problématiques spécifiques des centrales, touchées plus ou moins rapidement par les départs à la retraite.
Le projet SLDC se compose de trois étapes interdépendantes. La première vise à cibler les compétences requises dans le futur et implique la prospection des métiers de l’entreprise dans 10 ans. La seconde procède à un état des lieux des compétences individuelles et collectives actuelles, par une cartographie des compétences. La dernière étape consiste à assurer l’adéquation entre les compétences actuelles et les compétences requises à l’avenir. Au niveau du parc nucléaire, il est possible de prévoir les flux de remplacement, de transfert des agents, les besoins de professionnalisation, de transfert de connaissances ou éventuellement de recrutement. La finalité de cette étape est de faciliter les processus d’apprentissage individuel et organisationnel et constitue l’objet de notre étude.
Les centrales mobilisent deux leviers principaux : la formation et la professionnalisation des agents d’une part, et le transfert direct des connaissances entre la personne en poste et son remplaçant d’autre part. La formation classique des agents, de type présentielle en stage, tend à être minimisée au profit de formations terrain, telles que le compagnonnage, le tutorat ou de formations interactives comme le retour d’expérience, le e-learning et le visionnage de vidéos. Ces évolutions se traduisent à la fois en terme d’économie et d’efficacité de la professionnalisation. Le transfert des connaissances cherche à « piéger » les micro compétences, les connaissances tacites et l’expérience acquise, à travers des entretiens d’explicitation, l’immersion et encore le compagnonnage.
Chapitre V. Analyse des cas V.A. Cas SLDC Les modalités de professionnalisation et de transfert se substituent à la formation classique, qui ne constitue plus l’unique possibilité d’acquisition des compétences. Le projet s’accompagne d’une décentralisation du pouvoir et des décisions afin de répondre aux problématiques locales des centrales. Chaque centrale possède son propre service de formation, un simulateur et des pratiques de professionnalisation, des outils organisationnels et certains outils technologiques.
V.A.2. La socialisation
Le projet SLDC se distingue par trois éléments. D’une part, l’environnement externe de la branche nucléaire est relativement présent, conformément au contexte juridique national et international évoqué précédemment. D’autre part, l’interaction est motivée par des aspects identitaires et relationnels et repose principalement sur des outils organisationnels. Enfin, en comparaison des autres cas, la vision partagée est largement représentée.