A LA GLOBALISATION HALIO-AQUACOLE
chapitre 8). Le second groupe d’acteurs nouveaux sur le marché des Pdm est constitué par des sociétés de transformation et de distribution En se multinationalisant, de puissantes firmes
de l'halio-business (FMN) et de Grandes et moyennes surfaces (GMS) sont amenées à jouer un rôle de plus en plus important à tous les maillons de la filière, pêchant, transformant et commercialisant une large gamme de produits à diverses échelles.
126
2.4.3.1 Les stratégies de multinationalisation
Si l’approche par les flux d’échanges constitue la voie la plus communément choisie pour appréhender le phénomène de mondialisation, les théories traditionnelles du commerce international ne s’intéressent bien souvent qu’au rôle des seules nations « au détriment des stratégies des véritables acteurs des échanges que sont les grandes firmes » (Aubin, 2000). Communément, une firme est dite multinationale lorsqu'elle réalise un Investissement direct à
l'étranger (IDE), c'est-à-dire une acquisition d'au moins 10 % du capital social d'une société
étrangère déjà existante (Savary, 1991 ; Mucchielli, 1998). Si ces IDE s’effectuent selon des modalités diverses et variées (création, fusion, transfert technologique), ceux-ci s’expliquent bien souvent par une extension de la production pour bénéficier d'économies d'échelle sur un marché élargi (sécurité des approvisionnements, réduction des coûts, accès à de nouveaux consommateurs...) ou bien d'une division internationale des processus productifs pour exploiter les avantages comparatifs des pays (coûts de main-d’œuvre bon marché, réglementations fiscales et douanières assouplies, accès aux procédés de fabrication et savoir-faire...) (Savary,
op. cit. ; Aubin, op. cit). Cette incitation à la multinationalisation s’explique par trois
principaux types d’avantages révélés dans le « paradigme OLI » : la structure oligopolistique des marchés (O), l'avantage comparatif de localisation du pays d'accueil (L), l'internalisation du comportement organisationnel de la firme (I) (Mucchielli, op. cit.).
Ces stratégies de multinationalisation participent-elles réellement au développement local ou bien cette introduction de capitaux étrangers ne relève que d’une certaine déstructuration de
l’activité (Couliou, 1999)127? De plus en plus, certaines pratiques halieutiques
déterritorialisées (débarquements extérieurs en bases avancées, recrutement d’équipages étrangers, capitalisation sociétaire transnationale...) laissent présager que les pêcheurs « n'échappent pas à un mouvement de libéralisation des économies qui les amène à préférer le marché au territoire » (Lequesne, op. cit.). Les multinationales ne raisonneraient alors que dans un espace-support abstrait et non pas dans un espace concret caractérisé par un ensemble de propriétés et de données à préserver, dans une logique de « localisation temporaire exploitant des avantages [plus que] de territorialisation de l'unité de production (Raffestin, 1980). Ces stratégies de spécialisation technique (segmentation) et spatiale (localisation) des activités aquatiques sont ainsi utilisées à des degrés d’internationalisation et des échelles différents, par certaines FMN (Pescanova) ou autres groupes de distribution (Mousquetaires Intermarché). 2.4.3.2 L’intégration verticale internationale du secteur aquatique : le cas de Pescanova
L’entreprise Pescanova S.A est créée en juin 1960 à Vigo par la famille espagnole Fernandez dans un contexte de croissance halieutique espagnole florissante, notamment dans l'activité de pêche fraîche. Paradoxalement, les fondateurs galiciens décident de se lancer dès leurs débuts dans l'aventure industrielle en misant sur le développement de la surgélation en mer du poisson et le conditionnement à bord de navires-usines (Pescanova, 2008). Cette stratégie qui permet à l’entreprise d’obtenir un avantage compétitif rapide et solide, ne constitue pour autant
127
L'exemple de la filière thonière française est révélateur d’une activité qui, à l'échelle locale de la Bretagne-Sud, doit faire face à une mondialisation de l'économie de plus en plus contraignante (Bouvet, op. cit.). Celle-ci fournit pourtant un exemple de développement international d'une activité de production à enracinement local (Couliou, 2001 ; 2002).
que « la première pierre de l'édifice » (Fra, 1994). Devenue leader dans ce domaine dès les années 1970, l’entreprise conserve près des deux tiers de son activité sur le poisson tout en étendant ses compétences de surgélation à d'autres secteurs de l'alimentation (légumes, pizzas, plats préparés), devenant par la même occasion « multi-produits et multifonctionnelle » (Mucchielli, op. cit.). « Patiemment, en créant ou en rachetant des sociétés là où s'offrent des opportunités, Pescanova se constitue le plus fort réseau d'approvisionnement de produits de la mer occidental » (Couliou, 1999). Après une introduction réussie à la Bourse de Madrid en 1985 (cotée à hauteur de 200 M€ en 2007), la firme demeure l’une des principales entreprises alimentaires espagnoles avec près d’un quart du marché national (deux-tiers pour les seuls produits surgelés), notamment depuis l’absorption en 2000 de l’un de ses principaux concurrents (Pescafina). La présence du groupe dans des dizaines de pays, la puissance de son réseau (plus de 90 filiales, quelques 2000 produits distribués à travers plus de vingt marques)
font aujourd’hui de Pescanova la 3e plus grande compagnie « halio-alimentaire » mondiale
avec un bénéfice net avoisinant les 25 M€ en 2007 (Pescanova, op. cit.). Le groupe forme ainsi un puissant conglomérat d’entreprises dédiées à la capture, au conditionnement, à la transformation et à la distribution de Pdm (figure 25).
L’organisation spatiale du conglomérat multinational Pescanova
Sur le segment pêche, le groupe Fishco développe en 2007 des activités dédiées à l’exploitation de ressources halieutiques au moyen d’une flotte de 120 navires-usines à dominante chalutière et palangrière, et sur lesquels sont traités et congelés près de 500 000 t. de captures (merlu, crevette, cabillaud, hoki...) (ibid.). Confrontée aux multiples transformations inhérentes à la filière pêche (prouesses technologiques, nouvelles réglementations, explosion de la demande en Pdm, etc.), la firme espagnole a su s’adapter en s’implantant dès le début des années 1990 dans les pays tiers à fort potentiel aquatique pour avoir accès à la ressource sans dépendre des accords de pêche, « contournant ainsi les 200 milles » (Fra, op. cit.). Elle met également en place une stratégie d’acquisition de compagnies étrangères (plus d’une douzaine dans une dizaine de pays) et de sociétés conjointes (une trentaine dans une quinzaine de pays), telles Pesquerias Belnova en Uruguay ou Novagroup en Afrique du Sud, récupérant au passage une partie de leurs quotas de pêche (Ortiz, 2004). Si ces sociétés conjointes sont pour la plupart du temps mixtes, Pescanova change parfois de stratégies, partageant tantôt sa participation au capital sociétaire entre plusieurs firmes comme pour sa filiale Novamam en Namibie, ou bien en collaborant avec les institutions étatiques comme pour sa filiale Pescamar au Mozambique. Fra note toutefois que « les pièces de cet échiquier mondial sont mobiles [et que] Pescanova en joue avec brio », comme l’illustrent les exemples de restructuration/modernisation de ses filiales d’armements Interpêche (St Pierre et Miquelon) et Jégo-Quéré (Lorient) en France (Fra, op. cit.). En effet, dans le cas du rachat de cet armement breton, Pescanova apparaît plutôt « comme un prédateur dont l'opération aurait eu pour but de faire prendre en charge les pertes d'Interpêche par l'État tout en obtenant des avantages et un outil de production important en Bretagne-Sud » (Couliou,1999).
Depuis le début de la décennie 1990, le groupe Pescanova développe également une branche d’activité aquacole, orientée sur le développement de technologie et de capacité de production innovante (Pescanova, op. cit.). Deux filiales piscicoles spécialisées dans l’engraissement de multiples espèces – principalement le turbot mais depuis quelques années la sole, la dorade, la crevette et le bar – sont ainsi créées sur les territoires espagnol (Insuíña à Vigo, Acuinova à Cadix) et portugais (Acuinova à Mira). Insuíña est d’ailleurs à l’initiative d’un projet titanesque depuis 2006 visant à construire une « méga-pisciculture » de turbot au cap Touriñan, afin de faire passer la production actuelle de près de 600 t. à plus de 4000 t. (Viusa, 2003, Trouillet, 2004). Le groupe a plus récemment investi en Amérique latine autour de la salmoniculture au Chili (Pescachile) et de la crevetticulture (républiques d’Amérique centrale), portant ainsi à plus de 25 000 ha les surfaces aquacoles dont dispose le groupe à travers le monde (Ortiz, op. cit.).
Fi gure 2 5 – « Le monde pour cité ! » L a gl ob al is ati o n aq uati q u e sel o n Pescan ov a
2.4.3.3 L’intégration verticale de la filière halieutique française : le cas des Mousquetaires
Dans une logique d'intégration « du bateau à l'assiette » (Grassart, 2006), les Mousquetaires développent depuis la fin des années 1980 une implication complète dans la filière aquatique afin d’assurer leur indépendance en matière d'approvisionnement de Pdm tout en maîtrisant leur qualité, leur fraîcheur et leur traçabilité. Pour ce faire, le groupe coopératif contrôle l’ensemble des segments de la filière : production (armement), mareyage et transformation, distribution (marques et points de vente) (Boude et al., 2002 ; Vaudour, 2008a) (figure 26).
Le poids des GMS sur le segment « mareyage » de la filière française
Parmi les enjeux actuels de l'industrie française des pêches, le rôle de certains opérateurs comme les mareyeurs est affecté par deux grands types de mutations. La première relève de l'essor des GMS (Carrefour, Walmart) et des « Freezer-Centers » (Picard, Gel 2000) dont la part dans la commercialisation des Pdm s’est considérablement accrue au détriment du commerce de détail traditionnel, grâce notamment aux « rayons marée » implantés dans leurs points de vente (Le Bail, 1997a). La seconde concerne la proportion croissante des produits d'élevage (notamment le saumon, premier poste d’importation du secteur) au sein du mareyage, engendrant ainsi une transformation partielle de la relation marchande à l’intérieur de ce segment de la filière (Guillotreau et Le Grel, 2006). Les pratiques des mareyeurs tendent ainsi progressivement à évoluer de l’intermédiation commerciale (acheter et vendre des produits sans transformation) et du filetage du poisson pour le compte de grossistes ou de détaillants à un rôle de preneur d’ordre fondé sur des compétences techniques dont les GMS sont dépourvues (sous-traitance du filetage)
(ibid.). En conséquence, cette internationalisation poussée des acteurs contribue à accentuer les
clivages professionnels entre certains opérateurs traditionnels en prise avec les criées d'implantation pour une part majeure de leur activité et qui approvisionnent les débouchés traditionnels du secteur : petits négociants locaux, fileteurs de poisson blanc (cabillaud, merlan, lieu), etc. D’autres mareyeurs davantage connectés aux marchés internationaux se tournent vers de nouveaux circuits de distribution, notamment les sociétés de découpe qui achètent à l'importation et revendent en tant que prestataires de services pour le compte des GMS (ibid.).
L’organisation spatiale du conglomérat multinational Pescanova (suite)
Le groupe Aliholding regroupe les sociétés qui transforment et distribuent les produits aquatiques frais et surgelés de l’entreprise. Le groupe s’est précocement doté d'un réseau de filiales de commercialisation lui permettant de distribuer ses produits sous sa propre marque sur de nombreux marchés alimentaires à travers le monde. Si la firme touche toujours plus de nouveaux marchés – américains (États-Unis, Brésil), orientaux (Russie, Japon, Chine) – elle réalise néanmoins près de 80 % de ses ventes sur le marché communautaire, principalement sur le pourtour méditerranéen (France, Portugal, Italie) où le groupe s’est implanté dès la fin des années 1980, même si elle tend à pénétrer les marchés nord et est-européen. À l’échelle espagnole, Pescanova possède diverses filiales commerciales pour : la transformation et la préparation de Pdm (surgelés, plats cuisinés, traiteur, fritures...) près de Vigo (Frivipesca, Pescafina...) ; la distribution de produits issus de la marque (merlu, saumon, calmar...) à Madrid (Pescanova Alimentación) ; la commercialisation des produits aquacoles de ses filiales européennes (Pescafresca) ; la distribution de surgelés à domicile (Friser), aux mareyeurs (Cofrio) et au service « restauration » des entreprises (Caternova).
Aux dires de Beaud, la mondialisation s'accomplirait selon un ensemble de trois ordres de
processus : extension à l'échelle mondiale, accentuation et intensification, mouvement
organique englobant (Beaud, 2000a). Le constat porté par Chaussade et Corlay au niveau de la filière halio-aquacole ne s’en trouve alors que renforcé. « Augmentation, mondialisation et diversification résument assez bien les mutations du couple offre-demande qui s’amplifient et s’accélèrent en raison d’un certain nombre d’externalités à la sphère halio-aquacole »
L’organisation spatiale du groupement des Mousquetaires Intermarché
En amont de la filière, les Mousquetaires disposent d'une flotte de pêche constituée majoritairement de grands chalutiers (filets) et palangriers (ligne) et pour laquelle près de 350 marins et officiers travaillent dans la capture d’environ 15 000 t./an. Dans un contexte de limitation de la construction neuve, le groupe investit dans « les mètres carrés flottants » (Urvois et Thomas, 2001), privilégiant les regroupements et les achats d'occasion – Lucas à Lorient (Pétrel depuis 1995), ACF (Armement coopératif finistérien) à Douarnenez (Sparfel depuis 1997), Nicot à Concarneau (en 1999), Furic au Guilvinec (en 2001)... (Malpertu et Madiot, 2008). Depuis 2005, tous ces armements sont regroupés au sein de la Société centrale des armements Mousquetaires à la pêche (ou Scapêche) qui constitue le premier armement français à la pêche fraîche (Morineau, 1999a ; Urvois et Thomas, op. cit.). La Scapêche possède un champ spatial d’activité assez large. Une partie de la flotte basée en pays bigouden (7 chalutiers artisans) travaille près des côtes nord-européennes dans l'ouest-Bretagne, le Sud-Irlande, la Cornouaille anglaise et la Manche (langoustine, morue, lotte, raie...). Une autre partie de la flotte armée à Lorient (chalutiers hauturiers de 30 à 40 m) exploite toute l’année les eaux au large du nord-ouest de l'Écosse et de l'Irlande. Celle-ci débarque sur des bases avancées britanniques une production diversifiée (lieu, lingue, sabre, merlu...), transformée et glacée à bord, et dont la moitié de cette cargaison est réacheminée toutes les 36 heures par camions réfrigérés aux sociétés de mareyage du groupe. Enfin, un palangrier congélateur de 55 m. effectue des marées de 2 à 3 mois au large des îles Kerguelen dans les mers australes et antarctiques en ciblant principalement la légine (Grassart, op. cit.).
Au centre de la filière, l’entreprise dispose d’un arsenal d’usines de transformation dans les domaines du frais, de la saurisserie, de la conserve et du surgelé. Une société de mareyage et de transformation, Capitaine Houat, est créé dès 1988 et est aujourd’hui implantée dans les ports lorientais (siège social + 200 salariés) et boulonnais (100 salariés). Ces deux structures travaillent à la préparation et au conditionnement de près de 25 000 t. de Pdm/an – pour moitié issus de la production du groupe, pour moitié issus du négoce –, allant du filetage de poisson frais à la cuisson de crevette d'élevage congelée (Morineau, 1999a). Le Groupe possède aussi deux filiales bretonnes à Clohars-Carnoët et Plozevet – les usines Capitaine Cook – afin de traiter des produits finis (tarama, soupes de poissons...), de saurisserie et de conserverie (thons, sardines). Enfin, le distributeur a investi dans la construction d’une usine de transformation de poisson fumé (saumons et truites surtout) – le Moulin de la Marche –, ainsi que dans la reprise d’un vivier de stockage de coquillages et crustacés vivants (homards, langoustes, tourteaux) – les Viviers de la Méloine. La société ne possède qu’un seul client installé à Lorient, la Scamer, qui n’est autre que sa propre centrale d’achat nationale créée en 2000. Cette plate-forme logistique qui fonctionne comme un « hub halieutique » (Corlay, 2004), se subdivise en 4 bases « régionales » qui irriguent une vingtaine de sous-bases sur l’ensemble de l’hexagone. Ces bases sont aussi chargées d’acheter près de 250 références proposées par les deux bureaux d’achat de Lorient qui négocient sur les grandes criées internationales (25 pays environ) afin d’approvisionner quotidiennement (à hauteur de 30 000 t./an) les rayons marées de son réseau (Boude et al., op. cit. ; Morineau, 1999b ; Gallois, 2002). Sur l’aval de la filière, les Mousquetaires ont aussi créé leurs propres marques dès les années 1970. Le groupe privilégie une sélection de Pdm dont l’offre se structure autour de 4 grandes marques dans les linéaires de leurs quelques 2100 enseignes alimentaires Intermarché, Écomarché et Netto.
Pétrel et Gulf Stream sont ainsi respectivement dédiés à la commercialisation de poissons sauvages
et d’élevage dans leurs rayons libre-service. De leur côté, Capitaine Cook (société anonyme filiale du groupe) et Odyssée (partenariat commercial) sont utilisés pour la commercialisation des conserves, plats cuisinés (traiteur et appertisés) et autres surgelés.
(Chaussade et Corlay, 2008). Tous ces facteurs extérieurs génèrent des effets importants sur le marché des Pdm et contribuent à une augmentation, une diversification et un étalement spatial de l'offre qui, en retour, a stimulé la demande incitant, par synergie, l'offre à se développer. Simultanément, ces facteurs ont accéléré la mondialisation des échanges aquatiques et redessiné leur géographie (ibid.).
Étant donné que la croissance d’un système s’accompagne bien souvent d’une croissance de son entropie (Péguy, 2001), ce foisonnement de mutations pourrait alors s’apparenter à une sorte de « basculement » du monde aquatique, en raison de l'ampleur exceptionnelle des mutations en cours mais aussi de la gravité des enjeux (Beaud, 2000b). Pour paraphraser Dollfus, la mondialisation halio-aquacole se présente plutôt comme « un Monde de l'inégalité accrue à tous les niveaux spatiaux » et dessine une « carte du monde » aquatique où des noyaux de croissance accumulant les richesses côtoient des nappes de pauvreté, d'exclusion et d'anomie (Dollfus, 2000). « On retrouve ainsi l’ambiance de la mondialisation, financière et dérégulée, de l’époque contemporaine. Sur cette planète mondialisée, les horizons muets de l’océan sont sous tension. Ainsi va le silence des mers [sur lesquelles] monte l’onde de la mondialisation, parfois réfractée, mais très rarement réfléchie » (Guillaume, 2008).