MÉTHODE DE GESTION PAR PROCESSUS
Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de
l’Alimentation (MAPAQ)
Table des matières
I. Introduction ... 3
II. Pourquoi une gestion par processus? ... 4
III. La gestion par processus ... 7
i. La définition d’un processus ... 7
ii. Les types de processus... 10
iii. La méthode de gestion par processus proposée ... 15
1. L’identification et la description d’un processus ... 17
1.1. La portée du processus et ses caractéristiques ... 18
1.2. L’environnement externe ... 23
1.3. La description du processus ... 24
2. L’analyse du processus existant (actuel) ... 27
2.1. L’identification des processus à améliorer ... 27
2.2. La performance du processus ... 30
2.3. La recherche des causes premières des problèmes ... 40
3. L’amélioration du processus ... 42
3.1. L’élaboration des objectifs du processus cible ... 42
3.2. La schématisation du processus cible idéal ... 46
3.3. La schématisation du processus cible atteignable ... 47
3.4. La description du processus cible ... 50
4. La mise en œuvre des améliorations ... 52
4.1. L’analyse des impacts ... 53
4.2. L’élaboration du plan d’action ... 57
4.3. La gestion de la transition ... 59
5. Le suivi et la maîtrise du processus (amélioration continue) ... 67
5.1. Les mythes à défaire ... 68
5.2. Les préalables à l’amélioration continue ... 69
5.3. Les étapes ... 72
Lexique ... 74
Références utiles ... 76
Annexes ... 78 La forme masculine employée dans le texte désigne aussi bien les femmes que les hommes, le cas échéant.
I. Introduction
L’environnement dans lequel évoluent les organisations est de plus en plus exigeant et complexe, ce qui leur demande d’être toujours plus efficaces et efficientes. Pour plusieurs, l’accroissement de la performance des organisations découle de leur capacité à améliorer, de manière continue, leurs processus d’affaires et de travail, à automatiser ces processus, à intégrer les ressources, à promouvoir la collaboration entre les acteurs et à faciliter la communication et l’accès à l’information.
Les ministères et organismes gouvernementaux font face aussi à un contexte exigeant et complexe. Aux prises avec une rareté des ressources, des environnements de travail de plus en plus complexes, souvent cloisonnés, et des technologies non intégrées, ils n’ont d’autre choix que de réviser leur façon de rendre les services à la population.
Le présent document jette les bases d’une méthode de gestion par processus axée sur l’amélioration continue. Cette méthode propose une démarche d’analyse de la situation actuelle des processus de travail, d’amélioration des processus et de mise en œuvre de solutions pour obtenir des résultats rapides et tangibles. Elle propose également des techniques et des outils de diagnostic des problèmes, d’identification des causes ainsi que de recherche et de priorisation de solutions.
Cette méthode est d’abord axée sur la gestion des processus opérationnels et vise le débutant en gestion des processus. Aussi, elle ne remplace pas les méthodes traditionnelles de mise en œuvre de solutions d’affaires et informatiques d’envergure associées aux projets. Elle doit plutôt être utilisée en complémentarité avec ces méthodes.
II. Pourquoi une gestion par processus?
Une démarche qui s’inscrit dans les orientations
gouvernementales de services orientés vers la clientèle
La gestion par processus s’inscrit dans le cadre de référence gouvernemental orienté sur l’amélioration des services à la clientèle et la modernisation de la gestion de la fonction publique, lequel est balisé par :
La Loi sur l’administration publique
• Article 1 : Des orientations et des actions gouvernementales axées sur les services à la clientèle et la gestion par résultats.
• Article 6 : L’obligation légale de produire une déclaration de
services aux citoyens comportant des objectifs à l’égard du niveau et de la qualité des services.
Une démarche appuyant les grands objectifs d’optimisation des processus du MAPAQ
La gestion par processus est une méthode qui vient appuyer concrètement les trois grands objectifs d’optimisation des processus d’affaires que s’est fixés le MAPAQ, à savoir :
Améliorer la capacité organisationnelle du Ministère afin qu’il se positionne comme une organisation innovante, efficiente et au service de ses
clientèles;
Développer une culture d’amélioration continue par la gestion des processus d’affaires;
Revoir les façons de faire en tenant compte des besoins des clients, des orientations gouvernementales, notamment celles en matière de
modernisation, et des contraintes administratives.
Une démarche en lien avec les lignes directrices concernant la coordination des services à la clientèle et la modernisation
La gestion par processus s’inscrit dans les lignes directrices déterminées par le Comité de direction du MAPAQ pour encadrer les activités en matière de prestation de services, notamment celles de la Table de concertation ministérielle sur les services à la clientèle et la modernisation :
Une approche client et non pas de structure;
Une démarche guidée par les meilleures pratiques;
Une priorité aux critères coûts-bénéfices et aux projets à court terme;
Une réflexion axée sur l’émergence de projets structurants.
Une stratégie d’amélioration du fonctionnement de l’organisation
La gestion par processus est une stratégie d’amélioration du fonctionnement de l’organisation en fonction de la situation constatée. Cette stratégie fait appel à des méthodes progressives et continues dont les principales caractéristiques sont :
La mesure objective des dysfonctionnements du processus;
La sensibilisation et la mobilisation du personnel à tous les niveaux;
L’appropriation des méthodes et des outils d’amélioration de la performance des processus par toutes les catégories de personnel;
La mesure de l’efficacité des changements.
L’approche de gestion par processus présente un certain nombre d’avantages, parmi lesquels quatre apparaissent comme essentiels :
L’analyse ou la définition d’un processus oblige dans un premier temps à s’intéresser aux finalités du processus lui-même, aux clients qu’il dessert et aux opérations qui le composent;
L’approche transversale est appliquée à plusieurs unités administratives simultanément. On obtient ainsi un effet de levier important d’une équipe sur l’autre, compte tenu de leur interdépendance, et par conséquent, un moyen de décloisonnement des activités et des opérations;
La révision des processus est un pré-requis au développement d’un système informatique supportant les activités d’un processus. Elle permet d’appuyer la démarche d’architecture d’entreprise du MAPAQ visant à améliorer la qualité des services et la performance du Ministère, à définir et à illustrer la nouvelle prestation de services, ainsi qu’à préciser la façon dont les ressources informationnelles (RI) pourront y contribuer;
L’approche utilisée permet de réaliser des bénéfices d’efficacité et d’efficience importants, tangibles et à court terme sans qu’il soit nécessaire d’investir des efforts et des coûts considérables dans des solutions d’affaires et des systèmes informatiques comportant des risques d’implantation et souvent, des délais de mise en œuvre très longs.
III. La gestion par processus
i. La définition d’un processus
La littérature propose différentes définitions du mot « processus ». Celle que nous présentons ici nous apparaît bien adaptée au contexte des services et provient de James H. Harrington1, un expert de la réingénierie des processus administratifs et de la qualité totale.
« Toute activité ou tout ensemble d’activités qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre sous forme d’extrant à un client interne ou externe. Les processus utilisent les ressources existantes dans l’entreprise pour s’effectuer et obtenir des résultats. »
Schéma 1 : Composantes principales d’un processus
Client
Intrant
Valeur ajoutée pour le client
Activité1 Activité2 ActivitéX Extrant
Client
Intrant
Valeur ajoutée pour le client
Activité1 Activité2 ActivitéX Extrant Intrant
Valeur ajoutée pour le client
Activité1
Activité1 ActivitActivitéé22 ActivitActivitééXX Extrant
D’après cette définition, on peut voir que presque tout ce que nous faisons dans notre travail est un processus. L’extrant livré est un produit ou un service et il doit satisfaire les besoins et les attentes du client, qu’il soit interne (autres unités
1
administratives de l’organisation) ou externe (citoyens ou entreprises). Le client est donc toujours au cœur de la gestion par processus.
Les ressources utilisées sont les moyens qui peuvent inclure le personnel, les installations, les équipements, les outils (incluant les systèmes informatiques), les techniques et les méthodes.
Mais la notion la plus importante de cette définition est celle de la valeur ajoutée.
Cette notion amène à se poser deux questions fondamentales par rapport à chacune des activités du processus :
Faisons-nous les bonnes choses pour les clients?
Faisons-nous les choses de la meilleure façon?
Ce concept sera traité plus loin, à la section 2.
À partir de cette définition, nous pouvons dégager les principales composantes et caractéristiques d’un processus :
Il est orienté vers le client;
Il est une suite logique d’activités et de tâches;
Il génère des activités qui procurent une valeur ajoutée pour le client;
Il est mesurable (temps de cycle);
Il traverse les fonctions, les services et les unités administratives d’une organisation (notion de transversalité);
Il peut comprendre des acteurs externes à l’organisation (fournisseurs, sous-traitants ou partenaires).
Un processus est orienté client lorsque les besoins et les attentes sont satisfaits.
Les besoins et les attentes des clients
Un projet de réorganisation ou d’optimisation du travail doit d’abord s’appuyer sur une solide connaissance des besoins et des attentes des clients, de même que sur leur satisfaction à l’égard des services reçus. Les résultats des sondages ministériels sur les attentes des clients constituent, à cet égard, une source d’information privilégiée. Le projet doit également être en lien direct avec les valeurs et les objectifs véhiculés par la déclaration de services aux citoyens (DSC) du Ministère.
Les services mis en place doivent, de plus, offrir des avantages indéniables à la clientèle si l’on veut assurer avec succès le déploiement d’un nouveau mode de prestation de services. Les clients recherchent la qualité du service, la simplicité et la facilité, mais ils veulent aussi être rassurés quant à la confidentialité des informations qui les concernent et ils souhaitent un traitement personnalisé.
Les besoins internes
La mise en place d’une nouvelle organisation du travail doit aussi répondre aux besoins des gestionnaires et des employés qui ont la responsabilité d’assumer, de manière efficace et efficiente, les services à la clientèle. Elle doit tenir compte des politiques, des directives et des normes internes, mais également des valeurs des intervenants, en particulier celles que les gestionnaires véhiculent auprès des employés. Les valeurs véhiculées par le discours interne doivent se refléter dans les tâches concrètes : qualité de service, confidentialité, responsabilisation, imputabilité, transparence, sens de la collaboration et sens du service à la clientèle (compétences clés identifiées par le Comité de direction pour l’ensemble du Ministère).
ii. Les types de processus
Il existe une typologie des processus selon les fonctions et la nature des organisations : processus simples ou complexes, processus linéaires ou circulaires, processus stratégiques, tactiques ou opérationnels, processus scientifiques, etc. Pour une compréhension du fonctionnement des organisations de l’administration publique, l'ensemble des processus peut être divisé en trois catégories (schéma 2) :
Les processus opérationnels : ce sont les processus de prestation de services aux clients. Souvent appelés « processus métiers », ces processus sont censés être composés d’activités qui créent de la valeur pour le client;
Les processus de soutien à l’organisation : ces processus supportent les processus opérationnels; ce sont les processus de gestion des ressources humaines, des ressources financières, des ressources matérielles, des communications internes et des ressources informatiques;
Les processus de management : ces processus définissent comment l'organisation gère les processus et permettent la définition et le suivi de la stratégie et des décisions en matière de ressources et d'investissements.
Ce sont les processus de planification, d’organisation et de contrôle axés sur la gestion des ressources. Ce sont aussi les processus stratégiques de définition des orientations d’affaires, des objectifs et des priorités d’affaires.
Schéma 2 : Types de processus
•Citoyens
•Entreprises
Processus de management
Besoins et attentes de services
Processus de soutien à l’organisation
Clientèles Produits/
Services
•Aide financière
•Permis
•Avis
•Informations
•Support-conseil
•Etc…
Processus opérationnels
Processus Processus Processus
Processus Processus Processus
•Citoyens
•Entreprises
Processus de management
Besoins et attentes de services
Processus de soutien à l’organisation
Clientèles Produits/
Services
•Aide financière
•Permis
•Avis
•Informations
•Support-conseil
•Etc…
Processus opérationnels
Processus ProcessusProcessus ProcessusProcessus
Processus
Processus ProcessusProcessus ProcessusProcessus
Au MAPAQ, l’exercice de modélisation des processus d’affaires, réalisé en 2008 dans le cadre de l’architecture d’entreprise, a identifié les trois grands types de processus suivants (schéma 3, page suivante) :
Les processus de prestation de services;
Les processus de soutien à la prestation de services;
Les processus de gestion interne.
Schéma 3 : Processus d’affaires du MAPAQ selon
l’architecture d’entreprise (2008)
Architecture de processus
Le schéma de la page suivante présente un exemple d’architecture de processus.
L’architecture de processus est une modélisation de la structure hiérarchisée des processus et des activités d’une organisation et de leurs interrelations en vue de livrer les produits et services en réponses aux besoins de la clientèle.
Les processus d’affaires (niveau 1 - produits/services) sont le moyen par lequel le MAPAQ livre ses produits ou services en réponse aux besoins de la clientèle. Il s’agit d’un regroupement de processus agencés selon une logique de création de valeur et exécutés dans le but de livrer un résultat final pour le client. C’est l’offre de produits/services du Ministère à la clientèle externe (ex. l’aide financière), mais aussi l’offre de produits/services de gestion interne (ex. DRF-budget, DRH-dotation) et de soutien à la prestation de services (ex. l’enregistrement des exploitants agricoles) telles que présentées par l’architecture d’entreprise ministérielle à la page précédente.
Les processus (niveau 2 - processus), pour leur part, peuvent être définis comme une étape d’un processus d’affaires, accomplie grâce à un ensemble d’activités, permettant de produire un résultat (intermédiaire ou final) concret pour la clientèle. Le terme « résultat final » réfère à ce qui est livré au client par un processus d’affaires (ex.
une aide financière, un permis, un avis), alors que le terme « résultat intermédiaire » est ce qui contribue à la création et à la fourniture de produits ou services, directement ou indirectement (ex. un programme élaboré, l’information à diffusée au lancement du programme). Le résultat, qu’il soit final ou intermédiaire, se concrétise par la livraison d’une information ou par la livraison d’un bien ou d’un service.
Les processus opérationnels (niveau 3 - activités), consistent en l’exécution d’un ensemble d’activités qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre sous forme d’extrant à un client interne ou externe, de la prise de la demande jusqu’à la livraison du produit ou service pour le client.
Les activités (niveau 4 – tâches) sont constituées d’un ensemble de tâches ou d’opérations qui sont spécifiques, similaires ou homogènes, qui sont effectuées dans le temps et exécutées par une ressource ou un groupe de ressources et qui sont mises en œuvre pour concourir à l’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs de l’organisation (ex.
analyser une demande, approuver une demande). Certaines tâches peuvent être accompagnées de procédures (ensemble d’étapes à franchir et de moyens à prendre dans l’exécution d’une tâche afin d’uniformiser les pratiques).
Schéma 4 : Exemple d’architecture de processus
Élaboration d’un programme d’aide financière
Traitement d’une demande d’aide financière Gestion des
ressources financières
Enregistrement d’un exploitant agricole
NIM Dépense
Budget
Lancement d’un programme d’aide financière
P/S
Suivi administratif et financier d’une demande
P/S Livré
Niveau 1 Processus d’affaires
(Produits/Services)
Niveau 2 Processus
Vérifier
l’admissibilité Faire une
recommandation Analyser la
demande
Réception d’une demande
Approuver l’aide financière
Chèque (subvention)
Niveau 3 Processus opérationnel
(activités)
Appui financier à l’industrie bioalimentaire
Effectuer le paiement
Niveau 4 Tâche (procédure)
Calcul de l’aide financière selon la superficie du terrain et l’année d’acquisition Élaboration d’un programme d’aide financière
Traitement d’une demande d’aide financière Gestion des
ressources financières
Enregistrement d’un exploitant agricole
NIM Dépense
Budget
Lancement d’un programme d’aide financière
P/S
Suivi administratif et financier d’une demande
P/S Livré
Niveau 1 Processus d’affaires
(Produits/Services)
Niveau 2 Processus
Vérifier
l’admissibilité Faire une
recommandation Analyser la
demande
Réception d’une demande
Approuver l’aide financière
Chèque (subvention)
Niveau 3 Processus opérationnel
(activités)
Appui financier à l’industrie bioalimentaire
Effectuer le paiement
Niveau 4 Tâche (procédure)
Calcul de l’aide financière selon la superficie du terrain et l’année d’acquisition
iii. La méthode de gestion par processus proposée
La méthode de gestion par processus proposée ici est simple à suivre et donne des résultats concrets et rapides en matière de bénéfices pour l’organisation, si elle est appliquée adéquatement.
Schéma 5 : Méthode de gestion par processus
2
Analyser 1
Identifier les processus
Améliorer 3
Mettre en œuvre 4
Suivre et maîtriser 5
2
Analyser 1
Identifier les processus
Améliorer 3
Mettre en œuvre 4
Suivre et maîtriser 5
Cette méthode2 a été éprouvée tant dans le secteur manufacturier que dans celui des services et suit les grandes étapes d’une démarche de gestion et d’amélioration des processus.
2 Cattan, Michel; Idrissi, Nathalie; Knockaert. « Maîtriser les processus de l’entreprise : guide opérationnel ». Éditions d’Organisation. 1999.
Ces étapes sont :
1. Identifier et décrire le processus;
2. Analyser le processus;
3. Améliorer le processus;
4. Mettre en œuvre les améliorations;
5. Suivre et maîtriser le processus.
Les sections suivantes du document présentent en détail chacune des étapes de la méthode et proposent, en annexe, des outils afin d’appuyer le personnel dans la réalisation des activités inhérentes à chaque étape.
Aide-mémoire
Afin de suivre toutes les étapes de la méthode, l’outil à utiliser est :
L’aide-mémoire de l’exercice d’amélioration d’un processus (Annexe A)
Définition des objectifs de l’exercice d’amélioration de processus
Il est important de bien définir les objectifs de l’exercice avant de commencer à travailler sur un processus. Il s’agit de préciser la portée de l’exercice soit la vision, les problématiques, les besoins et les objectifs attendus.
L’outil à utiliser est :
La fiche de définition des objectifs de l’exercice d’amélioration de processus (Annexe B)
1. L’identification et la description d’un processus
Cette section concerne plus particulièrement :
Le responsable du processus;
Les acteurs participant à la réalisation d’activités du processus.
Les outils à utiliser sont :
La fiche descriptive du processus actuel (annexe C);
La cartographie du processus (logiciel Visio).
Pour identifier un processus, il faut être en mesure de le décrire de façon précise selon deux types d’informations :
Celles qui permettent de délimiter la portée du processus et de décrire ses caractéristiques internes;
Celles qui sont liées à l’environnement externe du processus.
Le schéma suivant présente les informations de l’environnement global du processus.
Schéma 6 : L’environnement global d’un processus
Lien Lien
Activité
Activité
Activité
Activité
Processus à améliorer Processus
amont
Processus aval
• Fournisseurs
• Partenaires Besoins
des clients
• Lois • Règlements
• Marché du travail
Lien Lien
Activité
Activité
Activité
Activité
Processus à améliorer Processus
amont
Processus aval
• Fournisseurs
• Partenaires Besoins
des clients
• Lois • Règlements
• Marché du travail
1.1. La portée du processus et ses caractéristiques
1.1.1 La portée (début et fin du processus)
Définir la portée du processus revient à déterminer les activités qui en font partie intégrante. Généralement, toutes les activités reliées au traitement d’une demande jusqu’à la livraison du produit ou du service à la satisfaction complète du client font partie de la portée du processus. Cette étape est importante puisque la portée retenue aura une incidence sur le champ du travail à accomplir de même que sur les travaux d’amélioration par la suite.
Règle à respecter : Dissocier le processus de la structure organisationnelle.
Dans la majorité des cas, un processus traverse plusieurs fonctions, unités administratives et services de l’organisation (notion de transversalité).
L’amélioration d’un processus requiert que le diagnostic soit fait du début jusqu’à la fin du processus.
1.1.2 Nommer le processus
Tout processus doit porter un nom qui évoque une action et qui soit suffisamment clair pour qu’il n’y ait aucune ambiguïté quant au sujet et au domaine traités.
Exemples :
« Gérer les demandes d’aide financière du programme Prime-Vert »
« Gérer les demandes de permis des exploitants d’établissements de préparation alimentaire »
Dans le deuxième exemple, le processus gère autant les nouvelles demandes que les demandes de renouvellement. S’il s’agit de deux processus distincts, leur dénomination devrait plutôt se décliner comme suit :
« Gérer les nouvelles demandes de permis des exploitants d’établissements de préparation alimentaire »
« Gérer les demandes de renouvellement de permis des exploitants d’établissements de préparation alimentaire »
1.1.3 Déterminer quelle est la sortie du processus (l’extrant)
L’extrant du processus est le produit ou le service livré au client. On l’énoncera sous forme de simples noms communs sans qualificatif : « Paiement de la subvention », « Permis de vente », « Renseignements au client ».
1.1.4 Identifier les clients du processus
L’objectif d’un processus étant de livrer un produit ou un service au client, il est important, dans l’approche de gestion par processus, d’identifier ces clients.
Parfois, un processus peut avoir plusieurs types de clients. Il faut identifier chaque type de clients et le catégoriser selon les clients primaires (les plus nombreux ou ceux qui ont les exigences les plus élevées), les clients secondaires, etc.
1.1.5 Déterminer l’élément (ou l’événement) déclencheur
L’événement déclencheur est l’action qui déclenche le cycle du processus.
Généralement, pour un processus visant la livraison d’un produit ou d’un service à un client, c’est l’action de la demande de ce produit ou de ce service qui est l’événement déclencheur.
Exemples :
Réception d’une demande d’aide financière;
Réception d’une demande de renouvellement de permis de restaurateur.
Il existe différents types d’événements déclencheurs :
Temporel ou cyclique (ex. : trimestriel ou annuel). Les processus d’étude des crédits, de révision budgétaire, d’élaboration de bilans ou de rapports annuels sont déclenchés par ce type d’événements. Le lancement annuel des programmes d’aide financière;
Interne : une demande d’une autre unité administrative (ex. : une demande de dotation de poste adressée à la Direction des ressources humaines);
Externe : une demande d’un client externe (ex. : une demande d’aide financière).
1.1.6 Identifier les intrants (ou les données d’entrée)
Dans la livraison de services, par rapport à la livraison de produits, les données d’entrée prennent la forme d’informations. Il s’agit des renseignements, des données, des documents, des formulaires requis au point de départ du processus. La plupart des organisations mettent en place tout un train de politiques, de directives, de règlements et de procédures internes afin de spécifier les façons de livrer un produit ou un service et d’atteindre les résultats.
Ces documents permettent de diriger de façon précise les activités d’un grand nombre de processus et d’assurer le traitement uniforme des activités d’un processus réalisé à différents endroits (ex. : les régions administratives). Ces documents doivent aussi être repérés et identifiés dans la description du processus en lien avec les activités qu’ils soutiennent. On les considère comme des intrants aux processus.
1.1.7 Identifier des activités et des acteurs
Un processus étant un ensemble d’activités, il est important au départ d’identifier la liste des activités qui le composent, les acteurs qui interviennent dans leur réalisation ainsi que l’unité administrative à laquelle elles se rapportent. Par activité, on entend :
« Un ensemble de tâches ou d’opérations qui sont spécifiques, similaires ou homogènes qui sont effectuées dans le temps et exécutées par une ressource ou un groupe de ressources et qui sont mises en œuvre pour concourir à l’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs de l’organisation. »
De manière générale, afin d’éviter toute interprétation dans la description du processus, la dénomination d’une activité commence par un verbe d’action.
Voici, à titre d’exemples, quelques activités et les acteurs que l’on peut retrouver dans un processus de gestion d’une demande d’aide financière :
Activité Acteur
• Vérifier la recevabilité Agent de secrétariat
• Vérifier l’admissibilité Agent de secrétariat
• Transmettre un accusé de réception
Agent de secrétariat
• Analyser la demande Agent de programme
• Vérifier les disponibilités budgétaires
Technicien en comptabilité
Règle à respecter : Identifier les principales activités seulement. Un processus opérationnel comprend généralement entre 10 et 20 activités. S’il y en a plus, soit on est allé trop loin dans les détails, soit on est en présence de plus d’un processus.
1.1.8 Recenser les outils
Les activités réalisées par les acteurs dans un processus sont pour la plupart appuyées par des outils qui permettent d’accomplir les activités. Par exemple, un agent de programme pourra se servir d’une liste de critères à respecter ou d’une grille d’analyse afin d’évaluer une demande d’aide financière d’un client. Le guide du programme pourra aussi être un document utile aux acteurs du processus dans la réalisation de certaines activités. Les outils logiciels et les systèmes informatiques sont également des outils venant appuyer la réalisation du processus. Il est donc important d’identifier ces documents et ces outils utilisés à chacune des activités.
1.2. L’environnement externe
Il faut pouvoir situer le processus dans son environnement externe. Il est important de connaître les processus en amont et en aval et de décrire les liens du processus à améliorer avec ces processus. Ces informations vont notamment permettre de vérifier que l’identification de la portée du processus à améliorer est la bonne.
La connaissance des données liées à l’environnement externe du processus et des forces agissant comme contraintes ou facteur d’évolution est tout aussi importante. Les lois, le contexte du marché, les fournisseurs et les partenaires du processus peuvent avoir des impacts non négligeables sur la performance. Un fournisseur peut introduire des contraintes à la réalisation d’un processus. Par exemple, une livraison non conforme aux spécifications d’une commande peut enrayer toute l’efficacité du processus. La pénurie de ressources humaines ayant les expertises et les compétences requises pour exécuter le processus peut introduire des contraintes supplémentaires sur celui-ci.
Identifier :
Le processus en amont;
Le processus en aval;
Les fournisseurs et les partenaires externes;
Les lois, les directives et les règlements gouvernementaux;
Les informations reliées au contexte du marché.
1.3. La description du processus
1.3.1 Quelques principes
D’abord, quelques principes de description de processus et de documentation à appliquer :
Principe 1 : Les intervenants du processus savent ce qu’ils font. Ils ne vont pas commencer à lire une documentation détaillée des processus, mais voudront un guide de haut niveau et une représentation graphique du processus;
Principe 2 : La simplification est de mise. Les processus sont décrits de façon claire en quelques pages. Il n’est pas nécessaire d’en avoir un millier;
Principe 3 : L’attention se concentre sur les activités principales.
Éviter de se concentrer sur les exceptions et sur toutes les possibilités qui peuvent surgir.
1.3.2 La description du processus
Une fois l’ensemble des informations du processus recueillies, tel qu’expliqué à l’étape précédente, il est recommandé de les regrouper dans un document (grille ou fiche descriptive) qui décrit sommairement le processus dans son état actuel.
Ces données doivent être appuyées par une description sommaire de ce que le processus doit réaliser. L’annexe C propose une fiche à utiliser pour la description du processus.
1.3.3 La cartographie et le formalisme de représentation (symboles)
La cartographie des processus est une représentation de l’ensemble des processus d’une organisation de façon à en comprendre le fonctionnement : qui - fait quoi – avec quoi. Elle est une image du processus et présente le flux
d’informations entre les activités et identifie les responsables des différentes activités à l’intérieur de chaque processus.
Dans cette étape, on cartographie le processus sur lequel on travaille en dressant un tableau d’ensemble de la manière dont le processus fonctionne actuellement. Les activités sont présentées en ordre séquentiel de gauche à droite en indiquant quelles personnes et quelles fonctions (ou quelles unités administratives) en sont responsables. Les échanges avec le client sont aussi représentés par des flux d’informations.
La cartographie est illustrée à l’aide d’un formalisme de représentation (symboles).
Règle à respecter : À cette étape, cartographier le processus tel qu’il est et non tel qu’il devrait être.
Formalisme de représentation d’un processus
Document
Flux de document
Option/
Décision Flux d’information
Interface avec un autre processus Déclencheur
Activité Responsable
# M/A Activité
M : Manuelle A : Automatisée
Connecteur Fin de
processus
Document
Flux de document
Option/
Décision Flux d’information
Interface avec un autre processus Déclencheur
Activité Responsable
# M/A Activité
M : Manuelle A : Automatisée
Connecteur Fin de
processus
Exemple de cartographie de processus de travail
Transformation alimentaire Québec Processus cible (amélioré)
TRANSAQClient
Légende
Interface avec un autre processus Document
Option/
Décision
Déclencheur
Flux activité
Activité Responsable
# M/A
Fin de processus Flux document
Activité M : Manuelle A : Automatisée
Connecteur
CIBLE Soutien à la salubrité et à la qualité des aliments
(Projet-Services-conseils) Réalisé par : Nurun Version 0.2 2010-05-12
Formulaire général d’inscription Annexe spécifique au programme
Déclaration États financiers Organigramme Soumission-consultant Liste des actionnaires Demande remplie
avec guide d’accompagnement
Vérifier le dossier
3 M
Conseiller Créer le dossier
papier et électronique
1 M
Secrétaire
Aiguiller le dossier à un
conseiller
2 M
Directeur adjoint
Non
Oui Dossier complet?
Préparer un accusé de réception avec liste des documents
manquants
5 M
Conseiller Non
Oui Dossier admissible?
Préparer une lettre de refus
4 M
Conseiller
Accusé de réception Liste docs manquants
Échéance Lettre de
refus
Préparer un accusé de réception
6 M
Conseiller
Information pour compléter le dossier
Accusé de réception
Signer électroniquement et envoyer la lettre de
refus
8 M
Directeur adjoint
Corriger et mettre en forme
7 M
Secrétaire
Signer et envoyer l’accusé
de réception
9 M
conseiller
Verser dans SIISTAQ
10 M
Secrétaire
Non
Oui Valider et signer
l’analyse
15 M
Directeur adjoint
Déposer les documents dans
SIISTAQ et envoyer la lettre de
proposition
21 M
Secrétaire Transmettre la lettre de refus
19 M
Directeur adjoint
1
Compléter l’analyse, la recommandation et la lettre de proposition
13 M
Conseiller
Analyser la demande
11 M
Conseiller
Approuver la recommandation
16 M
Comité Qualité
Recommandée par le comité ? Rencontrer le
client pour précisions (visite)
12 M
Conseiller
Compléter la lettre de refus
17 M
Conseiller Corriger et
mettre en forme les documents
14 M
Secrétaire
Corriger et mettre en forme la lettre
de refus
18 M
Secrétaire
Lettre de refus
Fin
Autoriser et signer la lettre de proposition
20 M
Directeur ou directeur adjoint
Lettre de proposition
Engager le montant dans
FLORA
22 M
Coordonnatrice soutien adm et technique Fin
2. L’analyse du processus existant (actuel)
Cette section concerne plus particulièrement :
Le propriétaire du processus;
Le responsable du processus;
Les acteurs participant à la réalisation d’activités du processus.
Les outils à utiliser sont :
Les techniques d’animation d’atelier (annexe D);
Les techniques de recherche des causes premières (annexe E);
La fiche de description et d’analyse des activités (annexe F).
2.1. L’identification des processus à améliorer
La sélection de processus devant faire l’objet d’un exercice d’amélioration est une étape importante pour l’organisation qui doit démontrer rapidement les bénéfices potentiels si elle veut maintenir la motivation du personnel. Il est recommandé de procéder d’abord avec les processus qui engendrent des bénéfices tangibles importants. Aussi, la sélection initiale des processus doit nécessairement porter sur les processus dont le statu quo ne satisfait ni la Direction, ni la clientèle.
Techniques pour choisir les processus à améliorer en priorité Voici quelques approches pour choisir les processus à améliorer :
1. L’approche sélective;
2. L’approche pondérée;
3. L’approche coûts-bénéfices.
1. L’approche sélective
Dresser une liste des processus considérés prioritaires pour la bonne marche de l’organisation;
Choisir de cette liste, les 7 à 8 processus plus importants;
Dresser une seconde liste des processus présentant des problèmes;
Choisir de cette liste, les 7 à 8 processus qui, à votre avis, créent le plus de problèmes à l’organisation et à ses clients;
Fondre les deux listes en une seule. Les processus qui apparaissent sur les deux listes sont en général les meilleures approches pour une amélioration.
2. L’approche pondérée
Dresser la liste des processus les plus importants;
Attribuer une note de 1 à 5 à chacune des caractéristiques suivantes des processus :
o Impact des améliorations pour le client;
o Possibilités d’amélioration du processus;
o Performance actuelle du processus;
o Impact des améliorations sur la mission (ou les orientations) de l’organisation.
Donner la note 1 à un processus dont les améliorations envisagées auront peu d’impact positif pour le client ou pour l’organisation, qui est difficile à améliorer ou qui est déjà performant;
Donner la note 5 à un processus dont les améliorations envisagées auront beaucoup d’impacts positifs pour le client ou pour l’organisation, qui est facile à améliorer ou qui est peu performant;
Utiliser la somme des quatre notes attribuées à chaque processus comme critère d’établissement des priorités.
Exemple de priorisation de processus
Nom du processus Impact sur le client
Possibilité
d’amélioration Performance Impact sur
la mission Total
Gérer le programme Prime-Vert 3 4 5 4 16
Gérer le programme ASAQ 2 2 4 3 11
Gérer les demandes de permis 4 4 4 3 15
Gérer le service de renseignements
de première ligne 5 5 5 4 19
Gérer les demandes de diagnostic
phytosanitaire 2 1 2 3 8
3. L’approche coûts-bénéfices
Dresser la liste des processus de travail les plus importants;
Estimer les efforts à investir (faibles, moyens, élevés) pour améliorer chacun des processus;
Estimer les bénéfices potentiels (faibles, moyens, élevés) de l’amélioration de chacun;
Établir la matrice du choix des processus prioritaires;
Procéder au choix des processus à améliorer en fonction de critères préalablement fixés (faible effort et bénéfices élevés, effort moyen et bénéfices élevés, etc.).
Exemple de priorisation de processus selon l’approche coûts-bénéfices
2.2. La performance du processus
Cette étape permet de décrire de façon objective les irrégularités constatées dans la réalisation du processus actuel et les dysfonctionnements dans les activités qui le composent. L’évaluation de la performance du processus pourra être abordée selon les quatre niveaux suivants :
Les indicateurs de performance du processus;
Les dysfonctionnements;
L’évaluation de la valeur ajoutée des activités;
L’identification des gaspillages (selon la méthode Lean).
2.2.1 Les indicateurs de performance
Dans le secteur public, la performance d’un processus est la capacité de transformer les demandes des clientèles en fonction d’objectifs de prestation de services satisfaisant les besoins et les attentes de ces dernières. À la base, cela sous-entend que l’organisation s’est donné des objectifs de prestation de services, des indicateurs de performance et qu’elle prend régulièrement des
Efforts à inverstir Élevés Moyens
Faibles
Faibles Moyens Élevés Bénéfices potentiels
Priorité Maximale
Forte Moyenne
Faible
mesures afin de vérifier l’atteinte de ces objectifs sur le plan de l’amélioration continue de services à la clientèle.
Guide sur la gestion axée sur les résultats et guide sur les indicateurs
La Loi sur l’administration publique a instauré, en vue d’affirmer la priorité accordée à la qualité des services aux citoyens, un nouveau cadre de gestion axée sur l’atteinte de résultats, sur le respect du principe de la transparence et sur une imputabilité accrue de l’Administration devant l’Assemblée nationale. Le cadre de gestion axée sur les résultats met l’accent sur la performance des ministères et organismes dans l’atteinte des résultats en fonction d’objectifs préétablis, rendus publics et mesurés à l’aide d’indicateurs.
De plus, le gouvernement du Québec a instauré un guide sur les indicateurs qui présente les principales étapes et outils utiles à l’élaboration, à l’utilisation et à la révision des indicateurs de gestion et de performance.
http://www.admingouv.qc/index.php?id=239
http://www.mce.gq/SPPS-Veille3/zoomInfoReseau.asp?Param=1D68G50
Quelques exemples d’indicateurs de performance de processus de travail
Délai (en jours-calendrier) écoulé entre la réception d’une demande d’aide financière et la mise à la poste du chèque;
Délai (en jours-calendrier) entre la recommandation d’une aide financière et l’approbation finale de celle-ci;
Efforts requis en heures ou en jours ouvrables pour réaliser l’ensemble du cycle du processus;
Coûts de réalisation du processus;
Nombre d’appels téléphoniques des clientèles reliés aux demandes de service;
Nombre de reprises d’activités ou de corrections sur le produit ou le service livré.
Quelques mesures de satisfaction et indicateurs selon le type de processus Processus d’affaires et de travail
axés sur la prestation de services à la clientèle (citoyens et
entreprises)
• Mesurer la satisfaction des clientèles directes quant à l’image de l’organisation, l’accessibilité et la prestation de services elle-même.
• Indicateurs internes en lien avec les objectifs (ex. : plaintes, suggestions reçues, atteinte des objectifs contenus dans la déclaration de services aux citoyens ou performance de processus).
Processus de gestion interne axés sur la prestation de services au personnel
• Mesurer la satisfaction du personnel en procédant à des enquêtes ad hoc concernant l’organisation, le management, les conditions de travail, la motivation et le développement.
• Indicateurs de satisfaction du personnel (ex. : absentéisme, mouvement de personnel, productivité, développement réel des compétences ou implication objective du personnel).
2.2.2 Les dysfonctionnements
La mesure de l’atteinte des objectifs de résultats à l’aide des indicateurs de performance permet une observation objective sur le bon fonctionnement ou le dysfonctionnement du processus. Si les résultats ne sont pas atteints, il faut repérer les dysfonctionnements du processus au niveau des activités.
Exemples de dysfonctionnements :
Flux d’informations interrompu ou période de temps pendant laquelle aucun travail n’a lieu (goulot d’étranglement du flux);
Données d’entrée du processus en amont livrées en retard ou non conformes;
Reprise d’activités du processus;
Retards dans les livraisons des fournisseurs ou des partenaires;
Produit ou service non conforme aux besoins et aux attentes des clients;
Informations incomplètes ou inadéquates;
Outils de support (grille, liste, formulaire) inappropriés ou non conformes;
Système informatique non performant.
Quelques questions à se poser lors d’un exercice d’identification des dysfonctionnements d’un processus
• Y a-t-il des contrôles qui ne sont pas nécessaires?
• Est-ce qu’une activité vérifie le travail de quelqu’un d’autre?
• Plusieurs signatures sont-elles requises?
• Plusieurs copies sont-elles requises?
• Est-ce que des copies sont conservées sans raison apparente?
• Est-ce que des copies sont envoyées à des personnes qui n’en ont pas besoin?
• Y a-t-il des groupes, des unités administratives ou des organismes impliqués qui affectent à la baisse l’efficacité et l’efficience du processus?
• Y a-t-il des correspondances inutiles? Trop d’informations qui circulent?
• Est-ce que les procédures existantes affectent négativement l’efficacité, l’efficience et le cycle du processus?
• Y a-t-il une ou des personnes qui approuvent ce que d’autres ont déjà approuvé dans des activités précédentes? (ex. : approuver une demande ou une
recommandation qui a déjà été approuvée dans le processus)
• Est-ce qu’on passe trop de temps à rechercher l’information?
• Utilise-t-on toutes les données recueillies auprès des clientèles?
• Est-ce que les personnes font des erreurs en remplissant les formulaires?
• Est-ce que le langage utilisé dans les documents est adapté à la clientèle?
• Est-ce qu’on peut tout faire en une seule fois et à un seul endroit?
• Y a-t-il des interruptions importantes dans le flux d’activités qui ajoutent à la complexité du processus?
• Est-ce qu’un agencement différent permettrait un flux d’activités plus harmonieux?
La séance de remue-méninges avec les acteurs du processus est fréquemment utilisée pour identifier les dysfonctionnements de processus de travail ou de qualité de service aux clients et pour en identifier les solutions.
Le remue-méninges (voir l’annexe D « Technique d’animation d’atelier (ou de réunion) ».
Sélectionner une personne responsable de l’animation;
Définir clairement le sujet en s’assurant que tous les participants le comprennent bien;
Laisser quelques minutes de réflexion au groupe;
Identifier les problèmes et inciter tous les participants à faire part des dysfonctionnements. La personne responsable de l’animation doit encourager le groupe à exprimer tous les problèmes ressentis ou observés;
Compiler les données.
2.2.3 L’évaluation de la valeur ajoutée
Idéalement, chaque activité devrait apporter une contribution venant enrichir les produits ou les services livrés aux clients du processus. Les activités qui n’apportent pas une telle contribution devraient faire l’objet d’une analyse sérieuse visant tout simplement leur élimination à plus ou moins brève échéance.
L’analyse des processus doit mettre en évidence les activités à valeur ajoutée et réduire au minimum les activités qui n’en produisent pas. De façon générale, on retrouve trois types d’activités dans les processus :
Les activités à valeur ajoutée pour le client (VAC). Ce sont celles qui sont essentielles à la livraison du produit ou du service et qui visent à satisfaire les attentes et les besoins des clients;
Les activités à valeur ajoutée pour l’organisation (VAO). Ce sont celles qui visent à satisfaire les besoins de support administratif de l’organisation (planification, contrôle, suivi, etc.) et qui ne contribuent par directement à la satisfaction des besoins et des attentes des clients;
Les activités sans valeur ajoutée (SVA). Ce sont celles qui devraient être éliminées en priorité. Elles existent parce qu’il y a un dysfonctionnement ou une mauvaise conception du processus.
Pour être créatrice de valeur, une activité doit répondre aux trois critères suivants :
Le client doit être disposé à payer cette activité du processus;
L’activité doit matériellement changer ou transformer le produit ou le service;
L’activité doit être réussie dès la première fois.
Schéma 7 : La valeur ajoutée d’une activité
Nécessaire pour livrer le service
OUI NON
Activité sans valeur ajoutée (S.V.A.) NON
OUI
Activités qui doivent être réalisées pour répondre aux besoins et
attentes des clientèles
Activités qui ne contribuent pas à la satisfaction des besoins et attentes des clientèles et qui peuvent être éliminées sans nuire à la qualité
des services et à la performance NON OUI
Activités qui contribuent à la satisfaction des besoins et attentes de l’organisation et qui
peuvent être réduites
Activité
Contribue à la satisfaction des
besoins
des clients Contribue à
la satisfaction des besoins de l’organisation
Activité à valeur ajoutée client (V.A.C.)
Activité à valeur ajoutée pour l’organisation (V.A.O.)
Nécessaire pour livrer le service
OUI NON
Activité sans valeur ajoutée (S.V.A.) NON
OUI
Activités qui doivent être réalisées pour répondre aux besoins et
attentes des clientèles
Activités qui ne contribuent pas à la satisfaction des besoins et attentes des clientèles et qui peuvent être éliminées sans nuire à la qualité
des services et à la performance NON OUI
Activités qui contribuent à la satisfaction des besoins et attentes de l’organisation et qui
peuvent être réduites
Activité
Contribue à la satisfaction des
besoins
des clients Contribue à
la satisfaction des besoins de l’organisation
Activité à valeur ajoutée client (V.A.C.)
Activité à valeur ajoutée pour l’organisation (V.A.O.)
Quelques exemples d’activités SVA :
Saisie en double de données;
Validation et révision de documents;
Approbations multiples de demandes, de recommandations, etc.;
Cheminement physique de dossiers, de rapports, etc.;
Recherche d’informations;
Copies de lettres et de documents;
Reprise d’erreurs.
2.2.4 L’identification des gaspillages (selon la méthode Lean)
La méthode Lean a été imaginée pour faire face à des situations de production industrielle. Avec les résultats spectaculaires obtenus par l’application de cette méthode dans l’industrie, on observe aujourd’hui une extension de l’intérêt Lean dans les processus de services (Lean Office).
La méthode Lean suggère huit types de gaspillages (muda en japonais) qu’il faut rechercher dans les processus et qui nuisent à la performance de ceux-ci.
Rappelons que la valeur ajoutée des activités pour le client doit être maximale, et ce, pour des coûts d’opération minimaux. On obtient cela en détectant et en éliminant toutes les formes de gaspillage dans les processus et en simplifiant de façon optimale les activités à valeur ajoutée.
Les huit types de gaspillages 1. Informations inutiles ou insuffisantes;
2. Attentes;
3. Barrière à la communication;
4. Processus mal défini ou mal appliqué;
5. Dossier en cours mais non traité;
6. Outils inappropriés ou mal utilisés;
7. Erreurs et corrections;
8. Connaissance ou créativité perdue.
1. Informations inutiles ou insuffisantes
Il s’agit de tâches réalisées alors qu’on n’en a pas besoin et qui prennent donc la place de tâches qui seraient nécessaires.
À titre d’exemples :
Tâches priorisées par le personnel en fonction des goûts et des habitudes propres à chacun, parfois sans lien avec les flux de dossiers du
processus;
Surproduction d’informations de gestion;
Rapports volumineux inutiles;
Courriels et réunions inutiles;
Moyens utilisés et temps requis pour convertir ou traduire des données, des formats ou des rapports au sein de différentes activités du processus.
2. Attentes
Les attentes dans le travail administratif concernent aussi bien les personnes elles-mêmes que les dossiers ou les informations.
À titre d’exemples :
Attendre une expertise commandée à une autre direction;
Attendre une information indispensable;
Attendre un document ou un rapport;
Attendre une signature, une décision ou une approbation;
Attendre le retour d’un employé en vacances ou en congé de maladie;
Attendre le moment opportun avant de réaliser l’activité (ou d’avoir le temps de la réaliser).
3. Barrière à la communication
Les barrières à la communication sont plus difficiles à repérer dans les environnements numérisés d’aujourd’hui où les déplacements sont virtualisés.
