III. La gestion par processus
4. La mise en œuvre des améliorations
4.3. La gestion de la transition
De nombreuses organisations se trouvent régulièrement face à des projets qui échouent et à des changements nécessaires qui ne parviennent pas à s’implanter. D’autres constatent l’apparition d’une ambiance malsaine ou d’une démotivation de certains groupes d’employés. Dans la majorité des cas, comme le montre le schéma 8, la résistance au changement est la cause des échecs. Or, la résistance au changement est une caractéristique intrinsèquement humaine et toutes les initiatives d’amélioration ou de projets en sont affectées à des degrés divers selon l’envergure.
Schéma 11 : Raisons des insuccès des projets TI
Résistance au changement Besoins mal définis et changeants Absence de support de la haute direction Dépassement de coûts significatifs Dépassement d’échéancier significatif Livrables ne rencontrent pas les attentes Gestion de projet déficiente Problèmes techniques Résistance au changement Besoins mal définis et changeants Absence de support de la haute direction Dépassement de coûts significatifs Dépassement d’échéancier significatif Livrables ne rencontrent pas les attentes Gestion de projet déficiente Problèmes techniques
Source : KPMG
4.3.1 Gestion du changement ou gestion de la transition?
Le changement, tel qu’illustré au schéma 9, c’est la destination, un événement situationnel axé sur un résultat relativement rapide, tandis que la transition, c’est l’itinéraire, une réorientation psychologique graduelle qui survient en nous lorsque nous essayons de nous adapter au changement. La transition correspond à une période où les gens doivent abandonner leurs pratiques habituelles pour en apprivoiser d’autres.
« La transition désigne le processus intérieur d’assimilation du changement. Elle est individuelle, subjective et non factuelle, et peut durer plus longtemps que la mise en œuvre du changement elle-même. La transition est terminée quand on se sent à l’aise dans la nouvelle situation. »3
3
Schéma 12 : Gestion de la transition
Situation actuelle Situation cible
Transition:
c’est l’itinéraire
Résistance
Annonce du changement
Stabilité Retour à la stabilité
Refus basée sur un processus
graduel et lent. Se traduit en émotions.
Changement : c’est la destination
Un événement circonstanciel axé
sur un résultat et relativement rapide.
Situation actuelle Situation cible
Transition:
c’est l’itinéraire
Résistance
Annonce du changement
Stabilité Retour à la stabilité
Refus basée sur un processus
graduel et lent. Se traduit en émotions.
Changement : c’est la destination
Un événement circonstanciel axé
sur un résultat et relativement rapide.
Argumentation
Bref, ce n’est pas la gestion du changement qui doit être au centre des préoccupations, mais plutôt la gestion de la transition. Et la gestion de la transition n’est pas seulement une question d’humanité, elle représente la différence entre la réussite ou l’échec du changement et du projet.
4.3.2 Phases de résistance lors de la transition
Les personnes touchées par un changement majeur de l’organisation du travail peuvent passer par plusieurs phases de résistance. Chacune des phases peut être vécue et doit être gérée adéquatement. Ces phases sont représentées dans
le schéma 10 suivant4. Un outil sur les types d’interventions proposés face aux phases de résistance possibles, présenté à l’annexe L, permet de fournir certains points de repère.
Schéma 13 : Phases de résistance au changement
Énergie
Panne
Satisfaction Insatisfaction
ANNONCE
REFUS DE COMPRENDRE
RÉSISTANCE
DÉCOMPENSATION
RÉSIGNATION
INTÉGRATION
inertie argumentation révolte sabotage
Énergie
Panne
Satisfaction Insatisfaction
ANNONCE
REFUS DE COMPRENDRE
RÉSISTANCE
DÉCOMPENSATION
RÉSIGNATION
INTÉGRATION
inertie argumentation révolte sabotage
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4.3.3 Mise en œuvre de la gestion de la transition
Les clés du succès
Dans le cadre de chantiers majeurs, la mise en œuvre de la gestion de la transition doit être préparée avec soin. Pour maximiser les chances de succès, les conditions suivantes doivent être respectées :
Obtenir l’engagement de la direction;
S’assurer que les gestionnaires seront porteurs du changement;
Mettre le personnel au cœur du changement (implication dans les choix de solutions);
Mettre en place une stratégie évolutive de gestion de la transition (s’ajuster en fonction du contexte organisationnel et de l’évolution du projet);
Mettre en place des actions simples, mais concrètes;
Communiquer, avant, pendant et après;
Donner de la formation.
Les huit étapes de Kotter5
Voici huit étapes clés pour assurer le succès des transformations importantes de l’organisation.
1. Créer un sentiment d’urgence
Pour assurer une mobilisation suffisante, il est essentiel que chacun ressente que le statu quo est inacceptable.
À défaut, dès que les premiers obstacles surgiront, beaucoup trouveront rapidement d'excellentes raisons de ne pas faire d'efforts. Il faut donc créer un sentiment d'urgence.
5 * « Leading Change » de John P, Kotter, Harvard Business School Press, 1996
2. Former une coalition
Pour mener à bien le changement, le gestionnaire ne peut rassembler à lui seul les ressources nécessaires. Il est donc nécessaire de former une coalition avec d'autres personnes (agents du changement) qui regroupe l'ensemble des talents nécessaires : les autorités, les experts, les leaders et les autres personnes ayant une grande crédibilité au sein de l’organisation.
3. Développer une vision
Pour mobiliser les personnes concernées par le changement, les agents du changement doivent définir une vision, c'est-à-dire une description de l'avenir visé, qui soit ambitieuse, mais réaliste, précise et souple.
Cette vision motive chacun à fournir les efforts nécessaires, remplace des centaines d'ordres détaillés en fixant la direction à suivre, et permet de coordonner les actions de tous.
4. Communiquer la vision Pour produire ses effets, la vision doit être partagée par l'ensemble de l'organisation. Les agents du changement doivent donc faire d'importants efforts de communication et de dialogue pour capter l'attention des employés. Ils doivent notamment tirer parti de toutes les tribunes disponibles : grandes rencontres, petits comités, communiqués, mémos, discussions informelles, etc.
5. Lever les obstacles au changement
Pour que les équipes opérationnelles puissent mener à bien les travaux de changement, les agents du changement doivent veiller à lever les obstacles les plus importants. Ils peuvent ainsi avoir à faire évoluer la structure, si celle-ci s'avère un obstacle au changement, ou encore les systèmes de management. Et ils ne doivent pas hésiter à affronter les quelques irréductibles hostiles au changement.
6. Démontrer des résultats à court terme
Pour conserver la mobilisation de tous sur le changement, il est essentiel de s'attacher à obtenir des résultats intermédiaires visibles. Un délai de six à dix mois est un maximum pour afficher de premiers résultats tangibles.
7. Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement
Pour donner suite aux premiers résultats qui souvent démontrent que d'autres évolutions imprévues sont nécessaires, il est indispensable d'engager les efforts correspondants pour entretenir la dynamique du changement. Pour cela, il ne faut pas hésiter à accélérer le mouvement en lançant de nouvelles initiatives à un rythme soutenu.
8. Ancrer les nouvelles pratiques dans l’organisation
Pour opérer un changement durable, il faut ancrer les nouvelles pratiques dans la culture. Mais cette évolution ne peut se faire qu'à la fin du programme de changement : de nouvelles valeurs ne peuvent s'instaurer que si elles reposent sur de nouvelles façons de faire et au succès démontré.
Les axes d’intervention de la gestion de la transition
Les étapes précédentes ont permis d’analyser les impacts du changement sur les différentes dimensions de l’organisation, plus particulièrement au niveau du personnel et des clientèles. Elles ont aussi permis de relever les conditions de succès de la gestion de la transition. À partir des impacts répertoriés, il convient à cette étape d’établir les stratégies de gestion de la transition.
Pour concrétiser la stratégie, il est important d’anticiper les résistances susceptibles de se manifester afin de pouvoir mettre en place les conditions pour en réduire les conséquences, et même, de les transformer en attitudes positives et dynamiques. La stratégie doit s’articuler autour des deux axes suivants :
L’axe communication;
L’axe formation.
L’axe communication vise à assurer une diffusion continue de l’information reliée à la transformation de l’organisation du travail. La stratégie et le plan de communication doivent viser à la fois les clientèles externes concernées, le personnel et les fournisseurs ou partenaires.
La communication est un élément clé dans une stratégie de gestion de la transition en permettant de gérer les attentes et de répondre aux besoins d’information des autorités, des gestionnaires, du personnel et des clientèles ou partenaires. La stratégie doit veiller à :
Adapter les communications aux groupes ciblés et à respecter les règles de transparence (donner l’heure juste);
Favoriser le partage d’expériences et à mettre en lumière les bons coups;
À livrer au moment opportun une information bien préparée, précise et aussi complète que possible;
Être à l’écoute des clientèles et du personnel et à prendre des mesures pour redresser toute situation préjudiciable à l’initiative d’amélioration du processus.
Il est également important de bien doser l’information à diffuser selon les phases d’avancement de la mise en œuvre afin de ne pas créer d’appréhensions inutilement. Selon les événements et l’état d’avancement, il faut véhiculer des messages afin d’informer et de sensibiliser le personnel à propos du changement, de soulever un intérêt positif et de susciter l’engagement de la direction et du personnel.
L’axe formation vise à identifier les besoins de formation du personnel, à élaborer une stratégie de formation et des plans de formation et à assurer un soutien à la réalisation de la formation. Les objectifs sont de permettre au personnel :
De connaître leurs rôles et responsabilités dans les processus améliorés ou nouveaux;
D’apprendre et de pratiquer les nouvelles façons de faire;
D’utiliser les nouveaux outils et les systèmes informatiques venant les appuyer dans la réalisation de leurs activités.
La formation vise à mettre à niveau les connaissances suite à la réorganisation du travail.