III. La gestion par processus
2. L’analyse du processus existant (actuel)
2.2. La performance du processus
Cette étape permet de décrire de façon objective les irrégularités constatées dans la réalisation du processus actuel et les dysfonctionnements dans les activités qui le composent. L’évaluation de la performance du processus pourra être abordée selon les quatre niveaux suivants :
Les indicateurs de performance du processus;
Les dysfonctionnements;
L’évaluation de la valeur ajoutée des activités;
L’identification des gaspillages (selon la méthode Lean).
2.2.1 Les indicateurs de performance
Dans le secteur public, la performance d’un processus est la capacité de transformer les demandes des clientèles en fonction d’objectifs de prestation de services satisfaisant les besoins et les attentes de ces dernières. À la base, cela sous-entend que l’organisation s’est donné des objectifs de prestation de services, des indicateurs de performance et qu’elle prend régulièrement des
Efforts à inverstir Élevés Moyens
Faibles
Faibles Moyens Élevés Bénéfices potentiels
Priorité Maximale
Forte Moyenne
Faible
mesures afin de vérifier l’atteinte de ces objectifs sur le plan de l’amélioration continue de services à la clientèle.
Guide sur la gestion axée sur les résultats et guide sur les indicateurs
La Loi sur l’administration publique a instauré, en vue d’affirmer la priorité accordée à la qualité des services aux citoyens, un nouveau cadre de gestion axée sur l’atteinte de résultats, sur le respect du principe de la transparence et sur une imputabilité accrue de l’Administration devant l’Assemblée nationale. Le cadre de gestion axée sur les résultats met l’accent sur la performance des ministères et organismes dans l’atteinte des résultats en fonction d’objectifs préétablis, rendus publics et mesurés à l’aide d’indicateurs.
De plus, le gouvernement du Québec a instauré un guide sur les indicateurs qui présente les principales étapes et outils utiles à l’élaboration, à l’utilisation et à la révision des indicateurs de gestion et de performance.
http://www.admingouv.qc/index.php?id=239
http://www.mce.gq/SPPS-Veille3/zoomInfoReseau.asp?Param=1D68G50
Quelques exemples d’indicateurs de performance de processus de travail
Délai (en jours-calendrier) écoulé entre la réception d’une demande d’aide financière et la mise à la poste du chèque;
Délai (en jours-calendrier) entre la recommandation d’une aide financière et l’approbation finale de celle-ci;
Efforts requis en heures ou en jours ouvrables pour réaliser l’ensemble du cycle du processus;
Coûts de réalisation du processus;
Nombre d’appels téléphoniques des clientèles reliés aux demandes de service;
Nombre de reprises d’activités ou de corrections sur le produit ou le service livré.
Quelques mesures de satisfaction et indicateurs selon le type de processus Processus d’affaires et de travail
axés sur la prestation de services à la clientèle (citoyens et
entreprises)
• Mesurer la satisfaction des clientèles directes quant à l’image de l’organisation, l’accessibilité et la prestation de services elle-même.
• Indicateurs internes en lien avec les objectifs (ex. : plaintes, suggestions reçues, atteinte des objectifs contenus dans la déclaration de services aux citoyens ou performance de processus).
Processus de gestion interne axés sur la prestation de services au personnel
• Mesurer la satisfaction du personnel en procédant à des enquêtes ad hoc concernant l’organisation, le management, les conditions de travail, la motivation et le développement.
• Indicateurs de satisfaction du personnel (ex. : absentéisme, mouvement de personnel, productivité, développement réel des compétences ou implication objective du personnel).
2.2.2 Les dysfonctionnements
La mesure de l’atteinte des objectifs de résultats à l’aide des indicateurs de performance permet une observation objective sur le bon fonctionnement ou le dysfonctionnement du processus. Si les résultats ne sont pas atteints, il faut repérer les dysfonctionnements du processus au niveau des activités.
Exemples de dysfonctionnements :
Flux d’informations interrompu ou période de temps pendant laquelle aucun travail n’a lieu (goulot d’étranglement du flux);
Données d’entrée du processus en amont livrées en retard ou non conformes;
Reprise d’activités du processus;
Retards dans les livraisons des fournisseurs ou des partenaires;
Produit ou service non conforme aux besoins et aux attentes des clients;
Informations incomplètes ou inadéquates;
Outils de support (grille, liste, formulaire) inappropriés ou non conformes;
Système informatique non performant.
Quelques questions à se poser lors d’un exercice d’identification des dysfonctionnements d’un processus
• Y a-t-il des contrôles qui ne sont pas nécessaires?
• Est-ce qu’une activité vérifie le travail de quelqu’un d’autre?
• Plusieurs signatures sont-elles requises?
• Plusieurs copies sont-elles requises?
• Est-ce que des copies sont conservées sans raison apparente?
• Est-ce que des copies sont envoyées à des personnes qui n’en ont pas besoin?
• Y a-t-il des groupes, des unités administratives ou des organismes impliqués qui affectent à la baisse l’efficacité et l’efficience du processus?
• Y a-t-il des correspondances inutiles? Trop d’informations qui circulent?
• Est-ce que les procédures existantes affectent négativement l’efficacité, l’efficience et le cycle du processus?
• Y a-t-il une ou des personnes qui approuvent ce que d’autres ont déjà approuvé dans des activités précédentes? (ex. : approuver une demande ou une
recommandation qui a déjà été approuvée dans le processus)
• Est-ce qu’on passe trop de temps à rechercher l’information?
• Utilise-t-on toutes les données recueillies auprès des clientèles?
• Est-ce que les personnes font des erreurs en remplissant les formulaires?
• Est-ce que le langage utilisé dans les documents est adapté à la clientèle?
• Est-ce qu’on peut tout faire en une seule fois et à un seul endroit?
• Y a-t-il des interruptions importantes dans le flux d’activités qui ajoutent à la complexité du processus?
• Est-ce qu’un agencement différent permettrait un flux d’activités plus harmonieux?
La séance de remue-méninges avec les acteurs du processus est fréquemment utilisée pour identifier les dysfonctionnements de processus de travail ou de qualité de service aux clients et pour en identifier les solutions.
Le remue-méninges (voir l’annexe D « Technique d’animation d’atelier (ou de réunion) ».
Sélectionner une personne responsable de l’animation;
Définir clairement le sujet en s’assurant que tous les participants le comprennent bien;
Laisser quelques minutes de réflexion au groupe;
Identifier les problèmes et inciter tous les participants à faire part des dysfonctionnements. La personne responsable de l’animation doit encourager le groupe à exprimer tous les problèmes ressentis ou observés;
Compiler les données.
2.2.3 L’évaluation de la valeur ajoutée
Idéalement, chaque activité devrait apporter une contribution venant enrichir les produits ou les services livrés aux clients du processus. Les activités qui n’apportent pas une telle contribution devraient faire l’objet d’une analyse sérieuse visant tout simplement leur élimination à plus ou moins brève échéance.
L’analyse des processus doit mettre en évidence les activités à valeur ajoutée et réduire au minimum les activités qui n’en produisent pas. De façon générale, on retrouve trois types d’activités dans les processus :
Les activités à valeur ajoutée pour le client (VAC). Ce sont celles qui sont essentielles à la livraison du produit ou du service et qui visent à satisfaire les attentes et les besoins des clients;
Les activités à valeur ajoutée pour l’organisation (VAO). Ce sont celles qui visent à satisfaire les besoins de support administratif de l’organisation (planification, contrôle, suivi, etc.) et qui ne contribuent par directement à la satisfaction des besoins et des attentes des clients;
Les activités sans valeur ajoutée (SVA). Ce sont celles qui devraient être éliminées en priorité. Elles existent parce qu’il y a un dysfonctionnement ou une mauvaise conception du processus.
Pour être créatrice de valeur, une activité doit répondre aux trois critères suivants :
Le client doit être disposé à payer cette activité du processus;
L’activité doit matériellement changer ou transformer le produit ou le service;
L’activité doit être réussie dès la première fois.
Schéma 7 : La valeur ajoutée d’une activité
Nécessaire pour livrer le service
OUI NON
Activité sans valeur ajoutée (S.V.A.) NON
OUI
Activités qui doivent être réalisées pour répondre aux besoins et
attentes des clientèles
Activités qui ne contribuent pas à la satisfaction des besoins et attentes des clientèles et qui peuvent être éliminées sans nuire à la qualité
des services et à la performance NON OUI
Activités qui contribuent à la satisfaction des besoins et attentes de l’organisation et qui
peuvent être réduites
Activité
Contribue à la satisfaction des
besoins
des clients Contribue à
la satisfaction des besoins de l’organisation
Activité à valeur ajoutée client (V.A.C.)
Activité à valeur ajoutée pour l’organisation (V.A.O.)
Nécessaire pour livrer le service
OUI NON
Activité sans valeur ajoutée (S.V.A.) NON
OUI
Activités qui doivent être réalisées pour répondre aux besoins et
attentes des clientèles
Activités qui ne contribuent pas à la satisfaction des besoins et attentes des clientèles et qui peuvent être éliminées sans nuire à la qualité
des services et à la performance NON OUI
Activités qui contribuent à la satisfaction des besoins et attentes de l’organisation et qui
peuvent être réduites
Activité
Contribue à la satisfaction des
besoins
des clients Contribue à
la satisfaction des besoins de l’organisation
Activité à valeur ajoutée client (V.A.C.)
Activité à valeur ajoutée pour l’organisation (V.A.O.)
Quelques exemples d’activités SVA :
Saisie en double de données;
Validation et révision de documents;
Approbations multiples de demandes, de recommandations, etc.;
Cheminement physique de dossiers, de rapports, etc.;
Recherche d’informations;
Copies de lettres et de documents;
Reprise d’erreurs.
2.2.4 L’identification des gaspillages (selon la méthode Lean)
La méthode Lean a été imaginée pour faire face à des situations de production industrielle. Avec les résultats spectaculaires obtenus par l’application de cette méthode dans l’industrie, on observe aujourd’hui une extension de l’intérêt Lean dans les processus de services (Lean Office).
La méthode Lean suggère huit types de gaspillages (muda en japonais) qu’il faut rechercher dans les processus et qui nuisent à la performance de ceux-ci.
Rappelons que la valeur ajoutée des activités pour le client doit être maximale, et ce, pour des coûts d’opération minimaux. On obtient cela en détectant et en éliminant toutes les formes de gaspillage dans les processus et en simplifiant de façon optimale les activités à valeur ajoutée.
Les huit types de gaspillages 1. Informations inutiles ou insuffisantes;
2. Attentes;
3. Barrière à la communication;
4. Processus mal défini ou mal appliqué;
5. Dossier en cours mais non traité;
6. Outils inappropriés ou mal utilisés;
7. Erreurs et corrections;
8. Connaissance ou créativité perdue.
1. Informations inutiles ou insuffisantes
Il s’agit de tâches réalisées alors qu’on n’en a pas besoin et qui prennent donc la place de tâches qui seraient nécessaires.
À titre d’exemples :
Tâches priorisées par le personnel en fonction des goûts et des habitudes propres à chacun, parfois sans lien avec les flux de dossiers du
processus;
Surproduction d’informations de gestion;
Rapports volumineux inutiles;
Courriels et réunions inutiles;
Moyens utilisés et temps requis pour convertir ou traduire des données, des formats ou des rapports au sein de différentes activités du processus.
2. Attentes
Les attentes dans le travail administratif concernent aussi bien les personnes elles-mêmes que les dossiers ou les informations.
À titre d’exemples :
Attendre une expertise commandée à une autre direction;
Attendre une information indispensable;
Attendre un document ou un rapport;
Attendre une signature, une décision ou une approbation;
Attendre le retour d’un employé en vacances ou en congé de maladie;
Attendre le moment opportun avant de réaliser l’activité (ou d’avoir le temps de la réaliser).
3. Barrière à la communication
Les barrières à la communication sont plus difficiles à repérer dans les environnements numérisés d’aujourd’hui où les déplacements sont virtualisés.
Cependant, on en retrouve encore dans les services moins informatisés et les bureaux où les aménagements ne sont pas optimaux.
À titre d’exemples :
Aménagement physique d’un service sur plusieurs étages;
Locaux dans plusieurs édifices;
Cloisonnement des services et travail en silos;
Regroupement non optimal des équipes (analystes,
techniciens/techniciennes, personnel de soutien) qui doivent échanger sur une base régulière.
4. Processus mal défini ou mal appliqué
On peut distinguer trois sous-types de ce gaspillage : l’excès de prestation, l’excès de contrôle et la mauvaise utilisation des outils existants.
À titre d’exemples :
Processus complexes à réaliser;
Contrôles excessifs de risques ou de tâches;
Approbation des décisions par le supérieur hiérarchique, « au cas où »;
Procédures renforcées excessives.
5. Dossiers en cours mais non traités
Ce type de gaspillage est représenté dans les services administratifs par l’amoncellement de données, de courriels et de dossiers à traiter qui engendrent des délais, des pertes d’information et des retards dans le flux du processus.
À titre d’exemples :
Dossiers non traités qui s’empilent;
Multiplication de courriels à traiter, ou parfois inutiles;
Demandes de services sans réponse;
Rapports non commentés parce que trop volumineux.
6. Mauvais outils ou mauvaise utilisation
Il s’agit de processus qui ne sont pas appuyés adéquatement par les outils qui appuient les acteurs dans la réalisation de leurs activités.
À titre d’exemples :
Outils non conformes;
Systèmes informatiques complexes ou non conviviaux;
Mauvaise interprétation de guides;
Sections inutiles de documents ou de formulaires à remplir.
7. Erreurs et corrections
Ce gaspillage est associé à tout type d’erreurs dans les activités du processus et aux corrections et reprises nécessaires.
À titre d’exemples :
Pièces jointes manquantes avec une demande de services;
Erreurs de calcul dans un fichier;
Formatage de données erroné et blocage d’interface de système;
Mauvaise compréhension d’un indicateur;
Paramétrage de système erroné.
8. Connaissance et créativité perdues
Ce gaspillage est associé à tout type d’erreurs dans les activités du processus et aux corrections et reprises nécessaires.
À titre d’exemples :
Transfert de connaissances non réalisé dans le cadre d’un projet;
Départ à la retraite ou maladie sans plan de relève;
Manque de temps pour la créativité en raison de la surproduction.
À l’issue de ce survol des gaspillages dans le travail administratif et de services, on voit que les points de départ d’une démarche Lean d’amélioration des processus administratifs sont nombreux. La recherche et l’élimination systématique des gaspillages (activités sans valeur ajoutée) par la suppression de leurs causes premières sont une méthode efficace pour améliorer les processus de travail.