Chapitre 4 :
Le Diagnostic Stratégique
y Métier et mission.
ySegmentation stratégique.
yDiagnostic externe.
x Analyse Concurrentielle x Dynamiques de secteurs yDiagnostic interne.
xLa chaîne de valeur xLes compétences
Métier et Mission
Offre Prestation Usage METIER
MISSION
La définition des objectifs
z La variété des objectifs possibles : y valeur de l ’entreprise
y profitabilité y croissance
y stabilité/réduction de risque y satisfaction des clients...
z Problème d ’interdépendance des objectifs y pas d ’objectif absolu même si la valeur est primordial
: déterminer des objectifs finaux et instrumentaux.
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Interdépendance des buts
Accroître la valeur Croissance
Maintien de la rentabilité Nouvelles
activités
Dés- endettement
Recapitalisation Diversifier
Désengagement
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Les parties prenantes
z Actionnaires -> valeur/dividendes.
z Dirigeants -> valeur/croissance z Salariés -> emploi/salaires/croissance z Fournisseurs ->croissance
z Clients ->satisfaction
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Critères d ’analyse des objectifs
z Cohérence entre objectifs finaux et instrumentaux
z Cohérence des objectifs des parties- prenantes
z Les régulations :
y Mécanismes d ’arbitrage
y Mécanismes de governance
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La segmentation stratégique
x Les moteurs de la stratégies : fonctions, clients, technologies
x Définir les frontières des segments x Convergence et dissociation
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Les moteurs stratégiques
PRODUITS TECHNOLOGIES
GROUPES DE CLIENTS
Les critères d ’une bonne segmentation stratégique
y Indépendance des secteurs.
y Indépendance des processus de conception/production/distribution.
y cohérence entre présent et futur.
y Degré de définition ni trop général, ni trop étroit
y Prise en compte dans la définition de toutes
les sources possibles de concurrence.
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Evolution des segments
z Fusion des segments : y téléphonie
y internet et TV
z Séparation des segments y Véhicules industriels et automobile y ...
Analyse externe
Analyse concurrentielle Analyse de l ’évolution des marchés
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Analyse concurrentielle
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Modèle de Porter
Concurrence
interne Substitution Pouvoir de
négociation fournisseur
Nouveaux entrants
Pouvoir de négociation
client
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Rivalité
Similarité des domaines
Similarité des Stratégies
Faible agressivité profitabilité Resources
Réseaux
Structure
Dynamique des secteurs
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Cycle de vie de marché
Phases Lancement Croissance Maturité Déclin
Clientèle Rare, peu expérimentée, innovatrice
Croissante peu expérimentée, imitatrice, diverses;
exploratrice Stable, expérimentée, fidèle et goût pour la variété ; hypersegmentée
Déclinante, vieillissante, habituée
Structure Concurrentielle
Leadership technologique, Faible intensité
Croissante, Intensifiée, différenciation
Oligopolistique;
différenciée;
Intense, et stabilisée
Décroissante, pb de sortie
Connaissance des marchés
Nulle, apprentissage permanent
Faible, imitation plus importante, focalisation de l'apprentissage
Elevé, scanning, améioration des procédures, système adaptatifs
Très élevé, plus d'apprentissage nécessaire
Problème stratégique
Atteindre le seuil de rentabilité
Assurer sa domination
Maintenir la profitabilité
Récolter ce qui reste à gagner
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Evolution des technologies
Investissement cumulé niveau de
performance
techno A état de l'art techno B : état de l'art
frontière de la technologie A
firme A (technologie A)
I Investissement supplémentaire dans A Nouvel investissement dans B
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Les rythmes de l ’innovation
Stade fluide stade systémique
Innovation produits
Innovation processus
Stade segmenté
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Analyse interne
z Analyse de l ’économie d ’échelle aux
« core competencies »
z Analyse de l ’organisation comme système apprenant
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Economies d ’expérience
C1
C2
Q 1 Q 2 Production cumulée (log)
Coût unitaire (log)
la diminution du coût se fait le long de la courbe d'expérience
C1
C2
Q 1 Q 2 Production cumulée (log)
Coût unitaire (log)
la diminution du coût se fait le long de la courbe d'expérience
C2'
gain obtenu par innovation gain obtenable par expérience
Economie d ’échelle et d ’expérience
Répétition (volume cumulé) Croissance (en volume)
Accroissement de l'expérience par apprentissage
Innovation des -opérateurs -managers - process
Accroissement de l'expérience par économie d'échelle
-substitution -réduction de la capacité
- Approvisionnements excédentaire
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Economie de champs
z Les productions jointes z Une généralisation :
x C(y1,y2)<C(y1,0)+C(0,y2)
x impact positif des économies d’échelle
z Les sources :
x input public (ex : technologie) x produits intermédiaires x effets de réseaux
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La chaîne de Valeur
Logisti que externe
Production Logisti que interne
distribution
Services Infrastructure
Activités de soutien
Procurement GRH R&D
Activités principales
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Capacités et compétences
z L ’entreprise comme portefeuille de compétences z ressources, capacités, compétences.
y Ressources : input d’un processus.
y Capacités organisationnelles y compétences : savoir-faire.
z Nature des ressources y Valorisable
y Rares y inimitables y Non-substituable
z la question de l ’apprentissage organisationnelle
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