LE PROCESSUS ET LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
QUELLES SONT LES COMPOSANTES DU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE INTERNE ?
Cette fiche s’intitule « Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique interne ? » et constitue la deuxième fiche du thème « Le processus et le diagnostic stratégiques ».
PRÉREQUIS
- Objectifs stratégiques - Décisions stratégiques - Processus stratégique
OBJECTIFS
- Repérer des éléments de diagnostic interne d’une organisation.
Introduction
Le processus stratégique doit comporter un diagnostic complet nécessaire à la prise de décision. Le diagnostic est double. Du point de vue interne, il consiste à
recenser les forces et faiblesses du fonctionnement d’une organisation, notamment en termes de ressources (humaines, compétences, financières, matérielles, système d’information…).
I. LES RESSOURCES HUMAINES
Les ressources humaines d’une organisation constituent une ressource essentielle. Il est donc indispensable de les évaluer tant d’un point de vue quantitatif (effectif, répartition par tranches d’âge, par fonctions, etc.) que qualitatif (compétences distinctives de l’organisation).
Les compétences combinent des connaissances, des aptitudes et des attitudes appropriées à une situation donnée. Les compétences distinctives (niveau d’expertise technologique par exemple) permettent à une organisation de se distinguer et sont sources d’avantages concurrentiels.
Le diagnostic stratégique permet d’identifier les compétences distinctives (forces) afin de les valoriser et de les développer. À l’inverse, un turnover ou un taux d’absentéisme élevé traduit un problème de management lié aux ressources humaines (faiblesse).
II. LES RESSOURCES FINANCIÈRES
Les ressources financières sont indispensables au fonctionnement d’une organisation. Les organisations publiques disposent d’un budget qui est négocié avec la direction du Budget (Ministère de l’Économie et des Finances). Les associations dépendent en grande partie des cotisations de leurs adhérents et des subventions (entreprises et collectivités).
En ce qui concerne les entreprises, le résultat dégagé par leurs activés permettra de financer leurs futurs investissements, nécessaires pour se développer ou moderniser l’appareil de production. Un bénéfice important est donc une force.
III. LES RESSOURCES MATÉRIELLES
Le diagnostic interne passe également par une évaluation détaillée des ressources matérielles. Elles sont constituées des bâtiments, des machines, des véhicules… qui permettent à l’organisation d’exercer son activité. Les ressources matérielles d’une organisation dépendent des choix d’investissement réalisés.
Dans le cadre du diagnostic stratégique, il faut s’intéresser à l’âge des équipements (modernes ou vétustes), leur fiabilité (pannes récurrentes par exemple), leur flexibilité (polyvalence des machines-outils), etc. Il est alors possible d’évaluer l’influence des ressources matérielles sur la productivité et la compétitivité et de s’interroger sur les futurs investissements.
Par exemple, les chaînes de production actuelles d’une entreprise peuvent ne plus suffire pour satisfaire la demande (faiblesse). Il faudra alors investir dans une nouvelle ligne de production.
IV. LES RESSOURCES IMMATÉRIELLES
L’analyse des ressources immatérielles suppose d’évaluer les technologies dont dispose l’organisation ainsi que d’autres ressources immatérielles comme les marques.
Les organisations innovent à travers la recherche et développement et déposent des brevets (titres de propriété industrielle). Un brevet permet à une organisation d’avoir un monopole d’exploitation de son invention pendant une durée de 20 ans. Il est donc source d’avantage concurrentiel (force).
Dans le domaine des nouvelles technologies par exemple, des fabricants comme Samsung ou Intel déposent des milliers de brevets chaque année. Samsung figure d’ailleurs en tête de liste avec 5 837 brevets déposés en 2017.
Le diagnostic stratégique doit aussi se concentrer sur l’analyse d’autres ressources immatérielles comme un système d’information de qualité ou les marques.
Le système d’information peut constituer en lui-même un avantage concurrentiel pour l’organisation. En effet, la maîtrise de l’information permet à une organisation de réagir rapidement et efficacement face à ses concurrents.
Le géant américain de l’e-commerce Amazon utilise son système d’information pour mieux connaître les besoins de ses clients et anticiper leurs besoins. Son site internet a un design qui se veut simple et efficace. Un algorithme se base sur l’historique des articles vus ou achetés par les clients pour leur recommander des produits.
Les marques sont constituées de signes distinctifs qui permettent de distinguer les produits de l’entreprise de ceux de la concurrence. Une marque très connue (notoriété) représente une force pour une entreprise car elle est déjà bien établie dans l’esprit des clients ou futurs clients. Il en est de même pour l’image de marque (représentation positive ou négative que le public peut se faire d’une marque).
Conclusion
La stratégie s’appuie sur un ensemble d’objectifs et de décisions qui engagent le devenir de l’organisation. L’organisation s’appuie sur un double diagnostic pour évaluer sa situation stratégique. Le diagnostic interne permet alors de recenser les forces et les faiblesses du fonctionnement de l’organisation (humaines, compétences, financières, matérielles, système d’information…).
LE PETIT + DANS TA COPIE
Vous pouvez réaliser un tableau pour présenter les forces et les faiblesses de l’organisation dans le cadre du diagnostic interne. N’hésitez pas à noter sur votre brouillon les différents éléments du diagnostic interne (ressources humaines, compétences, financières, etc.) pour les identifier dans les annexes.
POUR ALLER PLUS LOIN …
Dans le film Le Stratège, Brad Pitt joue le rôle de Billy Beane, directeur général de l’équipe de baseball des Athletics d’Oakland. Il va mener une véritable réflexion sur
le modèle d’affaires dans le milieu du baseball. À l’aide d’un économiste, il va développer une vision comptable du sport pour se constituer une équipe compétitive.
