LE PROCESSUS ET LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
QUELLES SONT LES COMPOSANTES DU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE EXTERNE ?
Cette fiche s’intitule « Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique externe ? » et constitue la troisième fiche du thème « Le processus et le diagnostic stratégiques ».
PRÉREQUIS
- Objectifs stratégiques - Décisions stratégiques - Processus stratégique
OBJECTIFS
- Notion à acquérir : Diagnostic externe
- Objectif en fin de fiche : Repérer des éléments de diagnostic externe d’une organisation
Introduction
Le processus stratégique doit comporter un diagnostic complet nécessaire à la prise de décision. Le diagnostic est double. Du point de vue externe, il consiste à identifier les menaces et les opportunités de l’environnement et à anticiper son évolution. L’analyse de l’environnement de l’entreprise permet de mettre en évidence des facteurs clés de succès (FCS).
I. LA MÉTHODE PESTEL, ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT GLOBAL
La méthode PESTEL va lister les influences environnementales en les classant en six catégories. Cela permet aux organisations de repérer et d’évaluer les évolutions de l’environnement afin de les transformer en opportunités de développement plutôt que d’en subir les effets néfastes sans réagir.
Il faut faire l’inventaire de l’ensemble des influences environnementales qui vont avoir un impact sur les choix stratégiques de l’organisation et les classer en fonction de ce qu’ils représentent pour cette dernière : une opportunité (influence positive) ou une menace (influence négative).
Politique Stabilité gouvernementale, politique fiscale, régulation du commerce extérieur, protection sociale, etc.
Économique Cycles économiques, politique monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, etc.
Socioculturel Démographie, distribution des revenus, attitudes par rapport aux loisirs et au travail, niveau d’éducation, etc.
Technologique Dépenses publiques de R&D, nouvelles découvertes, nouveaux développements, taux d’obsolescence, etc.
Écologique Réglementation sur le traitement des déchets, la consommation d’énergie, etc.
Légal Droit du travail, normes de sécurité, etc.
II. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE (MODÈLE DES 5 FORCES DE PORTER)
M. Porter, professeur à la Harvard Business School, met l’accent sur l’importance du choix de l’industrie dans laquelle une entreprise va évoluer. Selon lui, la stratégie consiste d’abord à être présent dans un/des secteur(s) porteurs et ensuite à être performant dans ce(s) secteur(s) d’activité.
Il conseille en premier lieu d’analyser le contexte concurrentiel de chaque secteur où l’entreprise est présente et/ou des secteurs vers lesquels elle envisage de se diriger. L’entreprise doit donc trouver un positionnement dans le secteur où elle peut se défendre au mieux contre ces forces concurrentielles ou bien les retourner en sa faveur.
L’état de la concurrence dans un secteur donné dépend de cinq forces fondamentales et, plus l’intensité de ces forces est élevée, plus la rentabilité potentielle de l’activité est faible. Chacune de ces cinq forces est définie par un ensemble de facteurs entrants dans sa composition. Cette analyse doit aider l’entreprise à développer un « avantage concurrentiel » pour chacun des secteurs où elle est présente.
L’analyse concurrentielle complète l’analyse macroenvironnementale en s’intéressant au microenvironnement.
Menace de nouveaux entrants Barrières à l’entrée, économies d’échelle, brevets, etc.
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Nombre et taille des fournisseurs, capacité à changer de fournisseur, coût du changement, etc.
Pouvoir de négociation des clients
Nombre et taille des clients, sensibilité prix, coût du changement, etc.
Menace des produits de substitution
Performance des produits de substitution, coût du changement, etc.
Degré de rivalité entre les concurrents
Nombre de concurrents, différences entre les concurrents, fidélité des clients, etc.
Conclusion
La stratégie s’appuie sur un ensemble d’objectifs et de décisions qui engagent le devenir de l’organisation. L’organisation s’appuie sur un double diagnostic pour évaluer sa situation stratégique. Le diagnostic interne permet alors de recenser les forces et les faiblesses du fonctionnement de l’organisation (humaines, compétences, financières, matérielles, système d’information…).
LE PETIT + DANS TA COPIE
Vous pouvez réaliser un tableau pour présenter les opportunités et les menaces de l’organisation dans le cadre du diagnostic externe. N’hésitez pas à noter sur votre brouillon les différents éléments de l’environnement en utilisant la méthode PESTEL.
POUR ALLER PLUS LOIN …
Dans le film documentaire Demain sorti en 2015, plusieurs trentenaires décident de parcourir le monde à la recherche de solutions dans différents domaines comme l’habitat ou l’éducation par exemple pour tenter de construire le monde des générations futures.
