La Supply Chain Collaborative dans les télécoms

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Mémoire de fin d’études

Directeur de Mémoire : Pierre Médan

Certaines données étant confidentielles, elles ont été supprimées de cette version

Camille Mennucci

La Supply Chain Collaborative

dans les télécoms

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REMERCIEMENTS

Tout d’abord, je tiens à remercier mon directeur de mémoire, Monsieur Pierre Médan, Directeur de l’UFR 06 Paris 1 Panthéon Sorbonne, pour sa disponibilité, son écoute et ses conseils avisés.

Je souhaiterais également remercier Monsieur Jean-Marc Lehu, de m’avoir fait confiance en m’acceptant au sein du Master 2 Sciences du Management, Spécialité Logistique, Paris 1 Panthéon Sorbonne.

Je suis d’autre part très reconnaissance envers Alexandre Buat, Directeur du Centre d’Excellence Supply Chain, France Télécom Orange, pour m’avoir confié un poste de chef de projet au sein de ses équipes.

J’exprime toute ma gratitude aux personnes qui dans le cadre de mon mémoire, ont su m’écouter, être disponibles et me fournir de précieuses informations à savoir :

- Madame Isabelle Vuathelot, Responsable du Département Operations Supply Management, France Télécom Orange

-

Madame Florence Fellous, Responsable Domaine Transformation Back Office et Fonctions Supports, France Télécom Orange

-

Monsieur Philippe Pauthonier, Responsable du Département Qualité, France Télécom Orange

-

Monsieur Ludovic Pluchard, Responsable des prévisions de ventes, France Télécom Orange

-

Monsieur Thomas Durand, Expert du domaine Demand & Supply, Centre d’Excellence Supply Chain, France Télécom Orange

-

Monsieur Francisco Segura, Expert du domaine Availability, Centre d’Excellence Supply Chain, France Télécom Orange

- Madame Inès Vanderborght, Supply Chain Manager Mc Neil Santé Grand Public, Groupe Johnson & Johnson

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TABLE DES MATIERES

Introduction :...6

I. Des modèles de SC Collaborative adaptés font autant que le S&OP ...8

a. Le modèle S&OP répond à des objectifs de collaboration basé sur les ventes et la production ...8

- Description et fonctionnement du modèle...8

- Objectifs et bénéfices : ...11

Optimisation des prévisions de ventes : ...11

Augmenter les ventes : ...12

Optimiser la production :...13

Réduire les stocks :...14

Améliorer la qualité de service clients : ...15

- Exemple de Johnson & Johnson ...16

b. Des modèles de SC collaborative existent, mais répondent-ils vraiment aux mêmes objectifs ? ...18

- Juste à Temps (JAT) ...18

Définition du modèle...18

En quoi est-ce une application du S&OP ? ...20

Quelles sont les limites de cette comparaison ? ...20

Le modèle s’applique t’il au secteur des télécoms ? ...22

- Gestion Partagée des approvisionnements (GPA)...22

En quoi est-il comparable au S&OP ?...23

- Gestion Mutualisée des approvisionnements (GMA) ...25

En quoi est-il comparable au S&OP ?...26

c. Le CPFR : un modèle qui répond aux mêmes objectifs que le S&OP ...27

- Description du modèle CPFR...28

Définition du processus :...28

Les neuf étapes du CPFR : ...29

- Les objectifs du CPFR ...34

Optimisation des process de prévisions de ventes et d’approvisionnement : ...34

Dynamiser les ventes :...35

Réduction des stocks : ...36

Prise en considération des contraintes opérationnelles : ...36

« Intégration des stratégies commerciales des entreprises partenaires » : ...37

- Exemple de la mise en place du CPFR chez France Télécom ...38

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II. Cependant les enjeux de la mise en place du CPFR sont tout autres que ceux du S&OP 39

a. L’enjeu du S&OP et du CPFR est de savoir mettre en place une collaboration

interne...39

- La Supply Chain Collaborative Interne...40

Définition : ...40

L’importance du bon fonctionnement de la Supply Chain Collaborative interne...41

La Supply Chain Collaborative interne dans les modèles S&OP et CPFR...43

- Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative Interne...44

Les difficultés organisationnelles :...44

Les difficultés humaines : ...45

Les difficultés techniques :...46

- Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative interne chez France Télécom Orange...47

b. Le CPFR doit également savoir mettre en place la Supply Chain Collaborative externe ...47

- Une relation partenaire entre fournisseur et distributeur ...48

Passage d’une relation commerciale à une relation partenaire : ...48

Les avantages du partenariat : ...50

Les contraintes du partenariat : ...51

- Des difficultés supplémentaires pour le CPFR qui n’existent pas dans le S&OP ..52

Des intérêts divergents entre partenaires : ...52

La défiance :...53

Le respect de la sécurité des données : ...54

Les problèmes de communication : ...55

- Exemple de la mise en place de ce partenariat chez France Telecom Orange ...55

c. La particularité du CPFR dans les télécoms ...56

III. Comment alors permettre le fonctionnement optimum du CPFR ? Quelles sont ses perspectives d’avenir ?...57

a. Dans un premier temps, il faut optimiser les prévisions de ventes en interne...57

- Les entités doivent avoir un intérêt à collaborer, et ce dans un climat de confiance 58 - Des responsabilités clairement définies et une organisation adaptée à la collaboration ...62

- La prise en compte des spécificités du secteur des télécoms ...66

b. La nécessité d’établir une relation saine et clairement définie avec son fournisseur 66 - Créer un véritable échange entre les partenaires...66

- Une nécessité d’établir des règles clairement définies ...69

- Améliorer les relations avec les partenaires chez France Télécom Orange...71

c. Le CPFR est certes le modèle le plus proche du S&OP, il ne s’intéresse cependant pas à la disponibilité des produits en magasin...72

- CPFR ne s’intéresse pas à la disponibilité des produits en magasin ...72

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- Le modèle du flowcasting va lui plus loin que le CPFR en terme de satisfaction du

client final...74

- La mise en place du Flowcasting chez France Télécom Orange : le lien entre le CPFR et Availability ...76

Conclusion : ...77

BIBLIOGRAPHIE ...79

TABLES DES ILLUSTRATIONS ...83

GLOSSAIRE...84

ANNEXES...85

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Introduction :

L’économie est en pleine évolution, avec la mondialisation, les marchés de chaque pays sont interconnectés. La crise a de plus intensifié la concurrence entre les entreprises. Celles-ci sont donc de plus en plus à la recherche d’une diminution de leur cout et d’une augmentation de la satisfaction client.

La Supply Chain est un élément essentiel pour maitriser ces points. Les entreprises sont ainsi à la recherche d’optimisation de la Supply Chain qui est un métier relativement récent. A l’origine la Supply Chain ne représentait que l’activité logistique de gestion des flux physiques de l’arrivée de l’entrepôt, jusqu'à à la livraison en magasin, dans le cadre de la distribution.

Aujourd’hui la Supply Chain travaille sur un champ beaucoup plus large partant du fournisseur jusqu’au client final. C’est donc un métier transverse au sein de l’entreprise qui interagit avec le Marketing, les Achats, les Commerciaux, la Finance,…

De fait, la collaboration s’est énormément développée, avec les différents processus de Supply Chain Collaborative interne ou externe. La Supply Chain Collaborative Interne s’axe essentiellement sur la collaboration entre les entités d’une entreprise pour optimiser la disponibilité des produits en magasin. La Supply Chain Collaborative Externe est quant à elle une collaboration entre deux entreprises entre lesquelles il existe un flux physique.

Dans le cadre de mon apprentissage chez France Télécom Orange, j’ai fait le choix de m’intéresser à la Supply Chain Collaborative dans le domaine des télécoms.

Malgré un chiffre d’affaire en baisse de 2%, à 10.96milliards d’euros, France Télécom reste la principale entreprise française de télécommunications et la 71^e entreprise mondiale. Elle emploie près de 187 000 personnes, environ 100 000 en France. L’entreprise sert près de 174 millions de clients dans le monde.

L’activité de l’entreprise est donc de vendre du trafic sur son réseau, ceci pouvant se faire à travers des abonnements ou des offres prépayées. En France, la vente d’une offre est associée à

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un produit, le mobile. Comme nous l’expliciterons par la suite, la disponibilité des mobiles en magasins est donc essentielle.

Il existe en parallèles une Supply Chain des infrastructures réseaux du groupe. Dans le cadre de notre étude, nous nous limiterons cependant sur la Supply Chain des mobiles.

Le modèle S&OP est un modèle de Supply Chain Collaborative Interne développé dans l’industrie, qui fonctionne et dont l’efficacité est reconnue. Ce modèle a ainsi permis de mettre a de nombreux industriels d’optimiser leur Supply Chain.

Ce modèle n’est cependant pas applicable comme tel à un opérateur qui ne produit pas lui- même les mobiles qu’il vend. Il les achète en effet aux grands groupes industriels fabriquant de mobiles.

Le modèle de Collaborative Planning Forecast and Replenishment (CPFR) est quant à lui un modèle de Supply Chain Collaborative Externe un fournisseur et une entreprise qui a besoin du produit pour le distribuer ou pour le modifier. Le modèle commence uniquement à se développer, ce n’est pas encore un modèle implanter dans un très grand nombre d’entreprise.

Nous nous interrogerons alors la pertinence des modèles de Supply Chain Collaboratif, et plus particulièrement du CPFR dans les télécoms.

En quoi la mise en place du CPFR entre le fournisseur de mobiles et l’opérateur est l’application du modèle S&OP ?

Dans un premier temps, nous verrons donc que le CPFR est l’application la plus proche du S&OP par rapport aux autres modèles de Supply Chain Collaborative. Cependant, la mise en place du CPFR est beaucoup plus complexe avec la gestion de la relation avec le fournisseur. De plus le secteur des télécoms comporte un certain nombre de particularités. Enfin, nous verrons comment optimiser le fonctionnement de ce modèle et quel est son avenir.

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I. Des modèles de SC Collaborative adaptés font autant que le S&OP

a. Le modèle S&OP répond à des objectifs de collaboration basé sur les ventes et la production

Nous allons donc tout d’abord nous intéresser au modèle S&OP (Sales and Operation Planning). Avant d’essayer de comprendre les objectifs du S&OP, nous allons analyser le modèle et son fonctionnement. Nous terminerons cette partie en étudiant la mise en place du S&OP au sein de l’entreprise Johnson & Johnson.

- Description et fonctionnement du modèle

Le modèle Sales and Operation Planning (S&OP) en anglais ou Plan Industriel et Commercial (PIC) en français peut se définir « comme un ensemble de processus de prises de décision visant à équilibrer la demande et la capacité à y répondre, à aligner le volume, le mix produit ainsi qu’à intégrer les plan financiers et opérationnels.¹ »

C’est un processus de collaboration interne qui vise à optimiser la production et les ventes en fonction des contraintes de la production et des opportunités de demande. Ce modèle permet ainsi de connecter l’amont de la Supply Chain, la production, avec l’aval de celle-ci, les ventes.

Le S&OP était au départ « un processus de prise de décision à un niveau élevé du management, qui faisait en sorte que les plans tactiques de tous les services (gestion commerciale, Marketing, opérations) soient alignés entre eux et en phase avec les objectifs généraux de l’entreprise.² » Cette définition a évolué ces dernières années, vers « un concept de

1 Tom Wallace, Expert du PIC. Supply Chain Magazine N°14, Avril 2006

2 « Sales & Operations Planning - Pour une Supply Chain rentable et de meilleures performances d’entreprise », TXT perform 2008

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planification intégrée, qui implique que les différents services concernés revoient leurs décisions en continu et les synchronisent avec les plans stratégiques et financiers de l’entreprise.³ »

Ainsi, le fonctionnement du S&OP peut se résumer par « un processus mensuel collaboratif et décisionnel par lequel une entreprise établit au travers de rencontres exécutives un équilibre entre les objectifs du plan des Ventes et Marketing, les objectifs financiers et les capacités internes de l’entreprise (capacité de production, d’inventaires, main d’œuvre …) afin de créer un plan unique et réalisable.⁴ »

Le processus S&OP est un processus cyclique qui se déroule en cinq étapes, tel qu’illustré ci-dessous :

Figure 1 : Les 5 étapes du S&OP ⁵

3 « Sales & Operations Planning - Pour une supply chain rentable et de meilleures performances d’entreprise », TXT perform 2008

4 Le processus S&OP : Pour trouver l’équilibre entre la planification stratégique et opérationnelle, Laurent Deurmendjian, Gestion & Logistique, Avril 2008

5 « Sales & Operations Planning - Pour une supply chain rentable et de meilleures performances d’entreprise », TXT perform 2008

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Étape 1 : Générer les rapports statistiques

La première étape est faite par l’équipe en charge des prévisions de ventes. Cette équipe analyse les ventes actuelles, les ruptures, les prévisions courantes afin de pouvoir transmettre ces informations aux départements des Ventes et du Marketing.

Étape 2 : Planifier la demande

Les départements ventes et Marketing ajustent et mettent à jour les prévisions de ventes chacun de leur coté avant de se rencontrer pour la deuxième étape. C’est au cours de cette étape qu’ils s’accordent sur le niveau de demande prévue.

Étape 3 : Planifier la production et les approvisionnements

Cette étape consiste à accorder les prévisions de ventes déterminées par les départements Ventes et Marketing avec les capacités de productions et d’inventaires. Cette étape est réalisée par le département des opérations.

Étape 4 : Pré-rencontre exécutive

Une fois les prévisions et les capacités de production s’accordant, les directeurs (des différents départements impliqués) se réunissent au cours du meeting S&OP afin de gérer les conflits, d’émettre des recommandations,…

Étape 5 : Rencontre exécutives : S&OP meeting

Enfin a lieu le S&OP meeting au cours duquel sont prises les décisions définitives des prévisions de ventes et de la production.

Ce processus en cinq étapes a lieu tous les mois. Il est intéressant pour l’entreprise de mettre en place une étape de suivi de la performance entre chaque cycle, cela permettant de tirer partis de ses erreurs.

Le S&OP est donc un modèle de Supply Chain Collaborative interne permettant d’absorber les variations d’activités avec un minimum d’impact. Nous allons désormais nous intéresser à l’intérêt qu’ont les entreprises à mettre en place le modèle S&OP.

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- Objectifs et bénéfices :

Une étude menée par Aberdeen⁶ a permis de démontrer que le processus S&OP pouvait

« améliorer de façon significative le rendement d’une entreprise en ce qui a trait aux ventes, à la distribution, à la production et aux achats »

En effet, comme le montre le graphique ci-dessous, Une très grande majorité d’entreprises attend d’importantes améliorations de la mise en place du S&OP dans des domaines différents touchant l’ensemble des services.

Figure 2 : Expected Area of Improvement from S&OP⁷

Nous allons développer les différents objectifs et bénéfices qui peuvent découler de la mise en place du S&OP.

Optimisation des prévisions de ventes :

Le système S&OP permet d’optimiser les prévisions de ventes. Les différentes entités intervenant dans le processus classique de prévision de ventes sont en effet réunies à cet effet.

6 The Sales and Operations Planning Benchmark Report, Leveraging S&OP for Competitive Advantag, June 2004, Aberdeen Group

7 The Sales and Operations Planning Benchmark Report, Leveraging S&OP for Competitive Advantag, June 2004, Aberdeen Group

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Un industriel porte beaucoup d’intérêt à la fiabilité de ses prévisions de ventes, car c’est un indicateur important qui permet de suivre la réactivité de l’entreprise face à son comportement dans le marché. Un des indicateurs le plus suivi est le Mean Absolute Percent Error (MAPE) qui traduit la fiabilité des prévisions. L’entreprise est alors « challengée » confrontée à sa capacité de saisir la complexité de l’environnement dans lequel elle évolue.

Comme nous le verrons par la suite, plus le MAPE est proche de 0% plus cela permet une réduction de stock.

Le modèle S&OP, grâce à sa structure, permet d’augmenter la fiabilité des prévisions. C’est un des objectifs majeurs du process. En effet, les réunions mensuelles avec les départements Marketing, Ventes, Supply Chain et Finance permettent à ces quatre départements de s’accorder sur un niveau de ventes par produit. Dans un modèle de fonctionnement classique chaque entité propose ses prévisions sans avoir un accord global de l’ensemble des intervenants.

Ainsi, grâce à ce système, les différentes entités se mettent d’accord sur un niveau de ventes prenant en considération les contraintes et les perspectives de chaque interlocuteur. De fait, le niveau de prévision ne peut en être que plus juste.

Les différentes implémentations de ce modèle ont d’ailleurs prouvé une forte amélioration du MAPE.

Augmenter les ventes :

Le modèle S&OP permet également d’augmenter les ventes de l’entreprise. En effet, les ventes sont stimulées grâce à une meilleure connaissance du marché.

L’augmentation des ventes est un effet recherché par toutes les entreprises puisque cela induit, dans une augmentation du chiffre d’affaires de l’entreprise. Le chiffre d’affaires d’une entreprise est un des éléments très suivis par le top management des entreprises puisque il correspond à ce qui génère les revenus de l’entreprise : total des ventes de biens et de services d'une entreprise sur un exercice comptable.

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Le modèle S&OP, de par la collaboration entre les différents intervenants, permet de stimuler les ventes de l’entreprise. En effet, les interlocuteurs sont ainsi beaucoup plus au fait des différentes actions de chacun. Ainsi si le département Marketing décide de mettre en place une action commerciale sur un produit, les équipes de ventes présentes à la réunion S&OP pourront de fait adapter la force de vente en fonction de la situation. Les ventes en seront d’autant plus stimulées.

De plus, si le process permet d’être au plus juste dans les prévisions de ventes, il permet également de fortement réduire, voire d’éviter le plus possible les ruptures de stocks, période durant laquelle la perte de ventes peut être importante.

On peut donc dire que de façon sensible, l’optimisation des prévisions de ventes et la meilleure connaissance du marché permettent à l’entreprise de stimuler ses ventes.

Optimiser la production :

Le modèle S&OP permet d’optimiser la gestion de la production dans une entreprise.

Comme nous allons le montrer la stabilité de la production et la réduction des délais permettent à l’entreprise d’être beaucoup plus flexible grâce à la collaboration interne.

Ainsi, la mise en place du S&OP permet dans un premier temps d’optimiser la production, en l’améliorant et en renforçant sa stabilité.

La stabilité de la production est un élément important pour une entreprise car elle permet d’optimiser l’utilisation des ressources, matérielles ou humaines, servant à la production. En effet, de fortes variations de l’activité de production engendrent des problèmes de capacité des machines et des hommes. En forte période de production les machines fonctionnent à plein régime et il est nécessaire de recourir à des heures supplémentaires, d’employer des intérimaires ou des CDD (contrats à durée déterminée). En ce qui concerne les machines, en surcapacité, elles risquent de s’user plus vite, d’être moins rentables, et donc de coûter plus cher à l’entreprise.

Dans le cadre du S&OP, les commerciaux étant avertis à l’avance des contraintes clients et les équipes de production étant averties des besoins du marché, ils peuvent ensemble définir un plan de fabrication visant à satisfaire les exigences de chacun. De plus, le processus S&OP est un

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processus « down to top » : partant des équipes sur le terrain et remontant vers la direction. De fait, les managers de chaque entité, pendant la phase de validation, s’accordent sur des décisions prises précédemment par les membres de leurs équipes respectives. Ils ont donc les toutes les informations en main pour prendre les décisions nécessaires permettant d’optimiser la production, et plus particulièrement de la lisser.

Par ailleurs, l’optimisation de la production est également rendue possible par la réduction des délais de production.

La réduction des délais de fabrication pour un industriel est un élément très important car il permet de mettre sur le marché un produit beaucoup plus rapidement. Un produit, pendant toute sa phase de recherche et développement, ainsi que dans la phase de pré-commercialisation, coûte cher à une entreprise puisqu’il mobilise des ressources humaines et financières sans pour autant générer de bénéfices. De fait, plus cette période est raccourcie moins les coûts sont importants.

Il est également important d’avoir des délais de production relativement courts afin d’être beaucoup plus flexible en cas de variation de la demande. L’entreprise est ainsi capable de modifier ses prévisions pour ne pas subir cette variation.

Le processus S&OP permet d’optimiser le délai de production grâce à une collaboration accrue entre tous les services impliqués dans la vie du produit. La collaboration étant intégrée dans la culture d’entreprise, lorsque des produits vont être lancés, les équipes responsables du lancement travaillent en collaboration avec la production afin que le produit puisse être réalisé au plus vite.

De plus, la stabilité de la production permet de réduire un certain nombre de goulots d’étranglement dans les usines et donc de réduire les délais de production.

Le processus permet donc d’optimiser la production en la rendant plus profitable et plus flexible.

Réduire les stocks :

Grâce en partie aux différents bénéfices que nous venons d’évoquer, le modèle S&OP permet de plus de réduire les stocks de l’entreprise.

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Réduire ses stocks est un élément crucial, pour une industrie. Les stocks sont une source de coût, que ce soit par l’immobilisation financière des produits non vendus ou le coût du stockage physique. Ainsi, la réduction des stocks permet à l’entreprise de libérer facilement du cash flow, la différence des encaissements (recettes) et des décaissements (dépenses) engendrés par l'activité d'une organisation.

Tout d’abord grâce à l’optimisation des prévisions de ventes, le modèle S&OP permet de réduire le stock. En effet, plus les prévisions sont proches de ce qui est réellement consommé moins il est nécessaire de stocker des produits.

De plus, l’optimisation de la production avec une production plus flexible permet également sur le moyen et long terme de réduire les stocks.

Par ailleurs, la collaboration permet également de garantir une confiance mutuelle entre les acteurs. Ce sentiment a pour effet une réduction du stock de sécurité que chacun pouvait s’imposer : le Marketing en augmentant les prévisions de ventes par exemple.

Améliorer la qualité de service clients :

Enfin, le dernier objectif du modèle S&OP est d’améliorer la qualité du service client. De part les différentes optimisations qu’apportent l’implémentation du modèle S&OP, la satisfaction du client ne peut être qu’améliorée.

Dans un premier temps, les prévisions de ventes étant meilleures, les ruptures de stocks diminuent. De fait, le client ne devrait plus se trouver confronté à une situation où le produit n’est pas disponible lorsqu’il en a besoin.

De plus, l’optimisation de la production permet une stabilisation de la production et une réduction des délais de fabrication. De fait les commerciaux sont capables, grâce à la collaboration, de proposer aux clients des délais que l’entreprise sera capable de tenir. Ce qui permet une fois encore d’optimiser la qualité du service client.

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En conclusion, il semble que le modèle S&OP qui fonctionne correctement au sein de nombreuses industries apporte des bénéfices indéniables. Nous allons désormais étudier la mise en place de ce process au sein de l’entreprise Johnson&Johnson.

- Exemple de Johnson & Johnson

Afin de mieux comprendre le fonctionnement du S&OP au quotidien nous allons essayer de comprendre comment s’opère le modèle chez Johnson &Johnson (J&J) et plus particulièrement pour l’entité Mc Neil Santé Grand Public.

J&J est une entreprise nord-américaine fabricants des produits pharmaceutiques, du matériel médical, des produits d’hygiène, de santé, des cosmétiques et qui fournit des services connexes aux consommateurs ainsi qu'aux professionnels de la santé.

L’entreprise se divise en trois grands pôles : Médical Device, Pharmaceutical et Consumer.

Au sein du pôle Consumer, l’entité Mc Neil représente un chiffre d’affaires de 140 millions d’euros. Les principaux produits vendus par cette entité sont Nicoret, Actifed, Compeed, Imodium,….

L’entité Mc Neil a mis en place le processus S&OP en 2002 avec pour objectif principal l’amélioration de ses prévisions de ventes.

Le processus est mené par le département Supply Chain qui est en charge de l’interface et de la coordination entre les différents acteurs, à savoir, les départements Finance, le Marketing et le Commercial. Le but étant que tous ces acteurs trouvent un accord sur les prévisions de ventes afin de les fiabiliser.

C’est un process mensuel respectant les différentes étapes du S&OP théorique. En effet, une réunion commune à l’ensemble des produits avec les acteurs impliqués dans le processus est organisée au début du mois. Au cours de cette réunion, les participants traitent tout d’abord des résultats du MAPE et du BIAS, ce qui permet au chef de produit et aux commerciaux de se fixer des objectifs et de les évaluer. Ensuite, les acteurs effectuent une revue des ventes, ce qui permet

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de voir s’il y a une déviation par rapport aux prévisions établies en début d’année. Cette réunion, courte et informelle permet un échange de données importants entre les différents départements.

Une seconde réunion est organisée pour chacune des huit marques majeures de l’entité, ainsi qu’une réunion pour les marques mineures. Cette réunion permet de décider des prévisions de ventes en valeur et en volume. La réunion se déroule en trois étapes, tout d’abord une analyse du marché, ensuite chacun évoque ses différentes contraintes, les prévisions sont ensuite proposées. Toutes les entités doivent se mettre d’accord.

Une fois qu’un forecast commun a été adopté, une pré-validation est faite par les directeurs financier, marketing et commercial. Il est important pour cette étape que soit présentée la consolidation d’un travail collaboratif afin de s’assurer du soutien de ses directeurs durant la réunion de validation.

Ensuite, une réunion de validation des prévisions est organisée avec le top management afin de valider les prévisions. La Supply Chain présente au nom de l’ensemble de l’équipe les forecasts proposés.

Il est important de noter que tous les collaborateurs participant au processus ont des objectifs communs quant à la fiabilité des prévisions de ventes.

Ce processus a ainsi permis de faire diminuer de façon sensible le MAPE de Mc Neil, il est aujourd’hui de 21%. Tous les interlocuteurs semblent trouver leur avantage dans le process.

Cependant le process reste relativement fragile pour différentes raisons. En effet, ce travail de collaboration et de cohésion est un travail de tous les jours pour que tous les interlocuteurs soient impliqués. De plus, le process n’est appuyé que par des macros Excel qui ne permettent certainement pas d’atteindre des prévisions de ventes optimales.

En conclusion, le modèle S&OP chez Mc Neil est aujourd’hui rentré dans la culture d’entreprise, permettant d’optimiser les prévisions de ventes, les stocks, les ventes, la qualité de service client et la production de l’entreprise.

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Nous venons de décrire en détail le modèle S&OP et son fonctionnement dans l’industrie.

Nous allons désormais nous intéresser aux différents modèles de Supply Chain Colloborative qui permettraient d’appliquer le modèle S&OP aux entreprises qui distribuent et plus particulièrement aux opérateurs téléphoniques.

b. Des modèles de SC collaborative existent, mais répondent-ils vraiment aux mêmes objectifs ?

Nous allons, dans cette partie, décrire un certain nombre de modèles de Supply Chain Collaborative, puis étudier si ceux-ci correspondent à une application du modèle S&OP, avant de nous intéresser à son développement possible dans le domaine des télécommunications.

- Juste à Temps (JAT)

Nous allons dans un premier temps nous intéresser au modèle du Juste à Temps, qui trouve ses racines au Japon.

Définition du modèle

En effet, le modèle du Juste à Temps trouve ses origines en 1945 au Japon alors que le pays vient de perdre la guerre et que son tissu industriel est dévasté⁸. C’est T. Ohno, directeur de la fabrication chez Toyota et vice président qui s’est inspiré de la logique d’organisation des supermarchés américains pour gérer la production⁹.

8 Management de la Production – Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, 2009

9 Idem et T.Ohno, L’esprit Toyota, Paris, Masson, 1990

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Le Juste à temps est donc un modèle de production visant à la réduction des stocks, voire à leurs suppression. D’après Anne Gratacap et Pierre Médan, l’organisation de la production mise en place avec le Juste à Temps dépend des ordres de commande, et des demandes fermes, cela fonctionne donc en flux tirés¹⁰. En effet, la production d’un produit ne commence qu’à partir du moment où le produit a été commandé par le client ou consommé (système Kanban).

Ce modèle, afin d’éviter les gaspillages, s’appuie sur 3 principes directeurs, comme nous pouvons le voir dans le schéma ci-dessous :

Figure 3 : Les principes directeurs de l’activité productive en Juste à Temps¹¹

Le Juste à Temps est un modèle de Supply Chain Collaborative puisqu’il nécessite de mettre en place une communication et une collaboration importante afin d’assurer la réalisation du produit fini en un minimum de temps. De fait les fournisseurs doivent être fiables afin d’assurer la livraison des matières premières au bon moment et dans un délai très court, et donc ne pas retarder l’ensemble de la production. De plus le fournisseur doit savoir produire en petite quantité puisque l’industriel à pour but de réduire ses stocks.

10 Idem

11 Idem

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En quoi est-ce une application du S&OP ?

Le modèle de Juste à Temps peut être une application du modèle S&OP à de nombreux égards. En effet, tout comme le modèle S&OP, le Juste à Temps à pour but d’optimiser la production et de réduire les stocks.

Comme nous avons pu le voir, afin d’avoir un modèle de Juste à Temps qui fonctionne parfaitement, la production doit être optimum. Ainsi, dans ce cas, le délai de production doit être réduit. Dans le modèle de Juste à Temps, la fabrication du produit ne commence qu’à partir du moment où le client passe commande où qu’un produit est utilisé. De fait, il est nécessaire que le système de production soit réactif¹² pour « réagir rapidement aux exigences quantitatives et qualitatives à la demande ».

Ainsi au même titre que le modèle S&OP, le modèle de Juste à Temps permet d’optimiser le délai de production.

Le modèle de Juste à Temps a pour but de réduire toute sorte de gaspillage, et donc les stocks. L’entreprise doit produire uniquement ce qui lui est nécessaire, c’est pourquoi la production ne commence qu’à partir du moment où le client à passer commande ou que le produit en stock a été consommé

Ainsi, même si la façon de réduire le stock est différente, l’objectif est le même que le modèle S&OP. Dans ce sens on peut considérer que les deux modèles sont comparables.

Quelles sont les limites de cette comparaison ?

Cependant, cette application du modèle S&OP dans les entreprises qui distribuent leurs produits à travers le modèle du Juste à Temps possède un certain nombre de limites.

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Tout d’abord en termes de production, le modèle de Juste à Temps ne permet pas de stabilité de la production. Mais par ailleurs ce n’est pas une application d’un modèle entre fournisseur et distributeur mais plutôt une collaboration interne en amont de la production.

Ainsi, alors que le modèle S&OP, à travers la collaboration entre le service de la production et les commerciaux, permet d’assurer une stabilité dans la production et un certain lissage, le modèle du Juste à Temps ne le permet pas.

Le modèle de Juste à Temps vise à produire un produit uniquement quand cela est nécessaire, il n’y a donc aucune procédure permettant de lisser la production dans le temps, ce qui est un avantage incontestable du S&OP.

Peut-on considérer le modèle de Juste à Temps comme une application du modèle S&OP aux entreprises qui distribuent ?

Il semble que non puisque même si le modèle de Juste à Temps est un modèle de Supply Chain Collaborative reprenant un certain nombre d’objectifs commun à ceux du S&OP, il s’axe essentiellement sur la production et non sur la distribution, comme peut le faire le modèle S&OP avec une forte collaboration avec les commerciaux.

Par ailleurs, le modèle S&OP vise à optimiser la satisfaction client. Grâce à la collaboration entre les commerciaux et la production, il est possible pour les commerciaux de proposer aux clients des délais et produits qu’ils seront en mesure de respecter, la satisfaction client est alors améliorée.

En ce qui concerne le modèle du Juste à Temps, pour les produits passés sur commandes, il faut que la production soit performante pour respecter les délais de production en cas de nombreuses commandes, et en cas de production lorsqu’un produit est vendu, il est important que la demande soit très stable pour que la production soit juste.

Ainsi, il semble que le modèle de Juste à Temps ne soit pas une application du modèle S&OP pour les entreprises qui distribuent. Nous allons renforcer notre argumentation en montrant que le modèle de Juste à Temps ne s’applique pas non plus dans le secteur des télécoms.

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Le modèle s’applique t’il au secteur des télécoms ?

Confidentiel

- Gestion Partagée des approvisionnements (GPA)

Nous allons maintenant nous intéresser au modèle de Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA).

La GPA est un modèle de Supply Chain Collaborative basé sur un projet commercial entre fournisseur et distributeur, s’appuyant sur d’autres départements tel que la logistique, les systèmes d’information ou la distribution.

La Gestion Partagée des Approvisionnements est également connue sous son appellation anglo-saxonne : le Market Response System (MRS) ou le Vendor Management Inventory (VMI)¹³

Le modèle de GPA est un modèle collaboratif entre un distributeur et un fournisseur. Le distributeur fournit au fournisseur des informations sur le niveau des stocks, si possible en temps réel. En fonction des situations, cela s’effectue avec les sorties de caisse ou avec les sorties d’entrepôt. Celui-ci fait alors une proposition de réapprovisionnement au distributeur en fonction de ces données, qui doit « normalement être parfaitement synchronise avec les besoins¹⁴ » de celui-ci.

14 Idem

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Ainsi, « le fournisseur n’est plus le simple exécutant d’ordre souvent tardifs, mais devient coresponsable de l’approvisionnement des stocks du distributeur¹⁵ »

La GPA a donc trois objectifs principaux qui sont : l’optimisation des réapprovisionnements, l’optimisation du niveau des stocks et la réduction des coûts.

Le modèle de GPA est donc un modèle de Supply Chain Collaborative relativement développé, puisque le distributeur délègue ses approvisionnements au fournisseur. Les deux parties doivent donc passer d’une relation commerciale à une relation de collaboration et de communication où la confiance est primordiale. En effet, la mise en place de la GPA n’aurait pas d’intérêt si le distributeur contestait à chaque fois les propositions de réapprovisionnements du fournisseur.

En quoi est-il comparable au S&OP ?

Sur un certain nombre de points, on peut considérer que la Gestion Partagée des Approvisionnements est une application du modèle S&OP entre fournisseurs et distributeurs.

En effet, tout comme le modèle S&OP le processus de GPA est basé sur un processus commercial visant à optimiser la disponibilité des produits en magasin. En effet, le fournisseur semble être le plus à même de déterminer le niveau d’approvisionnement nécessaire puisque ce sont ses produits.

Le processus de GPA permet aussi d’optimiser la production pour le fournisseur. En effet, ce dernier, ayant une visibilité sur les sorties de son distributeur, peut anticiper les approvisionnements nécessaires et donc la production.

De fait tout comme sur le modèle du S&OP la production peut être lissée et les délais de production optimisés.

Le système de GPA permet également une réduction des stocks que ce soit chez le fournisseur ou chez le distributeur. En effet, comme nous venons de le voir, les

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approvisionnements et la production étant optimisés, le stock l’est également, l’effet bull whip, qui engendre une augmentation des stocks à chaque étape, diminue.

Malgré les fortes similitudes d’objectifs entre le modèle S&OP et la GPA, il semble cependant, que ce dernier ne soit pas l’application complète du modèle S&OP.

En effet, contrairement au modèle S&OP, dans le processus de GPA, la Collaboration interne n’est pas très présente. Ainsi, comme nous avons pu le voir précédemment dans le modèle S&OP, afin d’établir les prévisions de ventes, des réunions mensuelles ces dernières en fonction des contraintes des différents interlocuteurs, sont organisées.

La GPA est un process commercial, le fournisseur, même s’il est en collaboration avec son distributeur n’en souhaite pas moins à tout prix vendre ses produits.

En cas de cycle de vie court ou de forte variation de la demande, la GPA risque de ne pas être très efficace, alors que le modèle S&OP le serait.

De plus, la GPA semble ne pas être une adaptation totale du modèle S&OP dans le sens ou celle si est souvent imposée. Comme l’explique Pierre Medan et Anna Gratacap : « dans de nombreux cas, le fournisseur n’a pas le choix et doit se plier à la nouvelle organisation initiée par le distributeur pour conserver son référencement chez ce dernier.¹⁶ »

Ce ne serait donc pas une véritable collaboration qui serait profitable à tous mais une situation imposée. Or, le modèle S&OP s’appuie sur le fait que celui-ci doit, grâce à la collaboration, servir chacun pour servir l’entreprise dans son ensemble. En effet, dans le modèle S&OP, chaque intervenant donne son point de vue afin d’optimiser la production les ventes et les stocks.

Ainsi, la GPA ne semble pas être tout à fait l’adaptation du modèle S&OP.

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Confidentiel

- Gestion Mutualisée des approvisionnements (GMA)

Si la Gestion Partagée des Approvisionnements n’est pas une application du modèle S&OP pour les entreprises qui distribuent, nous allons désormais nous poser la question pour la Gestion Mutualisée des Approvisionnements, qui est une évolution de la GPA.

La Gestion Mutualisée des Approvisionnements est un concept qui est apparu en 2000 à l’occasion d’une conférence ECR. En effet, la réflexion est partie du postulat que la GPA ne s’adressait pas à toutes les entreprises, et notamment les PME, pour des raisons d’investissements importants liés à sa mise en œuvre.

La GMA est un « mode de gestion des approvisionnements dans lequel plusieurs industriels s’engagent à livrer ensemble, à partir d’un même site logistique (entrepôt ou plate-forme), un ou plusieurs distributeurs afin notamment d’optimiser les coûts de stockage¹⁷.» Ainsi, le processus

« consiste à pré-organiser les enlèvements/livraisons de plusieurs fournisseurs dans un même flux transport, en les impliquant dans la GPA pour leur permettre de livrer plus souvent des plus petites quantités¹⁸. » La GMA peut être gérée par le fournisseur, par le distributeur ou par un tiers, cependant, la partie gestion des approvisionnements reste sous la responsabilité des fournisseurs.

Ainsi la GMA est un modèle de Supply Chain Collaborative assurant une collaboration étroite entre le distributeur et les fournisseurs avec lesquelles il est en GMA. Il est important que

17 Lexipro, le lexique des termes de la logistique, Logistique Magazine

18 http://www.physicalsupplychains.com/La-GMA-Gestion-Mutualisee-des-Approvisionnements_a170.html

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la relation entre les fournisseurs soit bonne afin que les produits soient livrés à temps. Lors de la phase de mise en place de la GMA il faut que les règles de priorité soient clairement définies afin de ne pas mettre les fournisseurs dans des situations de conflits.

En quoi est-il comparable au S&OP ?

Tout comme la GPA, le process de GMA a de nombreux points communs avec le modèle S&OP.

En effet, la GMA est également fondé sur un processus commercial visant à augmenter la disponibilité des produits en magasins. Ce processus permet ainsi de réduire de façon significative les stocks chez les industriels et chez le distributeur. Enfin, la GMA optimise la gestion de la production des fournisseurs avec une stabilité de la production et une diminution des délais.

Par ailleurs, la GMA, permet une mise en place pour des petites quantités tout comme le modèle S&OP alors que la GPA ne le permettait pas.

Cependant, la GMA n’est pas pour autant une application fidèle la complète application du modèle S&OP aux entreprises de distribution. On peut retrouver un certain nombre de limites à cette comparaison similaires à celles de la GPA. De plus, la collaboration avec les concurrents ou d’autres fournisseurs ne fait pas partie du process S&OP.

Ainsi, tout comme la GPA, le GMA reste un processus commercial avec le fournisseur, il y a donc dans ce modèle des relations avec les fournisseurs qui ne sont pas présentes dans le modèle S&OP. De plus, même si la GMA permet d’élargir l’utilisation du process aux petites quantités, ce modèle ne peut toujours pas être utilisé en cas de forte variation de l’activité, ou de cycle de vie court.

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Par ailleurs, la GMA impose une collaboration entre fournisseurs qui peuvent être des concurrents. Ceci ne se retrouve pas du tout dans le modèle S&OP puisque celui-ci est un modèle de Supply Chain Collaborative interne.

Il semble donc que le modèle de GMA ne soit pas lui non plus une adaptation du modèle S&OP aux entreprises de distributions.

Confidentiel

c. Le CPFR : un modèle qui répond aux mêmes objectifs que le S&OP

Le Collaborative Planning Forecast Replenishment (CPFR) trouve ses origines aux États- Unis avec l’association Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) en 1996. Le premier projet de CPFR à avoir été mis place la même année, entre le distributeur Wal-Mart et l’industriel Warner-Lambert sur les produits de rinçage de bouche « Listerine ». Les deux entreprises, ainsi que toute l’équipe qui les appuyait, ont dans un premier temps élaboré le concept de Collaborative Forecasting and Replenishment.

Nous allons donc dans un premier temps décrire le CPFR, ses objectifs, puis nous verrons en quoi il est l’adaptation du modèle S&OP. Enfin, nous nous intéresserons à la mise en place du CPFR dans les télécoms avec le cas de France Télécom Orange.

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- Description du modèle CPFR

Un spécialiste de Procter and Gamble, nous explique que le but du CPFR est de « franchir une étape supplémentaire dans la coopération industrie-distributeur à travers un réel partage des informations et des processus¹⁹. »

Afin de mieux comprendre les bases du CPFR nous décrirons tout d’abord le processus afin de décrire ses neuf étapes de fonctionnements.

Définition du processus :

Le « CPFR est un processus collaboratif de création de valeur dans la gestion globale de la Supply Chain combinant des problématique de l’offre et de la demande²⁰ ». Plus précisément, le CPFR peut être défini comme un « un système de pilotage collaboratif qui permet d’élaborer les prévisions des ventes, les plannings de production et de distribution pour assurer un recomplètement optimal (moindre coût, meilleur taux de service)²¹ »

En effet, le modèle du CPFR est un modèle de Supply Chain Collaborative global entre l’industriel et le distributeur. Comme nous pouvons le voir sur le schéma ci-dessous, il peut exister plusieurs CPFR, un premier entre le fournisseur et l’industriel et un second entre l’industriel et le distributeur.

20 Citation de E-3 Corporation, extrait de Management de la Production – Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, 2009

21 La logistique globale et le Supply Chain Management, Dornier P-P, Fender M, Edition d’Organisation Eyrolles, 2007.

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Figure 4 : Intégration des différents CPFR²²

Dans notre étude nous nous focaliserons sur le CPFR Aval puisque nous tentons d’étudier le lien entre le CPFR et le modèle S&OP. Le modèle S&OP s’effectue sur la partie industrielle, fabrication du produits, et commercialisation, distribution ou ventes à un distributeur.

Par ailleurs, il est important de souligner que, dans le modèle CPFR, les échanges de données et la collaboration sur celles-ci entre les différents interlocuteurs sont fondamentaux.

Nous allons désormais nous intéresser au fonctionnement du CPFR.

Les neuf étapes du CPFR :

L’association VICS qui a en 1996 défini le CPFR a souhaité, deux ans plus tard, standardiser la mise en place de celui-ci pour les entreprises. Ils ont donc défini neuf étapes servant de guide aux entreprises développant le CPFR.

Ces neuf étapes, comme nous pouvons le voir dans le schéma ci-dessous, décrivant tout le processus de mise en place du CPFR, peuvent être regroupées en 3 grandes phases : Planification

22 http://www.achats-supplychain.centraliens.net/manif/2002-10-14%20ECP%20CPFR%20TJ.pdf

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(collaborative planning), Prévision (collaborative forecasting) et Réapprovisionnement (collaborative replenishment).

Nous allons désormais décrire les neuf étapes du CPFR élaborées par le VICS.

Étape 1 : Établir l’accord de coopération

Cette première étape consiste à définir les points clé qui permettront d’assurer par la suite une collaboration entre l’industriel et le distributeur. Le « collaboration arrangement²³ » que décrit L.Harrington, doit comporter les attentes, les activités et les ressources nécessaires pour chaque acteur pour que la collaboration soit une réussite. Pour ce faire il est donc important de rédiger un accord de coopération en stipulant de façon claire et précise : les objectifs, les responsabilités, les compétences et les ressources de chacun ainsi que les points de coopération, la confidentialité des données, et tout ce qui peut être nécessaire pour mener à bien le projet de collaboration en évitant les conflits.

Il est également intéressant de définir des indicateurs de performance, ainsi que de prévoir l’organisation de réunion assurant le suivi du bon fonctionnement du process.

En conclusion, cette étape représente les fondations du bon fonctionnement du process puisqu’elle décrit de façon explicite tous les éventuels points d’achoppements.

Étape 2 : Développer le plan commercial commun

Pendant cette étape, les deux entreprises échangent sur leurs stratégies et sur leurs cibles pour chaque catégorie de produit. Elles déterminent ensuite ensemble un business plan définissant les caractéristiques pour chaque produit : quantité minimum, délais de livraison, intervalle entre deux commandes …

Cette étape permet d’optimiser la collaboration par la suite, en effet, des données plus opérationnelles sur chaque produit y sont échangées afin que la stratégie des deux entreprises pour un même produit aille dans la même direction.

23 9 Steps to success with CPFR, L. Harrington,Transportation & Distribution, April 2003

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Étape 3 : Élaborer les prévisions de ventes

Grâce aux données issues de la vente des produits et des actions de promotions futures, les prévisions de ventes peuvent être établies de façon précise. En fonction de l’accord passé entre le distributeur et le fournisseur, ce dernier a accès à un certain nombre de données (sorties de caisse, stock en magasins, sorties d’entrepôt…)

Étape 4 : Identifier les prévisions de ventes non valides

Au cours de cette étape, les équipes identifient les produits pour lesquelles les prévisions rencontrent des contraintes, soit du coté du distributeur, soit du coté du fournisseur. Ces produits sont en effet qualifiés d’exception dans le processus de partenariats, ça peut être par exemple un produit très saisonnier.

Lors de la première étape, ces critères doivent être notifiés afin d’être notés dans le collaboration arrangement.

Étape 5 : Résoudre les exceptions

Cette étape vise à résoudre les exceptions notifiées durant la quatrième étape. Le distributeur et le fournisseur communiquent en temps réel afin d’apporter chacun leurs outils décisionnels pour traiter les cas. Chaque modification doit être soumise à l’élaboration de nouvelles prévisions de ventes.

Étape 6 : Générer les programmes d’approvisionnement

Lors de cette étape, les données des prévisions de ventes sont confrontées aux stratégies sur les stocks de chaque partenaire. De ceux-ci sont alors générées des prévisions de commande.

Cette étape permet de simuler les prévisions de commandes avec les stocks et les lieux de distribution.

Cette étape permet d’éviter les stocks que ce soit en usines, ou chez le distributeur.

Étape 7 : Identifier les ordres planifiés non valides

Au cours de cette étape, sont identifiés et listés tous les produits qui sont une exception dans le processus de prévisions de commandes dans le processus collaboratif. Ces exceptions sont prédéterminées dans le collaboration agreement.

Étape 8 : Résoudre les exceptions

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De la même manière que pendant la quatrième étape, les exceptions sont traitées afin de trouver la meilleure solution.

Étape 9 : Créer les commandes

Cette dernière étape du processus assure la transformation des prévisions de commandes en une commande fixe.

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Figure 5 : Les neuf étapes du CPFR

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- Les objectifs du CPFR

Nous allons désormais nous intéresser aux objectifs du CPFR. Le cabinet KJR Consulting en 2002, suite à un questionnaire effectué auprès de 130 entreprises américaines de plus ou moins grande taille, les bénéfices apportés par le CPFR sont nombreux.

Figure 6 : Objectifs d’optimisation grâce au CPFR²⁴

Nous allons donc désormais nous focaliser sur certains de ces objectifs.

Optimisation des process de prévisions de ventes et d’approvisionnement :

Le processus de CPFR permet dans un premier temps d’optimiser les prévisions de ventes et les approvisionnements. En effet, l’important travail de collaboration interne qui est réalisé

24 CPFR Baseline Study, By KJR Consulting for the Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment Task ForceLogistics CommitteeGrocery Manufacturers of America, 2002

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entre les départements Marketing, les Ventes et la Supply Chain doit déboucher sur un accord sur des niveaux de prévisions et d’approvisionnement.

Ainsi grâce au modèle CPFR il y a tout un processus qui permet de s’assurer de la qualité de ces niveaux. Dans un premier temps, ceci se déroule à travers une collaboration interne ou les différents départements du distributeur arrivent à une prévision de ventes communes. Par la suite, cette prévision est challengée par un échange avec le fournisseur à ce sujet, avant que celle-ci soit validée.

Cet objectif est similaire à l’objectif du modèle S&OP d’optimisation des prévisions de ventes. De plus, ce process peut s’adapter à tout type de produit, et à toutes les quantités.

Dynamiser les ventes :

Le CPFR permet également de dynamiser les ventes pour le distributeur et donc pour l’industriel.

En effet, l’optimisation des prévisions, ainsi que une collaboration soutenue en interne et avec le fournisseur, permet d’avoir les produits disponibles au bon moment et donc d’éviter les ruptures de stock. Une rupture de stock en magasin engendre dans tous les cas la perte de la vente pour ce produit, et si ce produit est impliquant, c'est-à-dire non substituable, cela peut engendrer la perte complète du client. Le CPFR permet d’avoir des prévisions plus justes. La collaboration avec les fournisseurs à ce sujet entraîne une diminution des risques de ruptures de stocks et réduit donc le risque de perdre une vente. Les ventes sont donc augmentées.

De plus, une collaboration forte en amont entre le fournisseur et le distributeur permet d’augmenter l’efficacité des promotions. En effet, le fournisseur est averti en amont de toutes les offres promotionnelles que le distributeur souhaite mettre en place, il pourra donc prévoir une capacité de production plus élevée. Par ailleurs, la collaboration en interne à ce sujet est importante puisque cela permet aux commerciaux et à la Supply Chain d’être au courant en avance des actions qui seront menées par le département Marketing, ce qui permet un déploiement d’équipe, et l’assurance de produits disponibles.

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Ainsi au même titre que le modèle S&OP, le CPFR permet d’augmenter les ventes en évitant les ruptures de stocks et en améliorant le rendement d’une promotion.

Réduction des stocks :

Un des objectifs du CPFR est également la réduction des stocks chez le fournisseur, comme chez le distributeur.

Le CPFR permet dans un premier temps au fournisseur de réduire ses stocks. En effet, celui-ci a une visibilité beaucoup plus importante qu’auparavant sur ses ventes aux distributeurs.

Il n’est donc plus obligé de constituer un stock de sécurité pour pouvoir assurer la disponibilité de ses produits, de fait son stock réduit considérablement.

Le distributeur diminue également ses stocks grâce à l’optimisation des prévisions de ventes et à l’augmentation des ventes. Les prévisions de ventes étant plus fiables cela permet également de diminuer le stock de sécurité nécessaire afin d’éviter les ruptures de stocks.

Là encore, le CPFR trouve un objectif commun avec le modèle S&OP qui permet de justifier la similitude des deux processus.

Prise en considération des contraintes opérationnelles :

Le CPFR fait également prendre conscience à chacun des partenaires de l’importance de la considération des contraintes opérationnelles de chacun.

Du coté du distributeur, la connaissance des contraintes du fournisseur est essentielle puisqu’elle permet d’anticiper un éventuel non respect des délais ou de la livraison. Ainsi, le distributeur peut prévoir, pour certains produits, un produit de substitution afin de ne pas perdre la vente ou le client.

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Pour le fournisseur, la connaissance des contraintes du distributeur est tout aussi importante. L’industriel connaît les produits qui sont plus ou moins « à risque » en termes de perte de client définitive, ainsi que les périodes plus ou moins sensibles (par exemple fort pic de demande, promotion…).De ce fait l’industriel possédant ces données à l’avance est à même de faire tout ce qui est en son possible pour que les produits soient disponibles au bon moment.

L’industriel a également la possibilité de lisser sa production et de réduire ses délais de production. En effet, il a une vision sur le long terme des commandes qui vont être passées par le distributeur, la production peut donc être lissée. Le lissage de la production permet de réduire de façon assez significative les goulets d’étranglement sur la chaine de production et donc d’avoir un délai de production plus court.

La prise de conscience des contraintes correspond, dans le modèle S&OP, à la phase durant laquelle chaque entité fait part des contraintes auxquelles elle risque de faire face. Le modèle rencontre là encore un objectif commun avec le modèle S&OP d’optimisation de la production et d’une meilleure connaissance des contraintes.

« Intégration des stratégies commerciales des entreprises partenaires²⁵ » :

Le dernier objectif est « l’intégration des stratégies commerciales des entreprises partenaires ». Cet objectif englobe l’ensemble des autres objectifs puisqu’il constitue d’une réelle intégration entre les deux entreprises.

S’il est important que les entreprises soient partenaires et trouvent des points d’amélioration sur le fonctionnement quotidien de la production et de la distribution (réduction des stocks, ventes, production,…), il est fondamental que les stratégies des deux entreprises se recoupent.

En effet, dans la première étape du CPFR, les deux entreprises doivent se mettre d’accord sur le cadre du partenariat. Il est également vital pour le projet que celles-ci s’accordent sur leurs stratégies commerciales afin d’avoir les mêmes objectifs et donc qu’aucune entreprise ne se sente lésée.

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Ce processus d’intégration des stratégies commerciales correspond à peu près, dans le modèle S&OP, à l’étape ou les entités se mettent d’accord pour obtenir un objectif commun.

En conclusion, il semble donc que le CPFR reprenne l’essentiel des objectifs du modèle S&OP dans ses fondements. De plus on pourrait considérer que le S&OP s’applique à travers le CPFR en deux parties. Une première partie de Supply Chain Collaborative interne ou les différentes entités du distributeur s’accordent sur les prévisions de ventes et une deuxième partie d’échange avec le fournisseur, Supply Chain Collaborative externe afin de mieux anticiper ses attentes et ses contraintes

- Exemple de la mise en place du CPFR chez France Télécom

Confidentiel

En conclusion, nous pouvons affirmer que le modèle CPFR est l’application du modèle S&OP pour les entreprises de distribution, et plus particulièrement pour les entreprises de télécommunications.

Nous allons néanmoins nous concentrer sur les enjeux auxquels les entreprises sont confrontées à travers la mise en place des deux modèles. La mise en place de modèle CPFR est elle similaires à celle du S&OP ?

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II. Cependant les enjeux de la mise en place du CPFR sont tout autres que ceux du S&OP

Nous avons démontré, en première partie, que le modèle CPFR correspondait à la meilleure application du modèle S&OP pour les entreprises qui distribuent et plus particulièrement les entreprises de télécoms.

Cependant, si les objectifs des deux modèles sont très proches, leur mise en place et leurs enjeux sont différents, d’autant plus dans le secteur des télécoms.

Nous allons donc dans un premier temps montrer que le S&OP et le CPFR ont pour enjeu de mettre en place une collaboration interne afin d’assurer le fonctionnement des modèles.

Cependant, le CPFR doit également manager la relation avec ses fournisseurs sous forme de partenariat : la collaboration externe. Enfin, nous exposerons la particularité de la mise en place du CPFR dans le secteur des télécoms.

a. L’enjeu du S&OP et du CPFR est de savoir mettre en place une collaboration interne

Le CPFR et le S&OP ont, en effet, un enjeu commun quant à la mise en place de la collaboration interne. Contrairement à ce qui pourrait être perçu le déploiement d’une véritable collaboration au sein d’une entreprise n’est pas chose aisée.

Nous allons dans un premier temps décrire la Supply Chain Collaborative interne ainsi que ses enjeux. Nous nous intéresserons ensuite aux difficultés de mise en place de cette Supply Chain Collaborative interne. Et enfin, nous reprendrons l’exemple de France Télécom Orange pour se focaliser sur les difficultés rencontrées au cours de l’implémentation de ce processus.