Étape 9 : Créer les commandes
II. Cependant les enjeux de la mise en place du CPFR sont tout autres que ceux du S&OP
Nous avons démontré, en première partie, que le modèle CPFR correspondait à la meilleure application du modèle S&OP pour les entreprises qui distribuent et plus particulièrement les entreprises de télécoms.
Cependant, si les objectifs des deux modèles sont très proches, leur mise en place et leurs enjeux sont différents, d’autant plus dans le secteur des télécoms.
Nous allons donc dans un premier temps montrer que le S&OP et le CPFR ont pour enjeu de mettre en place une collaboration interne afin d’assurer le fonctionnement des modèles.
Cependant, le CPFR doit également manager la relation avec ses fournisseurs sous forme de partenariat : la collaboration externe. Enfin, nous exposerons la particularité de la mise en place du CPFR dans le secteur des télécoms.
a. L’enjeu du S&OP et du CPFR est de savoir mettre en place une collaboration interne
Le CPFR et le S&OP ont, en effet, un enjeu commun quant à la mise en place de la collaboration interne. Contrairement à ce qui pourrait être perçu le déploiement d’une véritable collaboration au sein d’une entreprise n’est pas chose aisée.
Nous allons dans un premier temps décrire la Supply Chain Collaborative interne ainsi que ses enjeux. Nous nous intéresserons ensuite aux difficultés de mise en place de cette Supply Chain Collaborative interne. Et enfin, nous reprendrons l’exemple de France Télécom Orange pour se focaliser sur les difficultés rencontrées au cours de l’implémentation de ce processus.
- La Supply Chain Collaborative Interne
Au sein des grandes entreprises, les activités et les équipes sont souvent gérées de façon indépendante par des entités en fonction de critères précis définis par l’organisation de l’entreprise. En fonction des entreprises, l’interaction entre les différentes entités se fait plus ou moins bien. Cette interaction s’appelle la collaboration interne. Cette collaboration est fondamentale pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
Définition :
Dans le cadre de notre étude nous allons nous concentrer sur la collaboration autour de la Supply Chain, plus communément appeler la Supply Chain Collaborative interne.
La Supply Chain Collaborative interne est toute la partie de travail collaboratif autour des prévisions de ventes et des approvisionnements d’une entreprise.
En effet, dans une organisation classique d’entreprise, le département Marketing, décide des prévisions de ventes, qu’elle transmet à la Supply Chain pour que cette dernière génère les plans d’approvisionnement en fonction des quantités de stocks. Les achats, eux, assurent la partie contrat avec le fournisseur et les commerciaux vendent les produits.
Dans le cas d’une mise en place d’une Supply Chain Collaborative interne, les différentes entités (Achat, Marketing, Ventes, Supply Chain) travaillent à la réalisation de prévisions de ventes communes prenant en considération les contraintes de tous les acteurs.
En effet, chacun des acteurs peut apporter ses informations afin d’avoir des prévisions plus fiables, permettant d’optimiser les stocks, les ventes, et dans certains cas la production. Le Marketing est en effet celui qui décide de la commercialisation des produits, de leurs cycles de vie, des promotions autour de ceux-ci. Les commerciaux sont quant à eux conscients de la réalité du terrain et peuvent faire part de certains ressentis avant même que les données ne soient remontées pour traitement et changement de stratégie si nécessaire. Les achats ont pour leur part une vision de la stratégie du fournisseur, ce qui permet d’envisager les prévisions en fonction du
prix de vente des produits. Enfin, la Supply Chain donne sa vision sur les stocks et sur la production pour les industriels.
Tous ses acteurs tentent donc, en mettant leurs compétences en commun, d’établir des prévisions communes fiables.
L’importance du bon fonctionnement de la Supply Chain Collaborative interne
La Supply Chain Collaborative interne semble être un élément très important pour le fonctionnement global d’une entreprise. Nous allons donc voir en quoi cela peut l’être dans l’organisation interne de l’entreprise et vis-à-vis des concurrents.
Vis-à-vis des concurrents
Les entreprises évoluent, aujourd’hui dans des environnements de plus en plus concurrentiels. Il est donc fondamental que celles-ci gèrent leur Supply Chain de façon optimale afin d’en tirer un avantage concurrentiel et donc se distinguer de ses concurrents.
Les entreprises, industriels ou distributeurs, doivent mettre en place des systèmes de collaboration interne afin d’optimiser leur fonctionnement. La Supply Chain Collaborative interne est un élément essentiel pour l’entreprise afin d’optimiser les prévisions de ventes et les approvisionnements. Si l’entreprise est efficace à ce niveau, elle se distingue de ses concurrents.
En effet, de bonnes prévisions de ventes permettent d’optimiser la disponibilité des produits, la satisfaction clients, et le niveau de stock.
Ces points sont fondamentaux dans une entreprise. En effet, la disponibilité des productions permet de ne pas se retrouver en situation de rupture de stock, ce qui engendre un risque de perte du client. De plus, de bonnes prévisions permettent de satisfaire le client, qui souhaite avoir le produit qu’il désire au moment et à l’endroit qu’il choisit. De fait, des bonnes prévisions de ventes permettent de réduire les risques de non correspondance des besoins du client avec les produits disponibles. Ainsi, grâce à une Supply Chain Collaborative interne optimisée les ventes augmentent.
En parallèle, étant donné que le niveau de stock peut être amélioré grâce à des prévisions plus justes, on constate une baisse des coûts.
Ainsi, on constate donc l’importance de la Supply Chain Collaborative afin d’être concurrentiel vis-à-vis de ses concurrents. En cas de non mise en place de celle-ci l’entreprise risque par ses erreurs de prévisions de ventes de perdre des parts de marché.
Dans l’organisation interne
La Supply Chain Collaborative interne est également essentielle afin d’arriver à un bon fonctionnement de l’entreprise en elle-même, afin qu’elle puisse générer des prévisions de ventes fiables. place, l’entreprise perd énormément en termes de rentabilité.
En effet, l’entreprise est tout d’abord menacée par un risque de désordre sur les prévisions de ventes. Si chaque acteur effectue son activité individuellement sans tenir compte de ce qu’ont réalisé les autres entités, l’entreprise peut se retrouver dans des situations non productives. Par exemple, le marketing effectue ses prévisions de ventes, la Supply Chain qui ne leur fait pas confiance, effectue son plan d’approvisionnement sans tenir réellement compte des prévisions, on peut se retrouver en rupture de stock pour certain produits et en surstock pour d’autres. Si on ajoute à cela une politique commerciale différente de la politique marketing, cela peut conduire à une réelle inefficacité. On comprend donc ici bien l’importance de la Supply Chain Collaborative interne.
De plus cette situation peut également mener à une forte perte d’efficacité des différentes entités. Ainsi, si la confiance n’existe pas entre les différentes entités, chacune refait le travail de
l’autre, ce qui est complètement improductif pour l’entreprise puisqu’il y a une perte de temps importante.
Par ailleurs, s’il n’existe pas de Supply Chain Collaborative interne claire avec des règles précises dans une entreprise cela peut amener à la prise de pouvoir d’un acteur au détriment des contraintes que peuvent rencontrer les autres entités. La qualité de service de l’entreprise peut alors être mise à mal.
Pour éviter ces dérives, la mise en place d’une Supply Chain Collaborative interne avec des règles clairement définies est cruciale.
La Supply Chain Collaborative interne dans les modèles S&OP et CPFR
Après avoir vu en quoi la Supply Chain Collaborative interne est importante pour l’activité de l’entreprise elle-même mais également pour assurer sa compétitivité, nous allons maintenant voir en quoi elle est essentielle à la mise en place des modèles S&OP et CPFR.
Pour le modèle S&OP
Dans le cadre du modèle S&OP, la Supply Chain Collaborative interne est le fondement du processus. Ainsi sa mise en place est un enjeu primordial pour le bon fonctionnement du projet.
Comme nous avons pu le voir dans la présentation du modèle S&OP, la Supply Chain Collaborative interne optimise la prévision de ventes et la production d’un industriel.
Pour le modèle CPFR
Pour le modèle CPFR, la mise en place de la Supply Chain Collaborative interne n’est qu’un des enjeux de la réalisation du processus. Mais cet enjeu n’en reste pas moins essentiel au bon fonctionnement du modèle.
Afin de pouvoir collaborer de façon efficace avec les fournisseurs, il est fondamental de savoir établir des prévisions fiables qui répondent aux contraintes de tous les acteurs.
De fait, la Supply Chain Collaborative interne joue un rôle crucial dans le bon fonctionnement du modèle.
- Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative Interne
Nous venons de voir en quoi la mise en place de la Supply Chain Collaborative Interne était importante pour le succès des modèles S&OP et CPFR. Cependant, cette mise en place se heurte à de nombreuses difficultés.
D’après une étude de Maurer, les efforts de réorganisation des entreprises n’ont pas plus de 33% de chance de succès26.
Nous allons dans cette partie exposer les problématiques auxquelles il faut faire face dans le cadre de l’implémentation de la Supply Chain Collaborative : organisationnelles, humaines, et technologiques.
Les difficultés organisationnelles :
L’organisation de l’entreprise va souvent à l’encontre du bon fonctionnement de la Supply Chain Collaborative interne. En effet, ce n’est pas forcement un concept ancré dans la culture d’entreprise. Certaines entreprises sont plutôt commerciales, par exemple Pernod Ricard. C’est alors l’activité commerciale qui commande l’activité de l’entreprise, d’autres sont plutôt orientées vers le Marketing, comme l’Oréal par exemple
Nous pouvons constater que le management ne favorise pas toujours la mise en place de la Supply Chain Collaborative, de fait les équipes ne sont pas toujours adaptées pour collaborer et leurs intérêts peuvent être divergents.
Le management ne favorise pas la mise en place
Les managers des différentes entités ne facilitent pas toujours la mise en place de la Supply Chain Collaborative.
Dans un premier temps, ils peuvent se satisfaire du fonctionnement de leur entité et ne se préoccupent pas toujours de celui de l’entreprise. En effet, un middle manager est évalué en fonction des succès de son équipe et non en fonction du succès global de l’entreprise.
26Données de Maurer, extraite de « La resistance au changement revisitée du top management à la base », Alain Vas et Benedicte Vande Velde, 2000
De plus, en collaborant, les managers peuvent perdre une part de leurs « pouvoirs » ou de leurs « responsabilités » puisque ceux-ci sont partagés avec l’ensemble des autres entités ayant participé à la collaboration.
Ces deux éléments rendent difficile l’acceptation de la collaboration au middle management, donc il ne valorise pas sa mise en place.
Les équipes ne sont pas adaptées
Les différentes équipes ne sont pas toujours adaptées à la collaboration. En effet, il est difficile pour les équipes de collaborer puisque celles-ci ont des intérêts divergents en fonction des entités.
En effet, les équipes ne font pas de la collaboration une priorité si celle-ci ne leur permet pas d’atteindre leurs objectifs. Aujourd’hui, dans les entreprises, des équipes devant collaborer ensemble ont souvent des objectifs de fin d’année divergents. Ce qui signifie qu’elles doivent faire un choix entre la collaboration et leur rémunération en part variable. Ceci explique le fait que les équipes ne s’impliquent pas dans la collaboration. Les équipes favorisent donc leur travail quotidien sur lequel elles sont évaluées avant de participer à la collaboration. Elle manque donc de temps pour participer à la collaboration.
Si on prend l’exemple d’une équipe de commerciaux à qui le management demande de collaborer sur l’élaboration des prévisions de ventes alors que leur objectif est de vendre un maximum, ils ne prendront pas le temps de discuter autour d’une table des prévisions et préféreront se rendre chez le client pour effectuer une vente.
La mise en place de la Supply Chain Collaborative interne est donc complexe de par l’organisation même de l’entreprise.
Les difficultés humaines :
La Supply Chain Collaborative est complexe à mettre en place pour des raisons de comportements humains. En effet, la mise en place de la collaboration est avant tout pour un individu une situation de changement.
Les individus auraient tendance à résister de façon assez naturelle au changement. Comme l’expose Kotter et Schlesinger, la résistance au changement est la « combinaison de quatre raisons classiques » : - « intérêt individuel lié à l’esprit de clocher » où l’individu se concentre sur son propre intérêt et non pas sur l’intérêt de l’ensemble de l’organisation.
- le manque de confiance et la méconnaissance des intentions du changement, largement influencés par leur expérience passée du changement, poussent également les individus à résister.
- une faible tolérance au changement des gens, par peur de ne pas être capables de développer les compétences et les comportements nouveaux attendus.
- évaluation d’un processus de changement différemment de leurs absolument pas travailler l’un avec l’autre, il sera difficile de les faire coopérer.
On se rend donc compte très clairement de l’importance de la gestion des relations humaines, qui peut être très complexe, dans la mise en place de la Supply Chain Collaborative interne.
Les difficultés techniques :
Nous allons maintenant nous intéresser aux difficultés techniques de mise en place de la collaboration. En effet, la communication est essentielle au bon fonctionnement d’une Supply Chain Collaborative Interne.
Cependant, les équipes travaillant sur la collaboration n’ont pas les moyens techniques de collaborer en temps réel. En effet, un système d’information non performant dans l’entreprise est
27 Kotter et Schlesinger (1979), extrait de « La resistance au changement revisitée du top management à la base », Alain Vas et Benedicte Vande Velde, 2000
un frein à la mise en place des process. Les informations ne sont pas échangées en temps réel mais doivent être traitées par l’envoie d’un e-mail ou d’un fax, ce qui génère des différences de données d’une équipe à l’autre.
De plus, à partir d’un certain niveau d’échange de données, pour des raisons de bon fonctionnement, il est conseillé de mettre en place une solution intégrée28.
Les difficultés techniques constituent un frein au bon fonctionnement et à la mise en place de la collaboration.
- Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative interne chez France Télécom Orange
Confidentiel
En conclusion, il semble que les modèles du S&OP et du CPFR sont tous deux confrontés à une problématique de mise en place de la collaboration interne qui n’est pas simple. Les modèles rencontrent en effet de nombreuses difficultés d’ordre organisationnel, humain ou technique.