Tout comme pour la Supply Chain Collaborative Interne, nous avons identifié un certain nombre de points bloquants dans le cadre de la relation avec le fournisseur. En effet cette relation n’est pas toujours une collaboration allant dans les deux sens, où les deux partenaires ont le sentiment d’être gagnant. Un travail doit donc être fait pour que soit mis en place un véritable échange entre les partenaires. Pour ce faire, des règles claires doivent être préalablement définies.
- Créer un véritable échange entre les partenaires
Il semble que les partenaires ne jouent pas toujours le jeu dans le cadre de la mise en place du CPFR. En effet, il arrive que l’un ou l’autre des partenaires tire partie de la situation. Il
« prend » alors toutes les informations qui lui sont nécessaires pour optimiser son activité mais ne partage pas avec son partenaire ces informations. Or le CPFR est un modèle « gagnant-gagnant » qui ne peut fonctionner correctement que si toutes les parties ont le sentiment de pouvoir tirer profil de la collaboration.
Cette situation peut être due, comme nous l’avons vu au cours de notre deuxième partie, à des intérêts divergents entre les parties ou un manque évident de confiance mutuelle.
Il est fondamental, tout comme pour la collaboration interne, de s’engager dans une réflexion au cours de la mise en place du processus sur ce qu’apporte la Supply Chain Collaborative Externe à chaque partenaire et sur l’établissement de la confiance entre les partenaires.
Nous avons vu au cours de notre deuxième partie ce qu’apportait la mise en place du CPFR au distributeur et au fournisseur. Cependant, il semble que ceci ne soit pas toujours compris dans les équipes participant à la collaboration. participants à la collaboration ont pu rejeter la mise en place du CPFR n’ayant pas saisi ce que cela leur apportait. C’est souvent à cause d’une mauvaise explication des bénéfices du CPFR qu’il est mal appliqué et que nous n’arrivons pas à une situation de « gagnant-gagnant ».
Cependant, faire changer les mentalités suite à un échec est une initiative complexe. Nous recommandons dans ce cas la d’avoir un véritable travail de fond avec une réflexion avec les équipes sur les raisons de l’échec afin qu’elles s’approprient les nouvelles valeurs.
Cette phase est ainsi fondamentale pour la création d’un véritable échange entre les partenaires, en effet, si l’un ou l’autre a le sentiment d’être perdant, il peut bloquer la mise en place du processus, ce qui serait néfaste.
Une fois que les partenaires ont compris ce que pouvait leur apporter la Supply Chain Collaborative, il faut rétablir la confiance entre eux. Pour que la confiance entre fournisseur et distributeur existe il est nécessaire que chacun des acteurs respecte ses engagements et prouve la qualité de son travail.
En effet, du coté du distributeur, dans le cadre de la mise en place du CPFR, il s’engage à donner des prévisions et de commandes relativement tôt, et à ne pas les modifier au dernier moment. Ainsi pour que le fournisseur ait confiance en la qualité du travail du distributeur celui-ci doit effectuer un travail préalable sur la qualité des prévisions de ventes comme nous avons pu le voir avec la Supply Chain Collaborative Interne. Le distributeur en ayant mis en place ce système devrait pouvoir fournir au distributeur des données beaucoup plus fiables, et plus régulières. Ceci permet donc un réel apport pour le fournisseur qui a des prévisions de commandes fiables et qui peut donc anticiper sa production.
Le fournisseur doit quant à lui fournir un certain nombre de données permettant au distributeur de s’adapter si jamais le produit ne peut être fourni en temps ou en quantité raisonnables. En effet, le fournisseur doit fournir une visibilité sur ses capacités de production ce qui permet au distributeur de mieux appréhender ses commandes. Il doit également respecter ses engagements en termes de délais de livraison, de qualité de service,…
Pour que la confiance s’établisse, il est fondamental que l’échange soit équitable et que les données de part et d’autres soient complètes et de qualité.
Il est par ailleurs, également important de passer au dessus de la relation commerciale, pour devenir de véritables partenaires. En effet, une des contraintes souvent retrouvée est la divergence d’objectifs entre les partenaires. Il est donc fondamental que ces derniers aient vraiment un sentiment de collaboration pour que le processus CPFR fonctionne. En effet, le CPFR est avant tout un projet d’échange entre fournisseur et distributeur.
Cet échange doit d’ailleurs permettre d’optimiser les prévisions de ventes et d’approvisionnements. Dans un premier temps, une réunion est en effet organisée de façon régulière ou les différentes parties discutent de la faisabilité des prévisions de ventes pour les deux partenaires. Ainsi, les parties sont au courant de façon anticipée des contraintes de chacun.
Puis une autre réunion est organisée cette fois ci pour s’accorder sur les plans d’approvisionnement. Ainsi ajouté au travail de collaboration interne la collaboration avec les partenaires doit permettre d’avoir des prévisions très fiables puisque le fournisseur connaissant bien son produit peu apporter son point de vue.
A ce niveau là, il est c essentiel que le fournisseur soit dans une optique de partenariat et non de vente à un client. L’intérêt ici est d’optimiser les ventes des produits au niveau du client final. Et inversement, le distributeur doit faire confiance au fournisseur pour ne pas avoir le sentiment qu’il cherche absolument à lui vendre un produit.
On voit donc ici très clairement l’importance d’avoir entre un fournisseur et un distributeur une relation saine, avec des échanges qui apportent à l’un comme à l’autre.
Nous allons désormais voir que différents éléments permettent d’assurer que l’échange existe et qu’il perdure.
Tout d’abord la mise en place d’un système d’information automatisé entre le fournisseur et le distributeur, sous la forme d’un EDI par exemple, permettrait d’assurer la sécurité des données et de renforcer le lien entre les deux.
D’autre part, une mise au point régulière impliquant tous les acteurs du CPFR sur ce qu’apporte à chacun la mise en place de cette collaboration, les points bloquants, les différents points d’optimisation,…cela permettrait à chacun de travailler sur les points évoqués, d’optimiser constamment le process afin qu’il soit toujours plus performant.
En somme, il semble que la mise en place d’un véritable échange entre les deux partenaires ne soit pas si simple que cela. Il faut en effet, que chacun comprenne quel est son intérêt dans le partenariat, que la confiance soit établie, pour ensuite réussir à établir cette relation de partenariat et non une relation commerciale.
- Une nécessité d’établir des règles clairement définies
Par ailleurs, malgré la mise en place d’un partenariat, il est nécessaire d’établir certaines règles : contractuellement ou organisationnellement. Nous allons donc nous intéresser à l’importance de la mise en place d’un contrat pour régler les difficultés de mise en place du CPFR mais également l’importance d’avoir une organisation clairement structurée.
Certaines pensent que : « Si vous faites confiance à quelqu’un, vous n’avez pas besoin de contrat. Si vous ne lui faites pas confiance, alors aucun contrat au monde ne vous aidera ».La majorité des auteurs semble cependant s’accorder sur l’importance d’établir un contrat dans une relation commerciale ou partenariale.
En effet, quelque soit la relation que peuvent entretenir un distributeur et son fournisseur, ce n’est jamais une relation amicale. Il y a toujours le but ultime de vendre et de faire un maximum de bénéfice. Il est donc fondamental que dans la mise en place du CPFR, une phase contractuelle soit présente. D’ailleurs, dans le déroulé classique des neuf étapes, on retrouve une première étape de définition des conditions. Cela correspondrait ainsi à la rédaction d’un contrat fixant les différentes closes de fonctionnement du CPFR.
Dans le cadre d’une relation quelle qu’elle soit on a tendance à dire qu’il faut toujours prévoir le pire. Un contrat pourrait être l’équivalence de la mutuelle, on la prend au cas où il nous arrive un problème. Le contrat ne sert qu’en cas de problème mais il vaut toujours mieux l’avoir fait au préalable pour éviter que les choses se passent mal entre les intervenants. (je prendrais plutôt une définition juridique du contrat…).
Ainsi, il y a un certain nombre de point qu’il nous semble important de préciser lors de la rédaction du contrat pour le CPFR.
Dans un premier temps, il est fondamental de préciser quelles sont les obligations de chacun. En fonction des entreprises cela peut être différent, mais nous pouvons par exemple pour le distributeur, de donner des commandes fixes un certain nombre de semaines à l’avance, pour le fournisseur, de respecter les délais de livraison.
S’il est important de préciser les obligations, il est également stratégique de préciser les pénalités encourues si ces obligations ne sont pas respectées. Par exemple, le contrat peut préciser que si le fournisseur ne livre pas dans le délai fixé il devra payer X€, inversement si la commande est modifiée pendant la période figée le délai peut être modifié également.
Enfin, il est important de préciser les responsabilités de chacun. Dans un projet comme le CPFR en cas de surplus dans le stock, les prévisions de ventes ayant été décidées en commun, il peut y avoir confusion sur quel partenaire est responsable du stock.
Nous venons de citer les éléments essentiels à préciser dans un contrat, en fonction des relations, de l’activité de l’entreprise,…les contrats peuvent comporter des éléments supplémentaires.
Certaines entreprises peuvent ainsi également intégrer les règles organisationnelles du processus. La rédaction d’un contrat permet de donner un cadre au bon fonctionnement du CPFR.
La collaboration n’est pas innée dans l’organisation d’une entreprise. De fait, structurer celle-ci à travers des points imposés par le contrat peut être intéressant. En effet, chacun sait ce qu’il apporte au processus, et où il est nécessaire. Ce point impose surtout la tenue des réunions prévues dans le cadre du CPFR théorique mais qui ne sont pas toujours tenues.
De plus dans le cadre d’un distributeur, comme d’un fournisseur, cette définition des processus de fonctionnement peut être d’autant plus intéressante que cela permet d’avoir lors de
la mise en place du CPFR avec de nouveaux fournisseurs (ou distributeurs), des modèles de fonctionnement qui sont déjà rodés. Ainsi la mise en place d’un nouveau CPFR peut souvent être plus rapide celui-ci profitant de l’organisation de ce déjà réalisé dans l’entreprise.
En conclusion, il semble que la rédaction d’un contrat solide pour la mise en place du CPFR soit nécessaire afin de prévenir des risques d’éventuels problèmes avec son partenaire. De plus, le contrat permet de structurer le fonctionnement du CPFR.
- Améliorer les relations avec les partenaires chez France Télécom Orange
Confidentiel
Ainsi au même titre que l’amélioration de la Supply Chain Collaborative Interne, la relation avec le fournisseur s’appuie énormément sur la nécessité d’améliorer les relations entre fournisseur et distributeur. Il est donc nécessaire d’optimiser les relations entre les partenaires, afin d’arriver à un véritable échange. Nous avons cependant montré que, contrairement dans le cas de la Supply Chain Collaborative Interne, le partenariat doit être encadré par un contrat.
Si le CPFR est ainsi beaucoup plus complexe à mettre en place que le modèle S&OP, nous venons de voir que les difficultés qui peuvent être rencontrées au cours de sa mise en œuvre,, peuvent pour une très grande partie être optimisées comme nous venons de le voir.
Malgré les avantages qu’il peut apporter, nous pouvons nous demander quel est l’avenir du CPFR.
c. Le CPFR est certes le modèle le plus proche du S&OP, il ne s’intéresse cependant pas à la disponibilité des produits en magasin
Nous nous sommes intéressés au cours de ce mémoire à la façon d’optimiser la mise en place du CPFR à travers l’optimisation de la Supply Chain Collaborative Interne et sur l’amélioration de la relation entre les partenaires.
Il est important de s’interroger sur les perspectives d’avenir du modèle CPFR en lui-même.
En effet, si le modèle du CPFR est largement mis en place aux États-Unis, il a du mal à décoller en Europe. Un certain nombre de raisons peut expliquer ceci, notamment une logique de distribution directe en Europe qui serait moins compatible avec la distribution par entrepôt ou cross docking des États-Unis.
Nous allons donc montrer dans un premier temps que le CPFR est un modèle intéressant mais qui n’est pas complet puisqu’il ne s’intéresse pas à la disponibilité des produits en magasin.
Une des solutions pourrait être le modèle de flowcasting que nous allons présenter. Nous nous intéressons ensuite à la possible application de ce modèle chez France Télécom.
- CPFR ne s’intéresse pas à la disponibilité des produits en magasin
Comme nous avons pu le voir tout au long de notre analyse, le modèle du CPFR est un modèle qui comporte de nombreux avantages. Si nous cherchons à transposer le modèle du S&OP à la relation entre fournisseur et distributeur, le modèle du CPFR semble être le plus adapté.
Cependant ces deux modèles même s’ils visent la satisfaction du client final, ils ne sont pas focalisés sur la disponibilité des produits en magasin mais la disponibilité des produits en entrepôt. Leur objectif est donc que le produit soit disponible en quantité suffisante en entrepôt tout en réduisant le stock et en augmentant le nombre de ventes.
En effet, le modèle du CPFR afin de réaliser ses plans d’approvisionnement, issu des prévisions de ventes prend en considération le stock en entrepôt et non le stock central. Ainsi les échanges qui peuvent être réalisés entre le distributeur et le fournisseur concernent la livraison des produits en entrepôt.
Le distributeur fournit ainsi au fournisseur ses données de sortie d’entrepôt mais ne donne que très rarement ses données de ventes en magasin, celles-ci étant souvent considérées comme trop confidentielles.
Malgré la mise en place du CPFR, les entreprises de distribution continuent à constater des ruptures de linéaire en magasin. En effet, on peut remarquer que malgré les nombreux efforts de collaboration mis en place ces dernières années dans la distribution, il y a toujours une stagnation du niveau de rupture en magasin avec un taux moyen de 8 à 9 %. Les prévisions ne sont souvent pas réalisées au détail des SKU par magasin mais à un niveau plus élevé, comme nous pouvons le voir ci-dessous.
Figure 15 : Benchmarking Sales Forecasting Performance by Kenneth B Khan Journal of Business Forecasting, Winter 1998-99
Ce type de prévision de ventes ne permet pas d’assurer la disponibilité des produits en magasin. En effet, cela ne prend pas en considération les caractéristiques de chaque magasin et les impacts locaux qui peuvent exister.
Par ailleurs, avec ce type de prévision, on risque également d’avoir du stock qui n’est pas au bon endroit. En effet, ce n’est pas parce que le produit est disponible en entrepôt qu’il est en magasin ou dans le bon magasin.
Il apparait donc clairement le CPFR comporte une lacune à ce niveau la, puisqu’il permet une optimisation importante de la Supply Chain mais il ne permet pas en pratique une amélioration de la rupture de stock en magasin.
Ainsi d’après André Martin29, le CPFR est un excellent début, mais n´échanger que sur les besoins des différents centres de distribution ne permettrait pas aux partenaires de se poser les questions essentielles : Que se passe-t-il au niveau des points de vente ? Quels sont les besoins de chaque magasin ?
- Le modèle du flowcasting va lui plus loin que le CPFR en terme de satisfaction du client final
André Martin, après de nombreuses réflexions sur des axes améliorant la disponibilité des produits en magasin, a crée le « Flowcasting ». Selon lui, le « flowcasting est le pont qui lie le flux quotidien d’information provenant du point de vente (détaillant) jusqu’au fournisseur.30 »
Le flowcasting va donc plus loin que le CPFR en basant les échanges d’information et la collaboration n’ont plus sur une prévision issue des entrepôts, mais sur une prévision issue des points de ventes. Le flowcasting considère donc que les points de ventes sont le seul endroit ou il soit pertinent de faire des prévisions de ventes : « the head of the retail Supply Chain31. »
29 Présentation d’André Martin, le 4 Avril 2007 à HEC Montréal
30 Présentation d’André Martin, le 4 Avril 2007 à HEC Montréal
31 Flowcasting, the retail Supply Chain, André Marting , Mike Doherty et Jeff Harrop, First Version, 2006
Le Flowcasting est donc « un processus de prévision et de planification multi-échelon couvrant la chaîne logistique du commerce de détail 32». Les prévisions doivent ainsi être réalisées entre tous les acteurs concernés, au même titre que la Supply Chain Collaborative, grâce aux informations du magasin. C’est donc une décision commune entre le fournisseur et le distributeur qui est prise. De là, chaque « échelon » de la Supply Chain effectue les calculs dont il a besoin, tel que la planification des stocks, les approvisionnements, …cependant à la différence des autres processus cela est toujours issu de la même base des informations du point de ventes.
Cette démarche assure ainsi un travail collaboratif de tous les acteurs sur des données uniques.
Ceci permet ainsi de travailler à un niveau de détail important et donc d’avoir des prévisions de ventes en magasins très fiables.
Le flowcasting permet donc un certain nombre d’amélioration. André Martin a présenté lors d’un conférence du CNAM (Conservatoire National des Arts et Métiers) en Avril 2007, le flowcasting créent de nombreux avantages tel qu’une réduction du niveau de stock d’environ 50% en quelques semaines grâce à la réduction des stock de sécurité sur tous les points de ventes, une réduction des cout opérationnels logistique de la Supply Chain de 1 à 6% du volume des ventes. Et enfin une importance accroissement des ventes par la réduction des ruptures en linéaire, celui s’approchant avec le processus des 1à 2%.
Le flowcasting semble donc être une évolution des modèles de Supply Chain Collaborative, permettant d’optimiser cette fois ci également la disponibilité des produits en magasin de façon considérable.
32 Présentation d’André Martin, le 4 Avril 2007 à HEC Montréal
-
La mise en place du Flowcasting chez France Télécom Orange : le lien entre le CPFR et AvailabilityConfidentiel
Le modèle de flowcasting semble ainsi être une évolution intéressante du modèle CPFR.
Les différentes optimisations que nous avons vues précédemment peuvent être pour grande partie appliquées également dans le cadre du flowcasting.
Conclusion :
Au cours de notre étude nous avons voulu nous intéresser à un modèle qui serait une application du modèle S&OP entre les fournisseurs de mobiles et les opérateurs.
Après une étude des différents modèles de Supply Chain Collaborative, le CPFR semble être celui répondant le mieux aux objectifs du S&OP. Tout comme le S&OP, le CPFR vise à
Après une étude des différents modèles de Supply Chain Collaborative, le CPFR semble être celui répondant le mieux aux objectifs du S&OP. Tout comme le S&OP, le CPFR vise à