MANAGEMENT II. UMI, FSJES, Meknès.

MANAGEMENT II

UMI, FSJES, Meknès

Pr. Chkiriba chkiriba@gmail.com d.chkiriba@fsjes.umi.ac.ma

PLANIFICATION

Etablir les objectifs de rendement et déterminer comment les atteindre

ORGANISATION

Organiser les tâches et affecter les ressources afin d’atteindre les objectifs

DIRECTION

Motiver l’équipe pour arriver aux résultats souhaités

CONTRÔLE

Mesurer le rendement et prendre des dispositions pour atteindre les résultats

escomptés

Fayol (1916)

SOMMAIRE

1. Définitions

2. Théories de la motivation 3. Leadership

4. Leadership et Management

Cinq principes d’actions (tâches):

1. Déterminer les objectifs à atteindre

2. Analyser et organiser le travail en structure

3. Assurer un rôle motivationnel et communicationnel

4. Piloter avec des normes et des instruments de mesure (normes de performances)

5. Former les acteurs (équipes

1. Définitions

 La direction vise à stimuler l’enthousiasme du personnel et à orienter ses efforts afin d’atteindre les objectifs fixés par l’organisation.

 La motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une personne, pour la pousser à se conduire d’une manière spécifique et orientée vers un objectif.

 Les motifs (besoins personnels) auxquels obéissent les employés affectent leur productivité.

 Le rendement d’une personne est fonction de son niveau de compétence et de sa motivation.

Rendement = f (compétence x motivation)

Le processus de base de la motivation commence par la définition des besoins que ressentent les employés et les objectifs à atteindre.

2. Théories de la motivation

2.1. Théories de la satisfaction: définir les facteurs spécifiques qui motivent les personnes.

2.2. Théories de processus: comment les gens sont-ils motivés pour travailler?.

2.1. Théories de la satisfaction

Théorie de la Hiérarchie des Besoins (A. Maslow)

Théorie de la Subsistance – Relations - Progression (Alderfer)

Théorie de la Motivation par l’Accomplissement (McClelland)

Théorie de la Motivation et de l’Hygiène de Vie (Herzberg)

Théorie de la Hiérarchie des Besoins (Maslow)

Besoin de s’accomplir

Besoin d’estime

Besoin

d’appartenance Besoin de sécurité

Besoins physiologiques

Pyramide de Maslow

 Besoins physiologiques: besoins nécessaires à la survie d’une personne (boire, manger, respirer, dormir, ..).

 Besoins de sécurité: besoins de se protéger contre les agressions d’ordre physique, psychologique et économique (sécurité des revenus, stabilité familiale, santé, ….).

 Besoins d’appartenance: besoins d’être aimé par les autres, et d’appartenir à un groupe.

 Besoins d’estime de soi: c’est le sentiment d’être utile et d’avoir de la valeur.

Le besoin de se faire respecter et d’être capable d’influencer les autres.

 Besoins d’autoréalisation (accomplissement): ce besoin est lié au développement des connaissances: révéler son propre potentiel créateur, résoudre des problèmes complexes.

Théorie SRP (Alderfer)

 Besoins de Subsistance: nourriture, air, eau, salaire, avantages sociaux, conditions de travail.

 Besoins de Relations: désir d’établir des relations interpersonnelles avec collègues, supérieurs, subordonnés…

 Besoins de Progression: chercher l’occasion de progresser en apportant une contribution créatrice à son travail.

Théorie de la Motivation par l’Accomplissement (McClelland)

 Besoin d'accomplissement: besoins pour la réussite, comportement orienté vers la compétition avec une norme d'excellence.

 Besoin d'appartenance: chercher à se faire aimer, intégrer un groupe par réseau social ou professionnel.

 Besoin de pouvoir: besoin d'avoir l'influence et du contrôle sur autrui. Les individus recherchent des postes où ils peuvent exercer un leadership.

Théorie de la Motivation et de l’Hygiène de Vie (Herzberg)

Herzberg distingue deux sortes de besoins :

 Ceux qui sont propres à tous les êtres vivants: Facteurs extrinsèques (facteurs d’hygiène de vie).

 Ceux qui sont particuliers à l’Homme: Facteurs intrinsèques (facteurs internes).

Facteurs extrinsèques (facteurs d’hygiène de vie)

 Ne sont pas de véritables sources de motivation, mais simplement

de satisfaction (conditions de travail, relations d’équipe, rémunération).

Dès qu’ils sont pourvus, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc de démotivation.

Facteurs intrinsèques (facteurs internes)

 Sont source de motivation: travail lui-même, considération dont bénéficie l’employé, avancement et responsabilité.

 Associés aux sentiments positifs qu’éprouve l’individu envers le travail et liés au contenu du travail en soi.

2.2. Théories de processus

 Théorie de l’Équité (Stacey Adams)

 Théorie des Attentes (Victor Vroom)

La théorie de l’Équité (S. Adams)

 Elle soutient que les individus évaluent subjectivement ce qu’ils retirent

de leur travail (rétribution) par rapport à ce qu’ils y investissent (contribution), et comparent ce ratio avec celui d’un référent (collègue dans le travail).

 Si l’individu juge son ratio équivalent à celui de son référent, il se sent en situation d’équité, donc, il est motivé pour travailler.

 S’il juge son ratio inférieur à celui du référent, il se sent traité inéquitablement, et il cherche à corriger l’inégalité en étant démotivé et peut modifier son comportement en travaillant moins.

 Enonçant le principe d'équité, Adams pense qu'une situation est équitable si l'égalité suivante est respectée:

𝑪𝒆 𝒒𝒖𝒆 𝒋𝒆 𝒇𝒂𝒊𝒔

𝑮𝒓𝒂𝒕𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔 𝒒𝒖𝒆 𝒋𝒆 𝒑𝒆𝒓ç𝒐𝒊𝒔 = 𝑪𝒆 𝒒𝒖𝒆 𝒇𝒐𝒏𝒕 𝒍𝒆𝒔 𝒂𝒖𝒕𝒓𝒆𝒔

𝑮𝒓𝒂𝒕𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔 𝒒𝒖^′𝒊𝒍𝒔 𝒑𝒆𝒓ç𝒐𝒊𝒗𝒆𝒏𝒕

La théorie des Attentes (V. Vroom)

 L’attente: conviction qu’un effort d’une certaine intensité entraînera un rendement d’une certaine qualité.

 Elle émet comme hypothèse que l’individu agit dans l’attente d’un intérêt donné.

 La théorie des attentes peut être résumée par les questions suivantes :

 Quelle quantité de travail dois-je fournir pour atteindre un niveau de performance donné? Suis-je capable d’atteindre ce niveau ?

 Quels rétributions vais- je en retirer ?

 Quel intérêt cette rétribution présente-t-elle pour moi et va-t-elle m’aider à atteindre mes objectifs ?

 Vroom montre que la motivation est toujours la résultante d’une série d’attentes, dont les trois facteurs déterminants sont :

 L'expectation: lien effort - performance.

 L'instrumentalité: lien performance - rétribution.

 La valence: Intérêt qu’un individu accorde au résultat de son travail.

Expectation

 Relation perçue entre l’intensité de l’effort déployé et la performance accomplie.

Est-ce que je suis capable d’atteindre mon objectif?

Instrumentalité

 Relation perçue entre la grandeur de la performance et un résultat attendu (reconnaissance, prime, ou fierté ressentie d’une réussite).

Est- ce que cet objectif me sert à quelque chose?

Vais-je obtenir de mon travail ce que j’en attends si je fais

plus ou mieux?

Valence

 Valeur positive ou négative attribuée par le travailleur aux divers résultats attendus de son emploi, aussi bien:

 Externes (salaire, prime, promotion, reconnaissance).

 Internes (fierté d’une réussite, intérêt propre d’une tâche accomplie, valorisation tirée d’une responsabilité assumée).

Est ce que les objectifs ont de la valeur pour moi?

3. Leadership

3.1. Définitions

3.2. Caractéristiques du leader 3.3. Rôles du leader

3.4. Styles de leadership

3.1. Définitions

 En sus de la motivation, le leadership demeure l’une des sources fondamentales d’animation de l’organisation.

 C’est « l’aptitude au commandement, tel que le supérieur soit en mesure d’influencer, voire de déterminer les décisions, les actions, et en un mot le comportement du subordonné ».

Marchesnay & Maurel.(1983). Economie d’entreprise.

 C’est la capacité d’influencer des personnes de façon à ce qu’elles puissent exécuter des tâches sans contraintes, avec toute la motivation voulue pour atteindre les objectifs communs de l’organisation.

 C’est « la capacité d'un individu à influencer, motiver et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres ».

3.2. Caractéristiques du leader

 Capter l’attention de l’entourage

 Communiquer l’essentiel de la situation

 Se maîtriser

 Perception et écoute active

 Responsabilisation et prise de décision

 Motivation

 Résolution de conflits

Capter l’attention de l’entourage

 Le leader doit réussir à attirer les gens.

 Il doit savoir clairement quels sont ses objectifs et savoir comment va-t-il les atteindre.

Communiquer l’essentiel de la situation

 Il doit être conscient de ses objectifs et savoir les exprimer clairement.

 Il faut qu’il partage sa vision de ce qu’il faudrait mettre en place.

 Les membres de son équipe doivent non seulement connaître comment, mais aussi pour qui, pourquoi, et quand le projet sera réalisé.

Se maîtriser

 Le leader a ses propres atouts, les exploite et les maitrise.

 Il perçoit tout ce qui ne va pas comme source d’apprentissage.

 Il n’a pas peur des critiques mais au contraire, il met ses expériences à profit pour améliorer son style de leadership.

Perception et écoute active

Un bon leader doit constamment décoder son environnement (interne et externe).

Il donne à chaque membre de son équipe la possibilité de donner son idée et ses pensées.

Il identifie les besoins personnels de chacun des membres de l’équipe ainsi que les besoins de l’équipe.

Il aide son équipe à définir et à réaliser les objectifs communs.

Responsabilisation et prise de décision

Le leader envisage l’avenir facilement et transmet sa vision des choses à accomplir et les objectifs à atteindre.

Il sait comment motiver, orienter et soutenir les membres de son équipe grâce à son efficacité.

 Il prend des décisions et les concrétise après avoir consulté son équipe:

 créer un climat sain

 favoriser un sentiment d’unité



Motivation

 Le leader doit créer une ambiance qui répond aux besoins de son équipe.

 Il comprend ce qui motive les membres de son équipe.

 Sentant leurs besoins compris, les membres développeront un sentiment d’appartenance.

Résolution des conflits

 Le leader joue également un rôle de médiateur dans la résolution de conflits.

 Un bon leader sait ce qu’il veut, communique efficacement ses intentions, transmet sa force et son dynamisme aux autres.

3.3. Rôles du leader

 Rôles instrumentaux : trouver les solutions, atteindre les objectifs, résoudre les problèmes, se procurer les moyens nécessaires à l’action.

 Rôles affectifs : faire s’exprimer les membres du groupe, les écouter, leur donner de l’information, développer la confiance, encourager et aider les membres en difficulté.

3.4. Styles de leadership

 Charismatique ou autocratique

 Démocratique

 Non-interventionniste

Kurt Lewin & al (1938)

Style autocratique

Le leadership autocratique* est un style caractérisé par le contrôle individuel et total sur toutes les décisions et apports des membres d’un groupe.

Le leader fait généralement ses choix en fonction de ses propres idées et jugements et accepte rarement les conseils de son équipe.

Il centralise l’autorité, décide unilatéralement, impose ses méthodes de travail et limite la participation des employés.

Style démocratique

Le leader décentralise son processus décisionnel en opposition au style autocratique. Il tend à impliquer les subordonnés dans la prise de décision et il insiste sur la consultation.

Ce processus dégage des suggestions et des idées sur lesquelles les décisions sont fondées. L'autorité est déléguée, la participation est encouragée à la définition des objectifs et à des méthodes de travail et les employés sont coachés.

Style non-interventionniste

Qualifié également de « laisser-faire », ce type de leader laisse ses employés libres de prendre les décisions qu’ils jugent pertinentes et d’accomplir leur travail comme ils l’entendent.

4. Leadership et Management

 Distinction entre leadership et management n’est pas toujours évidente.

 Le management pourrait être défini comme le processus par lequel on

administre et coordonne de manière efficace et efficiente les ressources (matérielles, financière, humaines etc.) dans l’effort d’atteindre les objectifs de l’organisation.

 Le manager est nommé à un poste de responsabilité, il dispose d’un pouvoir légitime, lié à une position formelle dans une organisation, pouvoir qui lui donne le droit de récompenser les employés.

Le manager a une mission et un rôle officiel. Il a un statut spécifique dans l’entreprise. Il est inscrit dans sa fonction qu’il prenne des décisions et gère une équipe. Sa légitimité est de nature institutionnelle et est définie au départ par l’entreprise.

Le leadership est perçu comme un type d’influence

interpersonnelle par lequel un individu amène un autre individu ou groupe à s’acquitter de la tâche qu’il veut voir mener à bien.

 Le leader est la personne qui exerce une autorité sur le groupe, qui se montre capable d’influencer autrui et de mobiliser une collectivité (groupe, équipe, entreprise).

 Un manager n’est pas systématiquement un leader et un leader n’a

pas forcément une position hiérarchique lui attribuant la responsabilité d’une équipe.

Un leader ne possède pas nécessairement les aptitudes requises pour exercer des fonctions de management (planifier, organiser, diriger et contrôler).

 Le leader peut se positionner à n’importe quel poste dans l’entreprise quel que soit son niveau.

 Sa légitimité provient de ses qualités personnelles. Il n’a ni de mission, ni de rôle, ni de statut formel ou officiel.

 Il s’impose essentiellement par ses capacités de meneur d’hommes.

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