Géographie Économie Société: Article pp.239-256 of Vol.8 n°2 (2006)

(1)

Géographie, économie, Société 8 (2006) 239-256

GÏOGRAPHIE ÏCONOMIE SOCIÏTÏ GÏOGRAPHIE ÏCONOMIE SOCIÏTÏ

*Adresse email : muproulx@uqac.ca

Marketing territorial et positionnement mondial Global positioning of the peripheries

with territorial marketing

Marc-Urbain Proulx*, Dominic Tremblay

Centre de recherche et de développement territorial Université du Québec à Chicoutimi

555, boul. Université, Chicoutimi Québec, Canada, G7H 2B1

Résumé

Ce texte présente les résultats d’une étude portant sur les stratégies promotionnelles de territoires périphériques. Elle a été réalisée auprès de 15 villes et villes-régions de petites et moyennes tailles, localisées en Amérique du Nord, en Amérique du Sud, en Europe et en Asie. Furent saisis et évalués les éléments de marketing stratégique et opérationnel utilisés par ces territoires pour bonifier et communiquer leur offre territoriale de manière à attirer des investissements ainsi que des entreprises. Les territoires échantillonnés ont été mesurés selon 4 critères, soit la précision de la segmentation, les modifications de l’offre et de l’attractivité, le positionnement perceptuel ainsi que les efforts monétaires consentis et les techniques promotionnelles utilisées. Les résultats obtenus nous permettent de comparer systématiquement les territoires en dégageant des constats, des tendances, des convergences, des divergences entre les stratégies de marketing territorial.

Summary

This paper presents results from a comparative study of the marketing strategies used by diffe- rent territories located in the far periphery. As a sample, we have selected 15 small and medium size

04Geo8-2.indd 239 31/05/06 21:32:09

Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur ges.revuesonline.com

(2)

cities and city-regions in North America, South America, Europe and Asia. Elements of operational and strategic marketing used by these territories in order to attract investments and firms have been evaluated according to four criterias: segmentation; changes in the offer; perceptual positioning;

and means invested. Results of the systematic comparative study show diagnosis, tendencies, diver- gence and convergence between territorial marketing strategies used in the periphery.

Mots clés : marketing territorial, positionnement mondial, promotion économique, attractivité des territoires, image territoriale, vision d’avenir, créneaux d’excellence, Identité régionale, offre territoriale, compétitivité mondiale

Keywords: place marketing, economic development, city vision, attractiveness, foreign investment, urban branding, positioning, cluster, territorial identity, global competition

Depuis quelques années, plusieurs villes perçoivent le déclin de leurs secteurs traditionnels. Certaines industries, qui ont longtemps assuré la prospérité des territoires en fournis- sant des milliers d’emplois, révisent leurs moyens de production en adoptant de nouvelles technologies ou en transférant leurs installations dans des régions concurrentes.

Les entreprises se modernisent et implantent des procédées qui leur permettent d’augmenter leur productivité et couper sur les coûts de main d’œuvre. Par exemple, la restructuration de l’industrie de l’acier au États-Unis a permis de réduire le temps de production moyen d’une tonne de métal de 10,1 heures/personne au début des années 1980 à 3 heures/personne en 2004¹. Cette restructuration, motivée par divers facteurs : évolution de la demande, concurrence étrangère, coût des ressources humaines, politiques fiscales², a entraîné une réduction de plus de 60 % de la main d’œuvre de ce secteur en 22 ans (de 450 000 employés en 1980 à 170 000 en 2002). Certaines villes, qui avaient axé leur développement sur l’acier, ont donc vue leur moteur de prospérité s’éteindre avec la fermeture d’usines ou la diminution des effectifs à la suite de la hausse de la productivité.

La globalisation entraîne aussi la volatilité des entreprises et augmente la concurrence entre les régions. La libéralisation des échanges entraîne la levée des quotas qui touchent des pays comme la Chine et l’Inde. Cela bousculera l’industrie du textile Américaine qui est déjà en ralentissement (perte de 655 000 emplois aux États-Unis depuis 1995⁴). Ces tendances se répercutent dans les estimations du Bureau of Labor Statistics⁵ qui prévoit la poursuite du déclin de plusieurs secteurs pour la période 2002-2012. Les marchés du textile (-31 %) et du vêtement (-69 %) seront affectés par la concurrence étrangère, alors que l’acier

1 “The Steel Industry in transition”, The Congress of the United States Congressional Budget Office, 1982, 66 pages.

2 “The Steel Industry in transition”, The Congress of the United States Congressional Budget Office, 1982, 66 pages.

“Career Guide to Industries 2004-2005” U.S Department of Labor, Bureau of Statistics

4 Kyvik Nordås, Hildegunn. “The Global Textile and Clothing Industry post the Agreement on Textiles and Clothing”, Genèvre, World Trade Organization, 2004, 41 pages

5 Prévision 2002-2012 du Bureau of Labor Statistics

(3)

(-20 %), l’industrie minière (-15 %) ainsi que l’agriculture, les pêches et l’industrie forestière (-15 %) verront les emplois rationnés par la modernisation et la hausse des importations.

Cadre conceptuel

Les municipalités dont les emplois sont générés par ces secteurs sont confrontées à la fermeture d’usines, à la hausse du taux de chômage et à l’exode de la population. Pour faire face aux bouleversements entraînés par cette situation, ces régions doivent attirer de nouveaux investissements, développer le tourisme ou devenir des pôles attractifs pour de nouveaux types entreprises. Hors, la concurrence est forte. Elle s’étale sur l’ensemble de la planète où une multitude d’autres territoires tentent de charmer les voyageurs et d’accueillir des grappes industrielles. Cela introduit un processus par lequel les villes tentent de communiquer leur caractère distinctif et leurs avantages concurrentiels pour être considérées lors des choix de localisation ou de vacances. (Texier 1997).

Appel au marketing territorial

L’utilisation de techniques promotionnelles par les territoires n’est pas un phénomène nouveau. Les travaux de recensement historique menés par Ward, qui remontent jusqu’en 1850, ont montré les efforts déployés par les régions pour attirer des habitants, des touristes et des investisseurs depuis 150 ans. Au cours des années, l’offre territoriale et les messages publicitaires se sont ajustés aux changements culturels locaux et mondiaux et ils ont évolué selon les besoins des secteurs émergeants. (Ward 1998).

Cependant, l’implication des chercheurs pour adapter les techniques de marketing modernes aux territoires est un phénomène nouveau. Le marketing s’est longtemps limité à l’étude des transactions entreprise-client en excluant ce qui sortait de ce cadre.

C’est Kotler qui a élargi le concept du marketing traditionnel pour y inclure les échanges non commerciaux comme les œuvres de charités, la politique, les idées et les territoires (Kotler et Levy 1969, Kotler 1972). Cette vision est généralement acceptée dans la litté- rature (Nickels 1974, Graham 1993) bien qu’elle ait reçu les critiques de chercheurs qui la percevaient comme une diversion de la raison d’être du marketing (Laczniak et Michie 1979, Luck 1969, Bartels 1974, Tucker 1974). Cette nouvelle conception a entraîné la naissance du marketing sans but lucratif et du marketing social.

Le marketing sans but lucratif

Le marketing sans but lucratif est employé par des organisations qui n’ont pas l’objectif de générer des profits (American Marketing Association). Ces organismes utilisent des techniques de marketing pour financer leurs activités (levée de fonds d’organismes de charité, fonds de dotations) pour convaincre la population de poser des actions volontaires (signature de la carte de dons d’organe) pour recruter des membres (parti politique, service de police) ou pour promouvoir des causes, des gens ou des produits (associations d’affaires, centres d’emploi, groupes environnementaux et les territoires). Le marketing sans but lucratif englobe donc la position des autorités territoriales ou des agences de développement qui veulent promouvoir l’attractivité locale sans avoir l’objectif de réaliser des profits. (Asworth et Voogd 1990)

04Geo8-2.indd 241 31/05/06 21:32:10

(4)

Le marketing social

Le marketing social peut être employé autant par les organismes sans but lucratif que les entreprises (American Marketing Association). Il cherche à favoriser l’adoption de comportements, d’attitudes et de croyances qui seront bénéfiques pour les individus eux-mêmes ou pour la société en général (Kotler 1971). Les campagnes contre l’alcool au volant, pour la poursuite d’études supérieures ou pour contrer l’exode de la population sont des exemples de marketing sociétal. Le marketing social introduit l’idée qu’il est possible d’exécuter des campagnes promotionnelles pour influencer les croyances à d’autres fins que la favorisation du processus d’achat (Asworth et Voogd 1990). Les territoires utilisent ce type de marketing, par exemple, pour créer des liens d’appartenance entre les entrepreneurs et la région dans laquelle ils sont installés.

Particularités du marketing territorial

Les auteurs distancent le marketing territorial par rapport au marketing commercial.

La municipalité n’est pas un producteur d’espace et de main-d’œuvre que l’on tente de revendre à profits aux plus offrants. Cependant, le marketing peut servir le territoire pour mieux mettre en valeur ses avantages comparatifs (Benko, 1999). Car les dirigeants locaux doivent tenir compte de l’obligation de générer une prospérité économique pour combattre le chômage, éviter la désertion des espaces industriels et l’exode de la population. Cela entraîne des différences dans la gestion du marketing territorial par rapport à celui des entreprises.

Différence d’objectifs

L’objectif ultime de l’entreprise réside dans l’obtention du profit. Toutes ses ressources sont donc orientées vers se but (Yudelson 1988). Le territoire, tant qu’à lui, possède diffé- rents mandats surtout orientés vers la satisfaction des besoins de la population. (Braun et van den Berg 1999) La municipalité s’assure du traitement des déchets, de la sécurité publi- que, des loisirs, de la qualité de vie etc. La croissance économique n’accapare pas la totalité des fonds et des actions de la ville. De plus, les élus ne possèdent pas toujours de qualités d’entrepreneurs ou la vision nécessaire pour exercer un leadership positif au développement industriel ou touristique (Akchin 2001). Ainsi, plusieurs considèrent le marketing comme un moyen de dernier recours lorsque le territoire est dans une situation avancée de déclin.

Absence de position hiérarchique entre les acteurs locaux

Lorsqu’il établit sa stratégie de développement, le territoire doit prendre en compte l’intérêt de nombreux groupes. Chacun possède des volontés propres qui ne sont coordon- nées par aucune hiérarchie comme on en retrouve chez l’entreprise commerciale (Barke et Harrop 1990). Ainsi, il y a une large gamme d’objectifs parfois contradictoires venant des départements de développement économique, des bureaux touristiques, des propriétaires d’entreprises, des syndicats, des groupes environnementaux, des citoyens mais aussi de l’influence combinée de tous ces intervenants sur les autorités municipales.

(5)

Chacun étant indépendant par rapport aux autres, les décisions doivent être prises à l’aide de la consultation, du consensus et du leadership plutôt que de l’autorité hiérarchi- que. (Braun et van den Berg 1999) Cela peut entraîner un processus de décision plus long et ardu en raison des opinions divergentes ce qui réduit la flexibilité du territoire.

La complexité du « produit » territoire

Le territoire n’est pas un produit tangible facile à décrire, mais plutôt une entité à multiples facettes qui peut être « consommé » de milliers façons différentes par des centaines de groupes différents. (Asworth et Voogd 1990, Padadopulos et Heslop 2002). Il est donc compliqué de déterminer les bénéfices devant être communiqués et les publiques qui doivent être approchés.

Contrôle partiel sur le marketing mix

Le territoire a un contrôle limité sur son marketing mix. Il possède des caractéristiques naturelles et culturelles qu’il peut difficilement altérer et il ne peut pas se relocaliser, comme le font les entreprises, pour obtenir de nouvelles ressources ou une position géographique stra- tégique. Les gouvernements doivent aussi respecter les champs de compétences des différents paliers. Ainsi, le fédéral peut réglementer la capacité des municipalités d’utiliser les fonds publics pour effectuer de la promotion. Les incitatifs financiers et les investissements majeurs aux infrastructures doivent aussi être négociés entre plusieurs paliers gouvernementaux.

Les composantes du marketing territorial

Malgré les différences entre les territoires et les entreprises, les composantes principales des stratégies marketing demeurent semblables. On mentionne d’ailleurs que les régions doivent réfléchir davantage comme des entreprises pour remporter la bataille de la concurrence territoriale (Kotler 1993, Wells et Wint 2000). Les stratégies marketing des territoires sont regroupés en 4 composantes : la segmentation des marchés, l’optimisation du marketing mix, le positionnement perceptuel et l’investissements marketing.

La segmentation des marchés

Porter indique que l’influence du territoire sur l’innovation diffère selon les secteurs industriels (Porter 2001). Certaines régions peuvent offrir un fort niveau d’innovation pour l’industrie électronique, mais un faible pour la biotechnologie. Cela s’explique par les différences historiques, géographiques, culturels, réglementaires et démographiques des municipalités. Les spécificités des villes ont donc un impact sur leurs domaines d’excellence. Pour maximiser leur attractivité, les villes segmentent et sélectionnent les domaines où elles possèdent des avantages et où les opportunités sont les plus favorables.

(Asworth et Voogd 1990, Kotler 1993, Braun et van den Berg 1999, Paddison 1993) Il a déjà été mentionné qu’il est possible de « consommer » la ville de plusieurs façons différentes. La municipalité s’adressera donc à plusieurs publics qui chercheront des bénéfices particuliers. Leurs objectifs n’étant pas toujours compatibles, elle doit s’adres-

04Geo8-2.indd 243 31/05/06 21:32:10

(6)

ser à chacun d’eux de façon spécifique. (Barke et Harroys 1990) Il est donc important de connaître les caractéristiques propres aux différents segments pour maximiser les retom- ber des actions promotionnelles.

La segmentation commence donc par la compréhension des aspirations de la ville, de ses capacités, de sa vision et de ce qu’elle a à offrir (Gouttebel 2003). Les régions cherchent ensuite à comprendre les besoins des investisseurs potentiels. Ces réflexions se font généralement par une analyse de forces, faiblesse, opportunités, menaces et par l’analyse des forces de la concurrence (Kotler 1993, Braun et van den Berg 1999, Noisette et Vallérugo 1996). On transcrira les résultats dans un plan stratégique qui coordonnera les actions des intervenants et les alignera sur une même vision à long terme.

L’optimisation du marketing mix

Dans sa conception du marketing territorial, Kotler place la satisfaction des marchés cibles à l’avant plan. Les responsables de marketing municipal devraient, selon cette ligne de pensée, prendre une approche client face à ses différents publics (investisseurs, touristes, citoyens). Cela implique la création de conditions optimales adaptées à chaque segment et l’amélioration continue de l’offre du territoire. Cependant, on explicite peu les éléments sur lesquels les dirigeants territoriaux doivent intervenir pour augmenter leur attractivité, maximiser la satisfaction des investisseurs étrangers et pour assurer la rétention des citoyens et des entreprises locales.

Même si l’adaptation de l’offre permet de créer ou de consolider les avantages des villes, il faut éviter d’entrer dans des guerres de surenchère (Kotler, 1993). Cela permet aux entreprises de mettre les villes en concurrence pour obtenir de meilleures installations, de plus grandes subventions ou autres primes. Le prix payer pour obtenir les investissements devient alors souvent plus élevé que les bénéfices qui seront retirés (Kotler 2002).

Le positionnement perceptuel

Le positionnement et l’image suscitent de en plus en plus l’intérêt des chercheurs. On mentionne l’impact énorme de l’image d’un territoire sur sa capacité d’attirer des investissements (Gilmore 2002, Hall 2002) mais on concède qu’il est complexe pour la ville de gérer adéquatement son image (Hankinson 2001). La difficulté provient de la diversité des intervenants qui participent au rayonnement de l’image d’une ville (Padadopulos et Heslop 2002) et de la complexité du « produit » territoire. Les municipalités n’offrent pas qu’un seul produit auquel on peut greffer une marque mais bien tout en éventail de services et de possibilités. Il est difficile de regrouper l’entité municipale sous un seul positionnement.

Pour contrer la difficulté de regrouper l’offre d’une région sous un seul message, la litté- rature propose d’établir différents positionnements selon les segments visés (Padadopulos et Heslop, 2002). Ainsi, une municipalité présentera une image pour son industrie fores- tière, une pour rejoindre les touristes, une autre pour l’industrie de l’acier etc. La prin- cipale difficulté reliée aux positionnements multiples est d’ordre monétaire (Hankinson 2001), les fonds étant limités, il devient difficile de créer plusieurs campagnes d’image auprès de différents destinataires. De plus, cela peut entraîné des positionnements contradictoires qui créent de la confusion. Par exemple, plusieurs municipalités veulent être

(7)

perçues comme des villages rustiques pour attirer le tourisme et, en même temps, comme des régions novatrices auprès des entreprises.

Investissement marketing

Enfin, les budgets limités des territoires ne leur permettent pas toujours d’investir les sommes optimales pour effectuer la promotion et le positionnement désiré. Hankinson fait d’ailleurs un lien entre les budgets et les difficultés de générer une image de marque à la ville. Peu de recherches évaluent de quelle façon les budgets sont utilisés. Cependant, les véhicules promotionnels utilisés par les villes sont semblables à ceux des entreprises : publicité, relations publiques, vente directe, outil promotionnel en plus de l’importance des événements et des foires commerciales.

Présentation de la recherche

Cet article propose les résultats d’une étude réalisée en 2004 auprès de 15 villes de taille moyenne (environ 50 000 à 200 000 habitants). La majorité des municipalités sélectionnées possèdent un positionnement géographique périphérique et font ou ont fait face au déclin de leur secteurs traditionnels ou à l’exode de leur population. Elles ont fait appel au marketing pour relancer leur développement économique. L’étude a permis de compiler des données sur les stratégies utilisées par les municipalités pour se vendre aux touristes, aux investisseurs et pour développer un sentiment d’appartenance auprès des entrepreneurs locaux. Ce texte se concentre sur les actions posées par les acteurs locaux auprès des investisseurs.

Critères et objectifs de l’étude : 1) La précision de la segmentation

Il a d’abord été déterminé si les villes ont opté pour des stratégies « segmentées » ou

« indifférenciées », c’est-à-dire si elles tentent de rejoindre des créneaux bien précis ou si elles accueillent l’ensemble des industries sans les cibler. Les villes ont été évaluées en tenant compte des activités de réflexions et des études effectuées pour déterminer les forces et les faiblesses du territoire, les opportunités et les menaces de l’environnement ainsi que le profil des investisseurs potentiels.

2) Adaptation de l’offre

Les modifications apportées au marketing mix (produit, prix, place et promotion) des municipalités ont ensuite été analysées pour déterminer si celles-ci présentaient une offre

« adapté » ou « inchangé ». Ce critère a été évalué en tenant compte de l’ampleur des modifications en terme monétaire, mais également selon leur diversité et leur capacité à satisfaire les besoins des investisseurs.

3) Positionnement perceptuel

Lorsqu’elles communiquent leurs avantages, les localités peuvent utiliser un positionnement « précis » ou « général ». Certaines tenteront de dégager une image bien définie vers une clientèle déterminée tandis que d’autres se présentent de façon globale. Ce cri-

04Geo8-2.indd 245 31/05/06 21:32:11

(8)

tère a été évalué en tenant compte du choix des messages utilisées pour présenter la ville comme un lieu attractif, de la viabilité à long terme de l’image et de la capacité de l’axe de communication d’atteindre les investisseurs cibles.

4) Investissement marketing

Enfin, les fonds accordés au marketing territorial ainsi que les actions entreprises pour maximiser les investissements ont été analysés. Pour ce critère, on a évalué comment était structurée la promotion locale ainsi que les budgets des organismes de promotions créés par le territoire et les initiatives privées pour promouvoir la ville. La cohérence de la stratégie promotionnelle avec les objectifs de la ville et les marchés qu’elle cible a également été évaluée.

Résultats de l’étude

Tableau 1 / La précision de la segmentation par rapport au niveau d’adaptation

Indifférencié Segmenté

Offre

inchangée Offre

modifiée

1 2

3 4

3 7

3 8 9 3

10 11

12

13

14 15

6 5

1 = Pu nta Aren as 2 = E scond ido 3 = Tromso

4 = Pri nce G eo rge 5 = W hiteHorse 6 = I nve rness

7 = Ri chmon d 8 = M orioka 9 = Ville de Sa guen ay

10 = M onc ton 11 = Wi nn ipe g 12 = S he rbroo ke

13 = Sai nt-Pau l 14 = C ork 15 = Oulu

1 = Punta Arenas 2 = Escondido 3 = Tromso 4 = Prince George 5 = WhiteHorse 6 = Inverness

7 = Richmond 8 = Morioka 9 = Ville de Saguenay

10 = Moncton 11 = Winnipeg 12 = Sherbrooke

13 = Saint-Paul 14 = Cork 15 = Oulu

(9)

En observant le tableau 1 : « La précision de la segmentation par rapport au niveau d’adaptation », on observe une forte concentration dans le quadrant 1, c’est-à-dire une offre segmentée et adaptée selon les forces des villes et les besoins des investisseurs.

Précision de la segmentation

Les résultats montrent l’importance accordée à la planification et à l’élaboration de visions d’avenir. En effet, de moins en moins de villes déterminent leurs segments seulement de façon informelle. Beaucoup de municipalités, qui s’étaient toujours basées sur leurs attraits innés pour attirer des investisseurs, mandatent maintenant des firmes d’experts pour déterminer les secteurs sur lesquels elles devraient concentrer leurs efforts.

Ainsi, la majorité des régions étudiées optent pour des stratégies dites « segmentées ».

Elles analysent leurs forces et sélectionnent les secteurs pour lesquels les perspectives de réussite sont les plus élevées.

À la suite de ces séances de réflexion stratégique, la majorité des localités offi- cialisent leur choix de créneaux à l’intérieur d’une « Vision » à long terme ou d’un plan de développement. La création de la vision est parfois une initiative des intervenants de la municipalité qui cherchent à dynamiser la relance leur économie. Le plan stratégique devient alors un outil pour obtenir du support (capitaux, infrastructures, structures) auprès des paliers de gouvernements supérieurs en plus de guider l’action des intervenants sur le terrain autour des segments précis énoncés dans le plan. Pour d’autres villes, la création d’une vision fait partie d’une stratégie de développement globale initiée par les paliers de gouvernement supérieurs qui demandent aux municipalités de créer des plans et de déterminer leurs créneaux d’excellence pour ensuite y investir.

Divers facteurs guident les municipalités lors du choix des segments. Tout d’abord, on tient compte des particularités du territoire au niveau géographique et démographique.

Ces particularités permettent de dégager une série de forces distinctives pour des secteurs précis. Par exemple, la position nordique de Tromso en Norvège permet à la municipalité de devenir un centre de premier plan dans la recherche sur les phénomènes polaires. À Moncton, le taux de bilinguisme élevé est un avantage pour établir de centres téléphoni- ques de service à la clientèle ou de soutien aux entreprises.

Ensuite, plusieurs régions s’intéresseront davantage aux secteurs dérivés de leurs industries traditionnelles. Par exemple, Prince George dont l’économie est supportée par sa capacité forestière, tente de développer le secteur de la seconde et troisième transformation du bois.

La présence de la grande entreprise sur un territoire aura également un impact sur le choix des segments. On voudra profiter de l’établissement d’une compagnie importante pour démarrer une grappe industrielle autour d’elle. Oulu avec Nokia et Inverness avec Johnson et Johnson en sont des exemples.

Enfin, plusieurs secteurs offrent des perspectives d’avenir intéressantes. Les villes peuvent être tentées de privilégier des secteurs « à la mode » comme la haute technolo- gie, la biotechnologie ou les recherches en santé. Certaines localités qui ne possèdent pas véritablement d’avantage de base dans ces domaines pourront tout de même s’y lancer en créant les infrastructures nécessaires à l’attraction d’entreprises.

Indifférencié Indifférencié

04Geo8-2.indd 247 31/05/06 21:32:11

(10)

Si la détermination des créneaux est généralement effectuée au travers d’un processus officiel et concerté, le profil des investisseurs cibles est déterminé de manière plus informelle. Celui-ci évolue au travers des essais, erreurs et des expériences des acteurs de développement. Ainsi, peu de visions ou de plans stratégiques établissent dès le départ une description détaillée des investisseurs visés.

Il est important de noter que la segmentation présentée à l’intérieur des visions s’attarde principalement aux domaines à haute valeur ajoutée ou de « l’économie du savoir » pour lesquels des créneaux précis sont déterminés. Les secteurs plus traditionnels, même ceux qui ne sont pas en déclin sont peu segmentés et peu explorés à l’intérieur des visions.

Modification des produits

Pour développer les créneaux visés dans les plans stratégiques, les municipalités et les paliers de gouvernements supérieurs effectuent des investissements souvent massifs pour implanter des infrastructures, créer des incitatifs et mettre en place des structures de promotion. Les régions prennent conscience de la nécessité d’offrir une plus value aux investisseurs pour les convaincre de venir s’implanter sur leur territoire. Voici les principales modifications effectuées au sein du mix marketing par les villes étudiées :

1) Produit

a) Centre d’aide à l’implantation et au développement des entreprises.

Beaucoup de villes optent pour la création d’incubateurs d’entreprises pour soutenir les compagnies des segments choisis. Ces incubateurs aident à la création d’un entrepre- nariat local et peuvent avoir un pouvoir attractif sur les petites entreprises étrangères.

b) Amélioration de l’offre en formation

Pour s’assurer de posséder une main d’œuvre qualifiée dans les créneaux d’excellence choisis, les villes créent des programmes de formation dans les domaines appropriés. La modification de l’offre en formation se traduit par l’ajout ou l’amélio- ration de programmes d’études, la construction ou la rénovation des infrastructures scolaires et l’achat d’équipement.

c) L’attraction d’activités de recherche

Pour donner une notoriété et une crédibilité à leurs créneaux d’excellence, les muni- cipalités cherchent à convaincre les paliers de gouvernements supérieurs d’implanter des centres de recherche et développement sur leur territoire. L’ouverture de ces centres est l’activité d’adaptation la plus souvent remarquée chez les municipalités qui tentent de démarrer ou de dynamiser une grappe industrielle.

d) Création de partenariats

Pour augmenter le potentiel attractif des centres de formations, de recherches et des intervenants de la ville, on crée des activités de maillages et des processus d’échange d’informations pour faciliter les communications entre les différents intervenants.

(11)

2) Prix

Les modifications au niveau du prix sont effectuées par la création de différentes mesures financières telles que : crédits d’impôt, congés fiscaux, prêts à taux d’intérêts préférentiels, subventions ou aide à la recherche. L’adaptation du prix est utilisée pour attirer des investisseurs, mais également pour organiser la localisation des entreprises dans l’espace. Ainsi, le gouvernement du Québec a voulu favoriser la concentration des activités de transformation de l’aluminium en offrant des crédits d’impôts aux entreprises qui s’implantaient spécifiquement à Ville de Saguenay. D’autres villes voudront revita- liser leur centre-ville et créeront donc des programmes de réduction de taxes pour les commerces qui s’y implantent.

L’utilisation du prix comme moyen d’attraction peut rapidement mener à de la suren- chère avec des villes concurrentes. Il faut donc l’utiliser de façon à fidéliser les entreprises à long terme et éviter d’en faire un moyen de vente à court terme.

3) Distribution

Au niveau de la distribution, on facilite les accès à la ville par toutes les voies (voitu- res, trains, bateaux, avions). De plus, on prévoit les variations dans le nombre d’habitants en construisant de nouvelles aires d’habitants et en adaptant les systèmes de transport en commun. L’amélioration de la qualité de vie fait aussi partie des priorités. On s’assure de la propreté, de la sécurité et du développement des activités de divertissement.

On cherche aussi à faciliter l’implantation et la croissance des entreprises en réduisant la complexité de la bureaucratie et créant des organismes ressources pour aider les entrepreneurs dans leurs démarches.

4) Promotion

Pour communiquer leurs avantages, les villes créent des agences de promotion. Celles- ci planifient la stratégie marketing et font de la prospection de marché pour attirer des investisseurs. Généralement, les régions qui lancent de nouveaux créneaux adapteront leur image, leurs messages et leurs outils de prospection en fonctions des secteurs visés.

On explore également de nouveaux véhiculent publicitaires pour vendre les attraits de la ville. Ainsi, des sites web sont créés ou réaménagés pour ouvrir une vitrine internationale aux municipalités.

Si les villes sont regroupées dans le premier quadrant dans le tableau 1, elles sont davantage divisées dans le second tableau : « La précision du positionnement par rap- port à l’investissement marketing ».

Aucun investissement marketing Aucun investissement

marketing

04Geo8-2.indd 249 31/05/06 21:32:12

(12)

Positionnement perceptuel

Les villes n’en sont pas toutes au même point au niveau de l’image quelle désirent projeter aux investisseurs. Certaines localités possèdent déjà un positionnement précis, leurs forces sont reconnues et elles sont établies comme expertes dans leurs créneaux d’excellence. Pour beaucoup de ces villes, que l’on retrouve dans le quadrant 1 du tableau, la démarche de positionnement a commencé il y a plusieurs années. Leurs créneaux ont obtenu de la notoriété par la présence d’entreprises à succès, le développement de produits commercialisables et la création de réseaux et de collaborations internationales.

D’autres villes choisissent un positionnement global. Au lieu de dégager une image de leader ou d’innovateur pour des niches de marché précises, elles communiqueront une série de forces générales qui s’adresseront à un ensemble de secteurs. Ces municipalités

Aucun investissement marketing

Tableau 2

La précision du positionnement par rapport à l’investissement marketing

Positionnem ent général

Investissement marketing

1

2 3

4

6 7 3 8

9

10

11

12

13

14

15

5

Positionnem ent précis

1 = Pu nta Aren as 2 = E scond ido 3 = Tromso

4 = Pri nce G eo rge 5 = W hiteHorse 6 = I nve rness

7 = Ri chmon d 8 = M orioka 9 = Ville de Sa guen ay

10 = M onc ton 11 = Wi nn ipe g 12 = S he rbroo ke

13 = Sai nt-Pau l 14 = C ork 15 = Oulu

Tableau 2 : La précision du positionnement par rapport à l’investissement marketing

1 = Punta Arenas 2 = Escondido 3 = Tromso 4 = Prince George 5 = WhiteHorse 6 = Inverness

7 = Richmond 8 = Morioka 9 = Ville de Saguenay

10 = Moncton 11 = Winnipeg 12 = Sherbrooke

13 = Saint-Paul 14 = Cork 15 = Oulu

(13)

veulent projeter l’idée qu’elles offrent de tout pour toutes les industries. Le positionnement général est surtout utilisé lorsqu’il y a absence de vision. Ainsi, se sont les villes avec une stratégie indifférenciée qui optent pour un positionnement global. La majorité des localités positionnent précisément leurs secteurs à haute valeur ajoutée tout en pré- sentant leurs industries plus traditionnelles de façon globale.

Enfin, plusieurs villes sont en phase de repositionnement. Celles-ci tentent générale- ment de lancer de nouveaux créneaux d’excellence pour lesquels elles ne possèdent pas encore de notoriété. Elles cherchent à se créer une image de marque. Pour y parvenir, ces localités ne possèdent souvent pas beaucoup d’histoires de réussite. Elles sont en phase de bâtir leurs réseaux et elles doivent convaincre les investisseurs de leurs forces sans avoir des preuves concrètes du succès des entreprises sur leur territoire ni d’assurance sur la survie à long terme de la grappe industrielle. Plusieurs ont encore de la difficulté à déterminer le « thème » ou la « force distinctive » qui pourra véritablement permettre de générer le positionnement désiré.

Il existe 3 types de positionnement principalement utilisés par les municipalités : 1) Positionnement sur des arguments économiques

Les villes qui emploient ce positionnement tentent d’être perçue comme des régions qui offrent des avantages monétaires importants autant au niveau des coûts d’opération que de la rentabilité. Pour y arriver on utilise les études, les analyses et les classements effectués par les firmes spécialisées ou les magazines économiques. Par exemple, les résultats de l’étude Choix Concurrentiels, de KPMG, sont utilisés par les villes pour démontrant les faibles coûts d’opération des entreprises sur leur territoire.

D’autres villes positionnent leurs généreux incitatifs financiers (prêts, subventions, avantages fiscaux etc.). Les municipalités qui utilisent cet argument se positionnent comme des régions attractives parce qu’elles offrent plus d’argent (en subvention ou en crédit d’impôts) que leurs concurrents.

Enfin, pour convaincre les investisseurs qu’il sera rentable pour eux de faire affaires avec une municipalité, plusieurs présentent les succès survenus dans leur région. Par exemple, on énonce les entreprises faisant partie du Fortune 500, on présente les produits conçus et commercialisés à l’aide des structures en place et l’on donne des statistiques sur la croissance des entreprises établies dans la municipalité.

2) Le positionnement sur des arguments géographiques

Ce type d’argumentation est surtout utilisé pour faire ressortir des éléments uniques liés à la localisation de la municipalité. Les particularités liées au territoire et les avantages qui s’en dégagent permettent de positionner la ville selon des caractéristiques spécifi- ques. Pour ce faire, différents arguments ou thèmes sont employés :

a) La notion de capitale ou de centre

La grande majorité des villes étudiées se définissent comme étant la capitale ou le cœur de leur région. (Capitale des Highlands, du Yukon, de la Patagonie, du Manitoba etc.) En utilisant l’idée de la capitale ou du cœur, on positionne le rôle central occupé par la ville au sein de son environnement. Cela permet, entre autres, d’obtenir certaines infras-

04Geo8-2.indd 251 31/05/06 21:32:13

(14)

tructures gouvernementales (administration, santé, formation) et permet de démontrer le dynamisme et le rôle de premier plan qu’occupe la ville dans sa région.

Certaines villes, par leur localisation, peuvent aussi se définir comme étant située au centre d’un marché d’importance. (Centre du Canada, Centre du Canada Atlantique, Centre d’un marché de 300 millions de consommateurs etc.) Cette position devient stra- tégique pour toute entreprise dont les affaires s’étendent sur l’ensemble de ce marché.

b) Les particularités du territoire

On positionne les caractéristiques géographiques propres d’une municipalité qui lui donnent des avantages sur les concurrents pour des créneaux précis. Par exemple, certaines villes ont des températures peu communes, des bassins de ressources, des phénomè- nes atmosphériques uniques etc.

c) Les alliances entre les villes

On tente d’augmenter la valeur d’un territoire par des alliances entre différentes muni- cipalités. Les relations entre Saint Paul et le Minnesota ainsi que le Corridor Halifax- Moncton en sont de bons exemples. Le Corridor Halifax-Moncton possède beaucoup plus d’avantages que la seule ville de Moncton. Au lieu de se concurrencer comme s’était le cas dans le passé, les municipalités adjacentes ont tendance à créer des partenariats pour augmenter l’attractivité globale de l’ensemble de la région.

3) Le positionnement des ressources humaines et des infrastructures

Plusieurs villes veulent se positionner comme étant des leaders dynamiques et créatifs.

Pour démontrer qu’elles possèdent les atouts pour le développement de leurs créneaux d’excellence, elles cherchent à démontrer la qualité de leur main d’œuvre, de leur institu- tion de formation et de leur équipement spécialisé. La présence de centres de recherches gouvernementaux demeure cependant le principal argument utilisé par les territoires pour donner de la crédibilité à leurs grappes industrielles.

Investissement marketing

Les municipalités ne déploient pas toutes autant d’énergie et de fonds pour leurs acti- vités de prospection. Alors que certaines villes mettent en place des stratégies d’investissement permanentes, d’autres n’effectuent que quelques campagnes promotionnelles ponctuelles. Cependant, on remarque que, depuis le début de années 2000, de nombreuses villes ont entièrement remodelé leurs activités marketing pour être plus agressives auprès des entreprises et des investisseurs étrangers. On élargie le mandat des agences promotionnelles, on augmente leur budget et on tente de leur donner une vocation à long terme. Certaines régions créent des départements uniquement destinés à promouvoir les nouvelles niches de marché visées.

Il y a une très grande disparité dans l’utilisation des médias de masse pour effectuer la promotion des villes. Certains afficheront des publicités de format standard (image, titre, slogan) pour vanter les attraits de la ville auprès des investisseurs. Ces publicités seront par la suite affichées dans les magazines et les quotidiens spécialisés. D’autres villes croient moins en l’utilisation des slogans et de la publicité traditionnelle dans des médias

(15)

de masse pour attirer les entrepreneurs. Pour eux, ce genre de publicité sera réservé à la communication avec les citoyens à l’intérieur de campagnes d’image pour la ville ou de campagnes de recrutement de travailleurs étrangers.

On axe de plus en plus sur le réseautage. Ce rôle est généralement attribué aux agences de promotion. Les réseaux se créent d’abord au niveau local par des activités de maillages entre les entrepreneurs de la ville, puis au niveau national et international par la visite de foires commerciales, les missions et les contacts avec les ambassades.

Diverses actions de marketing direct sont posées, soit par le biais de rencontres de sensibilisation, de contacts ciblés, d’envoi de matériel promotionnel et de sollicitation d’entrepreneurs. Pour supporter les activités promotionnelles, les responsables des communications créent des dépliants, brochures, des guides ou des vidéos promotionnels.

Les documents les plus souvent utilisés sont les guides « invest in », les guides qui expli- quent les procédures entourant l’établissement d’une entreprise dans la ville, les vidéos promotionnelles, les recueils de statistiques et les dépliants qui décrivent les avantages des créneaux d’excellence. Le matériel créé agira généralement en support aux autres activités promotionnelles.

Enfin, on utilise le web pour faire de la promotion auprès des investisseurs potentiels.

En plus de donner accès à des versions électroniques du matériel promotionnel, les sites web permettent la transmission d’information, de statistiques et de liens qui intéresseront les différents types d’entrepreneurs.

Conclusion

La gestion du pouvoir attractif des régions est un processus à long terme composé d’une série d’étapes inter reliées. La qualité des choix effectués à chacune d’elles aura un impact important sur la capacité de la ville à attirer des investisseurs, mais aussi sur les coûts nécessaires pour y parvenir.

Il importe donc d’être proactif dans l’implantation d’une stratégie de marketing plutôt que de devoir réagir d’urgence au déclin des industries traditionnelles. En effet, si une municipalité attend la fermeture de ses usines pour mettre en place des stratégies, elle devra agir rapidement et souvent tomber dans la surenchère d’incitatifs financiers pour contrebalancer les avantages qu’elle n’aura pas le temps de développer.

Le succès de l’action marketing demande une bonne compréhension du territoire, de ses forces et du profil des investisseurs cibles. C’est pour cela que la majorité des villes étudiées optent pour des stratégies différenciées. La connaissance des besoins et moti- vations des segments permet d’effectuer les adaptations adéquates, d’utiliser des médias promotionnels ciblés et efficaces et d’utiliser un positionnement qui saura faire réagir les investisseurs cibles. Cependant, les municipalités doivent éviter d’évaluer leurs forces de façon complaisante en percevant les avantages et les opportunités qu’elles aimeraient avoir plutôt que celles qu’elles ont véritablement.

L’implication des gouvernements supérieurs a aussi un rôle à jouer dans le processus.

Les pays, états ou provinces n’ont pas tous un cadre réglementaire qui permet aux munici- palités d’utiliser ses fonds pour la prospection auprès des entreprises. De plus, le pouvoir d’investissement des paliers supérieurs est essentiel pour réaliser certaines modifications à l’offre régionale, surtout lors du lancement de nouvelles grappes industrielles. Ainsi,

04Geo8-2.indd 253 31/05/06 21:32:13

(16)

l’établissement de centres de recherche gouvernementaux à rayonnement national, l’amé- lioration des accès à la ville par la construction de nouvelles routes ou la mise sur pieds de crédits d’impôts ne peuvent être réalisé par la ville seule. Les gouvernements supérieurs ne doivent cependant pas se substituer au consensus régional pour effectuer les choix stratégiques à la place des acteurs locaux.

De nombreuses villes cherchent à se forger une image de territoire dynamique où les idées d’affaires se transforment en succès commercial. Elle ne doive cependant pas oublier que le positionnement n’est pas seulement un concept publicitaire abstrait, il doit également être le reflet d’une réalité du territoire. Il ne suffit pas de choisir les secteurs à la mode, d’implanter des attractions semblables à celles qui obtiennent du succès dans d’autres villes et de reprendre les formulations de slogans à succès pour que les investisseurs se bousculent sur le territoire. Si l’on présente une grappe industrielle comme bien établie et, qu’en fait, la ville ne possède qu’une ou deux entreprises de ce secteur qui peinent à démarrer, on ne sera pas en mesure de convaincre les investisseurs de notre bonne foi. Les autorités régionales doivent eux-mêmes posséder les facteurs intangibles recherchés par les entreprises. Le leadership régional, l’esprit visionnaire, la créativité et l’innovation deviennent des qualités essentiels aux ambassadeurs qui tentent de démon- trer que leur territoire possède ces mêmes avantages.

Les villes ne possèdent pas toujours beaucoup de fonds pour effectuer leur campagne de promotion et transmettre l’image désirée. Le choix de secteurs lors de la segmentation permet de concentrer les efforts promotionnels sur des industries bien définies. Il est ainsi possible de gérer les perceptions des investisseurs par des véhicules promotionnels bien ciblés et plus abordable que les campagnes d’image à grands déploiement.

Comme il s’agit d’un processus à long terme, les premiers investissements ne seront pas immédiats. Il faut de temps pour créer les réseaux et de développer les plans marketing. La stabilité du financement des agences de promotions doivent donc être assurée à long terme et non pas être remis en question à chaque changement dans la classe politique.

Références

Akchin D. « Nonprofit Marketing: Just how far has it come? », Nonprofit World, Janvier/Février 2001, volume 19 numéro 1, page à 5.

American Marketing Association « Dictionary of Marketing Terms » http://www.marketingpower.com/

mg-dictionary.php

Ashworth G.J. et Voogd H. « Marketing and Place Promotion », dans Gold, J.R. et Ward S.W. « Place Promotion, the Use of Publicity and Marketing to Sell Towns and Regions », Chichester, John Wiley and So ns, 268 pages, ISBN : 0-47194849

Barke M. et Harrop K. « Selling the industrial town: identity, image and illusion » dans Gold, J.R. et Ward S.W.

“Place Promotion, the Use of Publicity and Marketing to Sell Towns and Regions”, Chichester, John Wiley and Sons, 268 pages, ISBN : 0-47194849

Bartels R. « The Identity Crisis in Marketing », Journal of Marketing, Octobre 1974, volume 38, numéro 3, page 7 à 76

(17)

Benko G. « Marketing et territoire », dans Fontan, J-M, Klein, J-L et Tremblay, D-G Entre métropolisation et le village global, Presses Université du Québec, pp.79-122, 1999

Braun Erik et van den Berg L. « Urban Competitiveness, Marketing and the Need for Organising Capacit », Urban Studies, 1999, volume 6, numéro 5-6, page 987 à 999

Gilmore F. « A country, can it be repositioned? Spain, the success story of country branding » Journal of Brand Management. Avril 2002. Volume 9, Numéro 4/5; pages 281 à 284

Gouttebel J.-Y. « Stratégies de développement territorial » 2^e Éditions, Paris, Économica, 200, 262 pages, ISBN : 2717845461

Graham P. « Marketing’s Domain: A Critical Review of the Development of the Marketing Concept », Marketing Bulletin, 199, page 1 à 11

Hall D. « Brand development, tourism and national identity: The re-imaging of former Yugoslavia », Journal of Brand Management. Avril 2002. Volume 9, Numéro 4/5; pages 323 à 334

Hankinson G. « Location branding: A study of the branding practices of 12 English Cities » Journal of Brand Management. Novembre 2001. Volume 9, Numéro 2; page 127 à 132

Kotler P. et Levy Sidney J. « Broadening the concept of marketing », Journal of Marketing, Janvier 1969, volume, numéro 1, page 10 à 15

Kotler P., Gertner D. « Country as brand, product, and beyond: A place marketing and brand management perspective », Journal of Brand Management, Avril 2002, Volume 9, Numéro 4/5, pages 249-261

Kotler P., Haider D. H. et Rein I. « Marketing places : attracting investment, industry, and tourism to cities, states, and nations », Toronto, Collier Macmillan Canada, 1993, 388 pages. ISBN : 0029175968

Kotler P., Haider D. H., Rein I. « There’s no place like our place! The marketing of cities, regions, and nation » The Futurist, Nov/Dec 1993, volume 27, numéro 6; pages. 14 à 21.

Kotler P. « A Generic Concept of Marketing », Journal of Marketing, Avril 1972, Volume 36, numéro 2, pages 46 à 55 Kotler P. « Social Marketing: An Approach to Planed Change » Journal of Marketing, Juillet 1971, volume 35,

numéro , page à 12

Laczniak G. R et Michie D. A. « The Social Disorder of the Broadened Concept of Marketing », Academy of Marketing Science, Été 1979, volume 7, numéro , page 214 à 22

Luck D. J. « Broadening the Concept of Marketing – Too Far » , Journal of Marketing, Juillet 1969, volume 33, numéro , page 5 à 55

Nickels W. G. « Conceptual Conflicts in Marketing », Journal of Economics and Business, 1974, volume 27, page 140 à 145

Noisette P., Vallérugo F. « Le marketing des villes un défi pour le développement stratégique », Paris, Éditions d’Organisation, 1996, 423 pages. ISBN : 2708119613

Padadopulos N. et Heslop L. « Country equity and country branding: Problems and prospects », Journal of Brand Management, Avril 2002. Volume 9, Numéro 4/5; pages 294 à 314

Paddison R. « City Marketing, Image Reconstruction and Urban Regeneration » Urban Studies, 1993, Volume 0, numéro 2, pages 9 à 50

Porter M. E. et Stern S. « Innovation: Location Matters» MIT Sloan Management Review; Été 2001; volume 42, numéro 4, pages 28 à 7

Texier L. « Une clarification de l’offre d’implantation en marketing territorial : produit de ville et offre de territoire », Ecully, Groupe ESC Lyon, 1997.

Tucker W.T. « Future Directions in Marketing Theory » Journal of Marketing, Avril 1974, volume 38, numéro2, page 0 à 5

Ward S. S. « Selling Places: The Marketing and promotion of towns and cities 1850 -2000 » London, Routledge, 1998, 269 pages ISBN : 0-419-242406

04Geo8-2.indd 255 31/05/06 21:32:14

(18)

Wells Jr. . T. et Wint A. G. « Marketing a Country : Promotion as a Tool for Attracting Foreign Investment », Washington, World Bank, Revised Edition, 2000, 204 pages. ISBN : 0-821-4659-8

Yudelson J. « The Four Ps of NonProfit Marketing », Nonprofit World, Novembre/Décembre 1988, volume 6, numéro 6, page 21 à 2