LE BAROMÈTRE DE LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES AU MAROC

(1)

(2)

PARTENARIAT

LE BAROMÈTRE DE LA TRANSMISSION

DES ENTREPRISES AU MAROC

NOVEMBRE 2011

AVEC LE SOUTIEN DE

(3)

PARTENARIAT

 Sommaire

CONTEXTE ET MISSION 03

I. VISION DU DIRIGEANT 10

Parcours du dirigeant 11

Motivations, freins et appréhensions par rapport à la transmission d’entreprise 16

Analyse du processus de transmission 24

Recours à l’assistance externe dans la démarche de transmission d’entreprise 43

II. VISION EXPERTS :

Benchmark Maroc & international 46

Axe 1 / 2 : Préparation de la transmission : Mise en relation cédant - repreneur 50-51

Axe 3 : Fiscalité de la transmission 52

Axe 4 : Financement de la reprise 53

Axe 5 / 6 : Négociation et Post-négociation 54-55

Axe 7 : Formation 56

Axe 8 : Aspect juridique 57

Axe 9 : Avantages pour l’acheteur 58

VISION EXPERTS LOCAUX ⁶⁰

III. RECOMMANDATIONS:

quelques pistes de réflexion

62

ANNEXES

71

(4)

PARTENARIAT

CONTEXTE ET MISSION

• CONTEXTE

• FINALITÉS

• MISSIONS ET OBJECTIFS

• APPROCHE ET DÉMARCHE

(5)

PARTENARIAT

 Contexte

• Stratégies sectorielles porteuses contribuant à la création de réelles opportunités d’investissement

Emergence, Rawaj, Plan Maroc Vert, Pacte National pour l’émergence industrielle…

• Mécanismes d’accompagnement des entreprises performantes tant nationales qu’à l’export

-- Moussanada, Imtiaz, Inmaa, Intilak, Tatwir…

• Sociétés de capital investissement et de gestion de fonds à la recherche de placements

-- Investissement en prises de participation, reprises des entreprises, capital transmission…

• Place qu’occupent les entreprises familiales dans le tissu économique.

• Pérenniser le cycle de vie de l’entreprise familiale en lui assurant une transition réussie.

• Investissement dans l’économie réelle d’une épargne boursière conséquente

D’où la nécessité d’une cartographie des

entreprises potentiellement transmissibles

(6)

PARTENARIAT

 Finalités

• Apporter un éclairage sur la transmission des entreprises

• Susciter une réflexion pour la mise en place d’actions

en vue d’encourager et de faciliter le processus de transmission des entreprises

‘‘Pour que l’entreprise d’une vie…

… Soit reprise pour le bénéfice des vies futures’’

(7)

PARTENARIAT

 Mission et objectifs détaillés

Il s’agit d’une étude périodique menée auprès des cibles suivantes :

• les repreneurs et cédants d’entreprise

• les cédants potentiels

• les experts, professionnels du conseil en entreprise

Les objectifs de cette étude sont de plusieurs ordres :

• analyser le profil et le parcours des repreneurs et des cédants

• détailler la signalétique des entreprises cédées et à céder

• étudier l’option de reprise/cession à/par un membre de la famille

• recueillir les motivations pour la reprise / la cession

• déterminer les canaux et moyens utilisés pour trouver le cédant / repreneur

• identifier les acteurs privilégiés pour l’accompagnement dans cette démarche

• mettre en relief les critères de choix : entreprise à céder / repreneur

• analyser l’aspect juridique, fiscal, social et sociétal, financier et marketing En déduire :

• les principales difficultés rencontrées

• les facteurs-clés de réussite de la reprise / transmission

ainsi que les programmes d’accompagnement adéquats

(8)

PARTENARIAT

 Approche de l’étude de marché

Périmètre de l’étude

BAROMÈTRE DE LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES AU MAROC

TRANSMISSION

Cession de propriété de l’entreprise

i.e pouvoir décisionnaire et/ou managérial Cette cession peut être totale ou partielle à travers une vente directe,

une succession familiale (donation) ou à travers la bourse

Mise en place d’un Observatoire Étude réalisée à périodicité constante selon une méthodologie similaire pour mesurer l’évolution des tendances liées à une problématique donnée

Le périmètre de l’étude dépasse le cadre des entreprises familiales La population-mère concernée : les PME marocaines.

Les repreneurs n’étant intéressés que par des success-story, nous nous intéresserons donc aux PME les plus performantes sur la base du CA (classement ESSOR/Inforisk) Dans ce cadre, nous avons choisi de cibler 102 entreprises

parmi les 1000 du classement ESSOR, toutes des PME

dont au moins 43 entreprises familiales.

Parmi celles-ci, nous avons étudié

50 cas de transmissions avérées.

(9)

PARTENARIAT

 Démarche globale

L’étude comporte 2 volets

TYPE D’ÉTUDE Étude quantitative

CIBLE Dirigeants de PME

• Repreneurs d’entreprise

• Cédants d’entreprise

• Non Cédants : marché potentiel*

ÉCHANTILLON

ARRIVÉE 100 dirigeants interrogés

dont 43 entreprises familiales

• 16 repreneurs

• 29 cédants

• 57 cédants potentiels Étude menée sur Casablanca / Rabat SUPPORT DE

COLLECTE DE L’INFORMATION

Questionnaire d’une cinquantaine de questions + signalétique répondant aux objectifs de l’étude.

MODE DE

RECUEIL Interviews en face-à-face avec les dirigeants sur le lieu de travail

PÉRIODE

D’ENQUÊTE Septembre – Octobre 2011

PARTAGE DE VISIONS ET RECOMMANDATIONS VISION DIRIGEANTS

ÉTUDE NATIONALE

auprès des dirigeants d’entreprise

1 VISION EXPERTS

BENCHMARK INTERNATIONAL Experts nationaux et étrangers

2

Benchmark a été réalisé entre …

Experts à l’international (15 en 2009 et 20 en 2011) : mise à contribution du réseau BDO International de 6 pays en 2009 : (France, Egypte, Pays Bas, Irlande, Turquie et Italie) et 7 pays en 2011 (France, Pays Bas, Turquie, Italie, Afrique du Sud, Belgique et Mexique)

7 experts nationaux : instances clés de l’économie marocaine : Ordre des Experts-Comptables, Ordre des Notaires, la CDG , la CGEM et le CJD

L’étude qualitative a porté sur 9 axes clés de la transmission d’entreprise : (1) préparation de la transmission, (2) mise en relation cédant- repreneur, (3) fiscalité de la transmission, (4) financement de la reprise,

(5-) négociation, (6)étapes qui suivent la négociation, (7) formation, 8-lois spécifiques à la transmission d’entreprise et (9)avantages pour l’acheteur.

En 2009, un questionnaire ouvert avait été adressé dans un 1^er temps aux pays sondés.

Sur la base des résultats de ce sondage, un 2ème questionnaire a été établi regroupant les appréciations récurrentes ressortant des réponses des différents pays. Ce questionnaire a été adressé dans un deuxième temps à ces derniers et les assertions y figurant ont fait l’objet de notations de 1 à 5 par degré croissant d’importance. Dans le cadre de la mise à jour du benchmark international en 2011, nous avons uniquement adressé des questionnaires ouverts à 7 pays.

• Non Cédant ou Marché potentiel : PME n’étant pas en phase de cession ou de reprise

à qui il a été demandé de se placer dans une situation éventuelle de transmission

(10)

PARTENARIAT

 VISION DIRIGEANTS : Cible interrogée

Signalétique entreprise Profil dirigeant

65

13 6 4 4

moins de

30 30 à 50 50 à 75 75 à 100 plus de

100 NC

Chiffre d’affaires (en millions de DH)

38 42

27

actionnaire unique autres membres

famille autres nonmembres famille

structure du capital

32 18 14 10

27

5 ans et

moins 6 - 10 ans 11 - 15 ans 16 - 20 ans Plus de 20 ans

Ancienneté : 15 ans

49

36

8 7

10 et moins 11 à 50 51 à 100 plus de 300

Effectifs : 48

11 11 20

15 19 24

aucun un deux trois 4 ou 5 plus de 5 Cadres : 5 en moyenne taux d'encadrement moyen : 25 %

9 5

10

76

autodidacte secondaire BAC SUPÉRIEUR

Formation

93 7

Sexe

Masculin Féminin

8

25 24 27

18

30 ans et

moins 31 - 40 ans 41 - 50 ans 51 - 60 ans plus de 60 ans

Âge : 48 ans

8 16

25

51

autres gérant administrateur DG

Fonction

10

36

13

40

20% et moins 21% à 50% 51% à 99% actionnaire unique

Part détenue dans le capital Activités

Industrie 11%

Autres services 50%

Commerce 33%

Primaire 6%

(11)

PARTENARIAT

Le questionnaire était adressé à 3 types de segments :

• Cas A : des cédants avérés ou en cours de transmission

• Cas B : des non cédants ou marché potentiel *

• Cas C : des repreneurs

Dans le présent document, les résultats sont présentés d’abord pour l’échantillon global et

ensuite pour chacun des segments interrogés. Notez que certaines questions sont spécifiques à l’un ou l’autre des segments cités ci-dessus.

Nous avons également fait apparaître - dans une quatrième colonne - les réponses des entreprises familiales interrogées.

Toutes les données contenues dans les tableaux sont mentionnées en pourcentage (%).

 Présentation des résultats

CAS A CAS B CAS C

GLOBAL CÉDANT

avéré ou potentiel NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM.

N = 102 N = 29 N = 57 N = 16 N = 43

• Non Cédant ou Marché potentiel : PME n’étant pas en phase de cession ou de reprise à qui il a été demandé de se placer dans une situation éventuelle de transmission

Évolution

2009 >> 2011

La démarche qualitative empruntée pour cette étude, la nature et le type d’échantillon ne nous permettent pas d’effectuer une extrapolation. Ainsi, les ‘‘pourcentages’’ fournis dans le présent document servent à illustrer une évolution des tendances des données purement qualitatives.

(12)

PARTENARIAT

VISION DIRIGEANTS

Freins, Motivations, Appréhensions et Difficultés

liés à la transmission d’entreprise

(13)

PARTENARIAT

PARCOURS DU DIRIGEANT

• ANCIENNETÉ DE LA CRÉATION / REPRISE D’ENTREPRISE

• EXPÉRIENCE ANTÉRIEURE

• MOTIVATIONS POUR LA CRÉATION/REPRISE D’ENTREPRISE

(14)

PARTENARIAT

 Parcours du dirigeant

49 63 48

70 56

26 25 27

21 25

25 12 25

9 19

ETP FAM.

REPRENEUR NON CÉDANT CÉDANT GLOBAL

ANCIENNETÉ

10 ans et moins 11 - 20 ans Plus de 20 ans

 Ancienneté de la création / reprise d’entreprise

>> Tab 1.1

• En moyenne, les dirigeants interrogés ont démarré leur activité dans leur entreprise actuelle depuis 12 ans.

• Les dirigeants d’entreprises familiales ont démarré leur activité depuis 13 ans en moyenne : 51 % des entreprises familiales déclarent plus de 10 ans contre 44 % pour l’ensemble de l’échantillon.

• En 2009, l’âge moyen de l’entreprise était quasiment identique à celui de 2011 : 13 ans (vs 12 ans en 2011)

55 56

27 25

18 19

2009 2011

(15)

PARTENARIAT

20 15

33 44

47 41

2009 2011

Aucune gestion etp salariat

 Expérience antérieure à la création / reprise d’entreprise

• Si dans l’ensemble, seuls 16% (1 dirigeant sur 6) a lancé son entreprise actuelle directement après les études, les repreneurs (31% d’entre eux) sont 2 fois plus nombreux à s’être lancé sans expérience antérieure.

• Ainsi, 84 % des dirigeants interrogés avaient une activité antérieure à la création/reprise de leur activité actuelle :

- 43 % en tant que salarié dans le même secteur (53%) ou dans un autre (47%)

- 46 % dans le cadre d’une autre affaire qu’ils possédaient dans le même secteur (72%) ou dans une autre activité (28%)

- 5 % des dirigeants interrogés ont cumulé des expériences antérieures dans le salariat et dans l’entreprenariat

• Les cédants ainsi que les repreneurs ont moins l’expérience du salariat que la moyenne des dirigeants : à peine 20 % à 30 % d’entre eux ont été salariés contre 43% pour l’ensemble.

>> Tab 1.2 / 1.3

14 31 11

15 15

47

50 34

59 44

39 19 55

26 41

ETP FAM.

EXPÉRIENCE ANTÉRIEURE

aucune gestion d'etp salariat

• PARRAPPORTÀ 2009

- l’expérience entrepreneuriale antérieure est plus marquée : + 11 points

- au détriment de l’expérience salariale : - 6 points

 Parcours du dirigeant

(16)

PARTENARIAT

 Parcours du dirigeant

8 8 9

24

30

éviter prob de reprise manque opp de reprise avantages fiscaux / opp de crédit opportunités autonomie

Motivations pour la création / reprise

exploiter une opportunités absence d'opportunités secteur d'activité spécifique- particulier

l'occasion ne s'est pas présentée besoin d'autonomie : avoir sa propre etp

commencer petit / maîtriser toutes les étapes de son développement

 Motivations pour la création / reprise d’entreprise

>> Tab 1.4

• Pour 30 % (3 dirigeants sur 10), la création ou la reprise d’une entreprise est surtout un besoin d’autonomie, la volonté de créer seul son affaire.

• Le ¼ des dirigeants interrogés s’est lancé dans l’entreprise pour profiter d’une opportunité.

21

30

14 12

8 30

24

9 8 8

Autonomie Opportunités Avantages fiscaux / opp

crédit

Manque opp

de reprise Eviter prob de

reprise Absence de moyens Tradition

familiale

2009 2011

(17)

PARTENARIAT

 Parcours du dirigeant

Sur 2009 et 2011, Opportunité et besoin d’autonomie semblent constituer les deux principales clés ouvrant la porte du monde de l’entreprise.

L’entrepreneur interviewé a créé son entreprise depuis une douzaine d’années.

Près de 8 sur 10 ont une expérience antérieure : pour moitié d’entre eux, d’ordre

entrepreneuriale.

(18)

PARTENARIAT

TRANSMISSIONS D’ENTREPRISE :

MOTIVATIONS, FREINS ET APPRÉHENSIONS

• POSITION PAR RAPPORT À LA TRANSMISSION

• DÉCISION DE TRANSMISSION :

fondements, motivations et appréhensions

• OPTION DE REPRISE D’UNE ENTREPRISE FAMILIALE

• OFFRE ANTÉRIEURE DE RACHAT DE L’ENTREPRISE

(19)

PARTENARIAT

 Transmission d’entreprise : motivations, freins et appréhensions

a fait l'objet d'une reprise

16%

cession encours ou

avérée 30%

T.E non envisagée

54%

entreprise familiale et transmission

 Position par rapport à la transmission d’entreprise

>> Tab 2.1

Parmi les dirigeants d’entreprises familiales,

- 54 % (1 sur 2) n’a jamais songé à céder/transmettre leur entreprise et ne pensent pas le faire à moyen terme.

- 30 % (3 sur 10) ont déjà réfléchi ou sont en train de céder leur entreprise

- 16 % ont repris / racheté leur entreprise à un tiers ou à un membre de la famille.

15 16

24 30

61 54

2009 2011

A fait l'objet d'une reprise Cession encours ou avérée T.E non envisagée

L e m a r c h é a c t u e l d e l a T r a n s m i s s i o n r e p r é s e n t e

4 6 %

d e s e t p f a m i l i a l e s

À terme, les dirigeants semblent plus enclins à réfléchir à une transmission de leur entreprise : on note une baisse de 7 points des réfractaires au concept de transmission.

(20)

PARTENARIAT

 Transmission d’entreprise : motivations, freins et appréhensions

62 62 29

31

14 13

30 17 71

44

8 7 12

ETP FAM.

CÉDANT ETP FAM.

REPRENEUR

FONDEMENTS DE LA DÉCISION

un choix réfléchi hasard - opportunité nécessité à titre personnel nécessité pour la survie de l'etp

 Décision de la transmission : fondements, motivations, appréhensions

>> Tab 2.2 / 2.3

Dans le processus de transmission d’entreprise, le fondement de la décision diffère selon le segment étudié :

• Chez le cédant, sa décision est rarement le fruit d’un hasard ou d’une opportunité (14%). Elle est plus souvent (62%) motivée par un choix réfléchi et la cession sous la pression de la nécessité pour la survie de l’entreprise (1/4 des cédants voire 40 % pour les entreprises familiales).

• Chez le repreneur, il s’agit plutôt d’une nécessite : 6 fois sur 10. Une nécessité d’ordre personnelle ou familiales le plus souvent (8 fois sur 10).

Ce qui suppose -chez ces repreneurs - que la transmission ne soit pas toujours (bien) préparée.

75 62

82

62

3 17 30

8 14 9

14 7 9 8

2009 2011 2009 2011

Cédant ETP FAM

28 31 33 29

39 44 56 71

33 13

12 11

2009 2011 2009 2011

Repreneur ETP FAM

- Même si le choix réfléchi continue à être la motivation essentielle de la transmission chez les cédants, elle a perdu 13 pts par rapport à 2009

- chez les repreneurs, la reprise par nécessité a fait un bond de 27 points par rapport à 2009

(21)

PARTENARIAT

8

20 24 23

62

10 15 15

28

55

autres transaction financière raisons liées à l'entreprise raisons liées au secteur d'activité raisons personnelles

MOTIVATIONS DE LA CESSION

- Plus de la moitié (55% ; voire 62% chez les entreprises familiales) des dirigeants invoquent des raisons personnelles (départ à la retraite, raisons de santé, absence de relève)

- 28 % mettent en avant la morosité de leur secteur et/ou la volonté de changer de secteur

- 15 % voient la transmission comme une manière de booster l’entreprise ou de la sauver de difficultés

- Enfin 15 % d’entre eux voient la cession d’entreprise comme une simple

opportunité financière. ^global Etp familiale

 Les raisons incitant les dirigeants d’entreprise à vouloir céder ou transmettre leur entreprise sont de 4 ordres :

>> Tab 2.4

52 44 44

36

8 55

28

15 15

10

Raisons

personnelles Raisons liées au secteur

d'activité

Raisons liées à

l'entreprise transaction

financière Associé Autres 2009 2011

 Transmission d’entreprise : motivations, freins et appréhensions

Les raisons personnelles sont de loin les principales raisons incitant les dirigeants à transmettre : ils sont 2 à 4 fois plus nombreux à évoquer de raisons personnelles plutôt que des raisons liées au secteur d’activité ou à l’entreprise.

En 2009, ces 3 types de raison étaient citées quasiment avec la même fréquence.

(22)

PARTENARIAT

La fierté (3^ème position) cède la place à la sérénité (1^ère position) quant aux sentiments qui habitent les dirigeants d’entreprise au moment de transmettre leur entité.

Par ailleurs, on notera moins de crainte et d’appréhensions et un peu plus d’impatience.

fierté

sérénité

satisfaction

soulagement crainte

tristesse impatience

CÉDANT NON CÉDANT ETP FAM.

 Appréhensions et sentiments face à la transmission

>> Tab 2.5

• Le premier sentiment qui habite / habiterait les cédants au moment de céder leur entreprise est la Sérénité (52% [ + 11/ 09 ]).

• Suivent ensuite les sentiments de Satisfaction (30% [-13 / 09]) et de Fierté (28% [-20 / 09] ).

• Enfin, il est à noter que les cédants avérés ou potentiels sont beaucoup moins nombreux à ressentir de la tristesse à la perspective de céder leur entreprise : 10 % contre 17 % pour la moyenne.

De même, la crainte et les appréhensions sont plus marquées chez les repreneurs et les cédants potentiels.

43 43 48

23

15

22

3 52

30 28

17 17

8 8

sérénité satisfaction fierté soulagement tristesse crainte impatience

2009 2011

 Transmission d’entreprise : motivations, freins et appréhensions

(23)

PARTENARIAT

NON, je n'y ai jamais pensé

82%

 Option de reprise d’une entreprise familiale

• 6 dirigeants sur 10

avaient des chefs d’entreprise dans leur famille lors du lancement de leur affaire (moitié moins chez les repreneurs)

• A p e i n e 8 % d e s d i r i g e a n t s o n t d é j à r e p r i s u n e a f f a i r e a p p a r t e n a n t à u n e m e m b r e d e l a f a m i l l e e t 1 d i r i g e a n t s u r 1 0 a d é j à e s s a y é d e l e f a i r e .

>> Tab 2.6 à 2.9

 L’entreprenariat, l’hérédité ‘‘gêne’’

• Les freins à ce genre de transmission intra-familiale réside dans la volonté du dirigeant de démarrer sa propre activité (29%) ou parce que l’activité ne lui convenait pas (29%).

• Près du ¼ évoquent également un désaccord et l’absence d’opportunités réelles à ce niveau.

29 29 27

12

3

volonté de créer sa

propre activité désintérêt pour l'activité absence d'opportunité /

désaccord plus compliqué qu'en

créer une nouvelle autres

OPTION DE REPRISE INTRA-FAMILIALE Raisons de l'échec

En 2009, les dirigeants d’entreprise sont moitié moins nombreux à avoir eu des chefs d’entreprises dans leur entourage au démarrage de leur activité.

En 2011, les dirigeants interrogés étaient un peu plus nombreux à avoir repris / essayé de reprendre une entreprise familiale.

OUI

, reprise avérée dans le passé

OUI

, tentative avortée

10 % 8 %

6 8

7 10

87 82

A2009A2011

OUI, reprise ''passé'' OUI, mais avortée NON, ''jamais pensé''

(24)

PARTENARIAT

30% ont déjà été approchés pour le rachat de leur etp

 Approche antérieure pour une offre de rachat de l’entreprise

l e s c é d a n t s e t l e s e n t r e p r i s e s f a m i l i a l e s n ’ é t a i e n t p a s p r ê t s à v e n d r e l e u r e n t r e p r i s e

 Raisons du non aboutissement

36 20

40

18 26

56

Conditions de l'offre pas intéressantes Préserver le cedre familial de l'etp Pas prêt à vendre mon etp

7 3

10

24

59

4 8 8

27 31

42

Etp étrangère / multinationale Fonds d'investissement Ami / proches / famille Institutionnel financier Concurrent Opérateurs d'autres secteurs

30%

48% 43%

GLOBAL cédants etp fam

• 42 % ont été approchés par des opérateurs appartenant à d’autres secteurs.

• 1/3 de ces offres de rachat proviennent d’entreprises concurrentes voulant entamer une expansion

• 3 fois sur 10, il s’agissait d’institutions financières.

2011 2009

En 2009, les opérateurs d’autres secteurs étaient plus nombreux à approcher les cédants potentiels : 6 sur 10 contre 4 sur 10 en 2011

Par contre, la convoitise des entreprises concurrentes s’est affûtée en 2011 : 1/3

des offres de rachat vs ¼ en 2009 • PARRAPPORTÀ 2009

En 2011, 1 dirigeant sur 5 concerné par cette offre de rachat n’était pas satisfait des conditions de l’offre, ils étaient 2 fois plus nombreux dans ce cas en 2009.

47 39

41 40

53 61

59 60

ETP FAM.

NON CÉDANT CÉDANT GLOBAL

ÉVALUATION DE LA VALEUR DE L'ETP

Oui, plus ou moins Non, pas du tout

 Estimation de la valeur de l’entreprise

• Comme en 2009, 40% des dirigeants interrogés ont une idée de la valeur de leur entreprise : plus chez les entreprises familiales (1 sur 2)

• la quasi-totalité des dirigeants se sont faits leur propre idée de la valeur de leur entreprise à travers une évaluation personnelle.

(25)

PARTENARIAT

 Motivations, freins et appréhensions par rapport à la transmission d’entreprise

L’entreprise familiale semble plus ‘‘intégrer’’ le concept de transmission dans ses options stratégiques : 46 % des dirigeants y sont ouverts contre 39 % en 2009.

La transmission est de plus en plus question de ‘’nécessité’’ pour le repreneur de manière générale et les cédants d’entreprise familiale.

Les dirigeants décident de céder avant tout pour des raisons d’ordre personnel.

La transmission intra-familiale semble être problématique : volonté d’indépendance, incompatibilité de secteur d’activité,…

Les offres de rachat n’aboutissent pas pour des raisons affectives (attachement à l’entreprise) et

objectives (méconnaissance / mauvaise estimation de la valeur de l’entreprise).

(26)

PARTENARIAT

ANALYSE DU PROCESSUS DE TRANSMISSION D’ENTREPRISE

• MODE DE TRANSMISSION ENVISAGÉ ET/OU AVÉRÉ

• PRÉPARATION À LA TRANSMISSION

• IMPLICATION POST-TRANSMISSION DU DIRIGEANT

• CRAINTES ET DIFFICULTÉS DU PROCESSUS DE TRANSMISSION

(27)

PARTENARIAT

67 60 52

57 33 40 48

43

ETP FAM.

MODE DE TRANSMISSION

succession familiale vente à un tiers

 Mode de transmission envisagé et/ou avéré

 CAS DU CÉDANT POTENTIEL OU AVÉRÉ

>> Tab 3.1

• Aujourd’hui, 6 dirigeants sur 10 (57%) optent ou opteraient pour la transmission familiale de leur entreprise.

• La vente à un tiers (personne physique ou morale) est plutôt privilégiée par les cédants potentiels ou avérés : en effet – et comme en 2009 - , près de la moitié d’entre eux (48%) envisage de vendre leur entreprise à l’extérieur du cadre familial.

66 57

34 43

2009 2011

Succession familiale Vente à un tiers

Ils sont un peu moins nombreux à privilégier la transmission familiale sur la vente à un tiers : 57 % vs 66 %.

(28)

PARTENARIAT

• Parmi les cas de reprises étudiés, 81 % a été effectuée auprès de membres de la famille.

- Le choix de l’entreprise à reprendre a été surtout motivé par la connaissance des dirigeants de cette entreprise (67 %)

- 1/3 des repreneurs évoquent également la notoriété et l’image de l’entreprise .

- 1/3 reprennent l’entreprise où ils avaient été salariés.

67

33 33

connaissance dirigeants image et notoriété Etp ancien salarié de l'etp

RAISONS DU CHOIX DE CETTE ETP

 CAS DU REPRENEUR

>> Tab 3.12 / 3.13

44

33 67

33 33

connaissance

dirigeants Image et notoriété etp Ancien salarié de l'etp 2009 2011

Les reprises au sein de la famille sont plus nombreuses en 2011 : 81 % vs 50% surtout pour des raisons liées à la connaissance des

dirigeants (+23 pts / 2009).

 Mode de transmission envisagé et/ou avéré

(29)

PARTENARIAT

• Près des ¾ des dirigeants cédants potentiels ou avérés ayant opté pour la succession familiale justifient leur choix par leur volonté d’assurer l’avenir de leur progéniture .

• La moitié d’entre eux évoquent le maintien d’une tradition familiale

• Enfin, 4 dirigeants sur 10 semblent avoir du mal à couper le cordon et optent pour la succession familiale afin de continuer à y garder une certaine influence.

75

47

37

24

93 68 79 53 44 38 47 33 25 33 21 33 avenir progéniture tradition familiale garder contact avec

etp

développer les activités

SUCCESSION FAMILIALE - Pourquoi ?

GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT ETP FAM.

 Mode de transmission envisagé et/ou avéré

 OPTION SUCCESSION FAMILIALE

>> Tab 3.2 à 3.9

81

48

26 31

75

47 37

24

Avenir progéniture Tradition familiale Garder contact

avec etp Développer les activités 2009 2011

En 2011, près de 4 dirigeants sur 10 optent pour la transmission familiale pour garder un lien avec l’entreprise cédée ils étaient à peine ¼ dans ce cas en 2009.

(30)

PARTENARIAT

0 10 20 30 40 50 60

créatif et inventif 70

ambitieux

rigoureux et méthodique

visionnaire

passionné et fonceur respectueux des traditions

autoritaire obéissant et discipliné

obstiné et têtu

 OPTION SUCCESSION FAMILIALE

Qualités d’un bon successeur familial

• Les qualités du successeur idéal s’articulent autour de 3 axes :

1- la motivation : l’ambition (59%), passion et le caractère fonceur (35%) sont des éléments clés de la panoplie du parfait successeur familial

2- la créativité, de l’inventivité (41%) et des dons de visionnaire (47%).

3- Rigueur et méthode (65%) restent essentiels pour assurer la réussite du successeur.

52 56

45

60

37

10 10 10

3

65 59

47

41 35

18 14

6 6

rigoureux et

méthodique ambitieux visionnaire créatif et

inventif passionné et

fonceur respectueux

des traditions autoritaire obéissant et

discipliné obstiné et têtu

2009 2011

 Mode de transmission envisagé et/ou avéré

(31)

PARTENARIAT

• 60 % des dirigeants optant pour la succession familiale ont déjà un successeur désigné (87% chez les cédants potentiels ou avérés)

• Son profil : son fils âgé de 25 ans de formation supérieur .

on notera que 46% des successeurs désignés n’ont pas encore 21 et 30 ans.

• Plus d’1 fois sur 2 (55%), le successeur travaille déjà dans l’entreprise.

Successeur désigné

58 47

87 59

ETP FAM.

SUCCESSEUR DÉSIGNÉ

 OPTION SUCCESSION FAMILIALE

34%

59%

2009 2011

 Mode de transmission envisagé et/ou avéré

En 2011, les dirigeants interrogés sont 2 fois plus nombreux à avoir déjà un successeur désigné.

(32)

PARTENARIAT

Les dirigeants optant pour la vente à un repreneur tiers justifient leur décision du fait de :

• l’absence de successeur / successeur motivé ou capables ( 57%) : l’absence de motivation chez les successeurs est le plus cité : 1/3 chez les entreprises familiales contre 22% en moyenne.

• la seconde raison de vendre à un tiers étant la volonté de couper tout lien avec l’entreprise et profiter des plaisir de la vie

• Les perspectives économiques moroses constituent la troisième raison du choix de la vente à un tiers (

• des raisons intra-familiales (1 sur 10) : conflits internes, mettre sa famille à l’abri du besoin ou répartir équitablement son héritage entre ses

descendants.

>> Tab 3.10 / 3.11

25 8

33

50

4 9

30

56

21

36 21

57

11 19

27

57

raisons familiales perspectives éco moroses couper tout lien avec l'etp absence de relève, motivée ou compétente

Vente à un tiers - Pourquoi ?

GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT ETP FAM.

 OPTION DE VENTE À UN REPRENEUR TIERS

Raisons du choix de l’option de vente à tiers

50

38

22

9 57

11

27

19

Absence de relève, motivée ou compétente

Raisons

familiales Couper tout lien

avec l'etp Perspectives éco moroses 2009 2011

 Mode de transmission envisagé et/ou avéré

En 2011, on note une forte baisse des raisons familiales dans le choix de l’option de vente à un tiers : 1 sur 10 vs 4 sur 10 en 2009.

Par ailleurs, on constate une hausse de 10 pts pour les raisons liées aux perspectives économiques moroses.

(33)

PARTENARIAT

• ¾ des dirigeants [2/3 en 2009] insistent sur la nécessité pour un repreneur d’être issu du même secteur d’activité : surtout chez les non cédants.

• La moitié des dirigeants (49%) mettent en avant les conditions financières.

• 80% des dirigeants (surtout chez les entreprises familiales) pensent à la pérennité et au développement des activités de leur entreprise après cession et souhaitent un repreneur ayant une vision stratégique claire (41%) ou qui s’engagent à conserver le personnel en place (38%). [ 2/3 étaient dans ce cas en 2009 ].

• A peine 14% émettent des exigences quand à la taille ou à l’origine du repreneur : entreprise à forte notoriété ou grand groupe, entreprise marocaine ou entreprise étrangère, [ 43% en 2009 ].

Qualités du repreneur idéal

-5 5 15 25 35 45 55 65

même secteur d'activité 75

conditions financières

stratégie de devlpt notoriété / groupe connu

conserver le personnel

 OPTION DE VENTE À UN REPRENEUR TIERS

66

53

44

22 25

73

49 41 38

14

même secteur

d'activité conditions

financières stratégie de

devlpt conserver le

personnel notoriété / groupe connu 2009 2011

 Mode de transmission envisagé et/ou avéré

La nécessité de faire partie du même secteur d’activité semble avoir une importance accrue auprès des dirigeants : ¾ en 2011 vs 2/3 en 2009.

On remarquera une fibre sociale plus marquée : 2 fois plus de dirigeants insistant sur la nécessité de conserver le personnel.

(34)

PARTENARIAT

 Préparation à la transmission / reprise de l’entreprise

64 67

69 68

35 33

31 32

ETP FAM.

NON … CÉDANT

GLOBAL

JUGEMENT DU NIVEAU DE PRÉPARATION À LA TRANSMISSION

 CAS DU CÉDANT POTENTIEL OU AVÉRÉ

 Niveau de préparation de l’entreprise

• Globalement, les dirigeants cédants avérés ou potentiels jugent le niveau de préparation satisfaisant pour la transmission de leur entreprise : 68% d’entre eux le jugent bon ou très bon. [70% en 2009].

• C’est au niveau de la gestion du personnel que les dirigeants semblent être le moins préparés : 34 % ne sont pas satisfaits de leur niveau de préparation pour ce volet [37% en 2009].

31 34 32 31

69 66 68 69

SITUATION FINANCIERE ET COMPTABLE GESTION DU PERSONNEL GESTION COMMERCIALE GESTION ADMINISTRATIVE

non satisfait satisfait

• En général, les cédants jugent mieux leur gestion administrative par rapport aux non cédants : 76 % contre 69% en moyenne.

70 68

30 32

2009 2011

73 69 71 68 63 66 73 69

27 31 29 32 37 34 27 31

2009 2011 2009 2011 2009 2011 2009 2011

Gestion administrative Gestion commerciale Gestion du pesonnel Situation financière et comptable

La satisfaction par rapport au niveau de préparation de l’entrepris a légèrement baissé : 68% vs 70%.

Excepté la gestion du personnel où l’on note une légère amélioration du niveau de satisfaction..

(35)

PARTENARIAT

 Préparation à la transmission / reprise de l’entreprise

En 2011, les repreneurs ont une vision sectorielle plus marquée.

55

64 entreprise secteur d'activité

Satisfaction du repreneur

par rapport au niveau de d'information sur...

 CAS DU REPRENEUR

 Niveau de préparation de l’entreprise

56

44 55

64

Entrerpise Secteur d'activité

2009 2011

La moitié des dirigeants se déclarent satisfaits de leur niveau de connaissance de l’entreprise rachetée et 6 sur 10 semblent maîtriser le secteur d’activité de l’entreprise acquise.

(36)

PARTENARIAT

9

18 19

cédant repreneur

Non cédant

 Changements opérés dans l’entreprise

À peine 13% des entreprises [ 1/3 en 2009 ] ont effectué ou envisageraient d’effectuer des changements dans l’entreprise en prévision d’une transmission

- Ces changements concernent d’abord et avant tout une réorganisation / restructuration avec des procédures de gestion plus rigoureuse en terme de GRH, finances ….

[ 69% en 2011 (et 100% des entreprises familiales) vs 45 % en 2009 ]

- L’assainissement des comptes semble être la seconde préoccupation (15% vs 16% en 2009)

- Il faut signaler que 15% évoquent le recrutement d’une personne dédiée à l’accompagnement contre 6 % en 2009.

 Préparation à la transmission / reprise de l’entreprise

69

80

60 66

100

15 20 20

8

33

23 20

66

40

GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM.

réorganisation / recrutement assainissement comptes

investissement autres

• A peine 1/4 des ‘‘repreneurs’’ avaient entrepris une démarche spécifique ou une formation en vue de se préparer à cette reprise.

 CAS DU REPRENEUR

45

16 10

32 69

15

8

23

Réorganisation /

recrutement Assainissement

comptes Investissement Autres

2009 2011

(37)

PARTENARIAT

51 52 58 57 55 54

26 26

20 20 23 15

23 22 22 23 22 32

PERSONNEL PROCHES COLLABORATEURS PRINCIPAUX FOURNISSEURS PRINCIPAUX CLIENTS BANQUIER VOTRE FAMILLE

IMPLICATION DE L'ENTOURAGE

forte à très forte moyenne faible

 CAS DU CÉDANT POTENTIEL OU AVÉRÉ

 Implication de l’entourage et des partenaires dans la démarche de transmission

Dans le cadre d’une transmission avérée ou éventuelle, les dirigeants interrogés déclarent avoir ou vouloir impliquer plus ou moins fortement les principaux fournisseurs (58%) ou clients (57%).

C’est surtout chez les cédants (66%) que les principaux fournisseurs seraient le plus impliqués.

59 54 52 55 45 57

44 58

37 52 29

51

14 15 12 23

16 20

21 20

34 26

33 26

28 32 36 22

39 23

35 22 29 22

38 23

2009 2011 2009 2011 2009 2011 2009 2011 2009 2011 2009 2011 Votre famille Banquier clients Fournisseurs collaborateurs Personnel

Forte à très forte Moyenne Faible

 Préparation à la transmission / reprise de l’entreprise

De manière générale, les dirigeants impliquent plus leur entourage en 2011 par rapport à 2009 :

Plus de la moitié des dirigeants songent à impliquer l’ensemble de tous les partenaires de l’entreprise (internes ou externes).

(38)

PARTENARIAT

 Mode de recherche du repreneur / cédant

2 2

5

20

48

67

cabinets conseils banque expert comptable annonce sur site internet dédié amis / proches relations professionnelles

MODE DE RECHERCHE REPRENEUR / CÉDANT

Question pose uniquement à ceux qui envisagent une transmission hors de la famille - N = 401

• Les relations professionnelles (7/10) et les amis/proches (1 sur 2) restent le moyen privilégié utilisé par le repreneur pour trouver une entreprise.

• 1 sur 5 évoque l’utilisation de situes internet dédiés.

• À peine, 7% ont eu recours à des prestataires externes : experts comptables (5%), cabinets conseils (2%),

• On notera la faible implication des autres types d’intervenants : pige presse, ANPME, avocat / notaires, banques, chambres de commerce …

59

39

0 7

2

17 67

48

20

5 2 2

Relations

professionnelles Amis / proches Annonce sur site

internet dédié expert comptable Banque Cabinets de conseils

2009 2011

Le recours ou intention de recours aux cabinets conseil a fortement chuté (-15 pts).

Par contre 20 % de ceux qui envisagent une transmission hors de la famille pourraient recourir à es sites internet dédiés.

(39)

PARTENARIAT

23 23

29 31

37

consulting voyages création ou reprise d'etp s'investir dans leur passion se consacrer à sa famille

ACTIVITÉS POST-CESSION

 Implication post-transmission du dirigeant

 Activités du dirigeant après la transmission

50 56 49 47

50 100

44 51 53

ETP FAM.

IMPLICATION POST-TRANSMISSION

OUI NON

• La plupart des dirigeants interrogés souhaitent se consacrer à leurs proches, famille (37%), ou s’investir dans leur passion (31%)

• 3 dirigeants sur 10 souhaitent créer ou reprendre une autre entreprise.

• Près d’1/4 des dirigeants souhaitent faire du consulting pour transmettre leur expérience.

• Plus de la moitié des dirigeants ont coupé (ou ont l’intention de le faire) tout contact avec l’entreprise qu’ils ont cédée.

• En 2009, 6 dirigeants sur 10 voulaient continuer à conserver un lien avec l’entreprise cédée.

• Ils interviennent surtout en tant que conseiller à la direction (56% et 71% des cédants) ou membre / président du conseil d’administration (38% et 44% des entreprises familiales).

61 47

39 53

2009 2011

OUI NON 51

38

32

26

20 19

37

31 29

23 23

se consacrer à

la famille

s'investir dans leur passion

création ou

reprise d'etp voyages consulting Autres

2009 2011

Les dirigeants s’orienteraient vers les mêmes activités à l’issue de la transmission : famille, passion, création ou reprise,…

Plus de la moitié ne souhaitent pas continuer à s’impliquer dans la gestion de l’entreprise Transmise contre 39 % en 2009.

(40)

PARTENARIAT

 Craintes et difficultés du processus de transmission

44 14

39 52 39

56 86

61 48 61

ETP FAM.

APPRÉCIATION DU NIVEAU DE DIFFICULTÉ DU PROCESS

processus difficile processus facile

65

39 35

61

2009 2011

Processus difficile Processus facile

Globalement, les repreneurs jugent le processus de transmission plus aisé : 61 % pensent que la reprise a été plutôt fluide

Ce sont les cédants qui sont les plus nombreux à trouver le processus compliqué : 52 % d’opinions pessimistes.

Pour ce qui est des entreprises familiales, 4 dirigeants sur 10 jugent le processus compliqué.

 Perception du niveau de difficulté du processus

De manière générale, les dirigeants appréhendent un peu moins le processus de transmission par rapport à 2009 :

61 % des dirigeants trouvent le processus plus fluide et aisé vs 35 % en 2009.

(41)

PARTENARIAT

• Les relations cédants-acquéreurs constituent le principal obstacle dans le processus de transmission, suivi en cela des problèmes d’ordre familiaux.

• Viennent ensuite – avec un peu moins d’acuité – les difficultés internes à l’entreprise et les problèmes avec partenaires en amont ou en aval.

• Les problèmes administratifs qui étaient citées en 2009 par 6 dirigeants sur 10 ne sont évoqués aujourd’hui que par 4 dirigeants sur 10.

11

41 41 43

47 57

60

difficultés à estimer la valeur de l'etp assistance et info pb familiaux pb administratifs pb avec partenaires pb intra-entreprise relation cédant-repreneur

DIFFICULTÉS RENCONTRÉES

 Identification des difficultés rencontrées / appréhendées

 Craintes et difficultés du processus de transmission

DIFFICULTÉS RENCONTRÉES

63 90

94 121

133

difficultés à estimer la valeur de l'etp des problèmes avec les

partenaires des difficultés internes à mon entreprise des problèmes familiaux des difficultés avec le repreneur / cédant

INDICE DE PRIORITÉ

Base 100 = niveau de priorité moyen

53

42 38

62

46

38 38

60 57

47 43 41 41

11

relation cédant - repreneur

pb intra -

entreprise pb avec partenaires pb

administratifs pb familiaux assistance et

info difficultés à estimer la valeur de l'etp 2009 2011

(42)

PARTENARIAT

 Identification des difficultés rencontrées / appréhendées

• Les non cédants et les entreprises familiales sont ceux qui laissent apparaître le plus d’appréhensions (2 craintes par sondé). Ils appréhendent surtout les relations cédant - acquéreur, les lourdeurs administratives et les problèmes avec les partenaires en amont / aval.

• Les cédants potentiels ou avérés semblent plus concernés par les problèmes familiaux et la difficulté à estimer la valeur de l’entreprise.

• Les repreneurs appréhendent avant tout les problèmes internes à l’entreprise.

38

58

40

CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM.

lourdeurs administratives et juridiques

52

40 25

53

problèmes familiaux 45

77

25

70

relations cédant-repreneur

38

65 63 65

problèmes intra-entreprise

45 46

19

50

assistance et information

31

60

31

53

problèmes avec partenaires 60

53 43

57

41

47 41

62

42

46

38

moyenne 2011 moyenne 2009

14 12 10

estimation valeur entreprise

38

11

Les dirigeants d’entreprise semblent moins appréhender les lourdeurs administratives (43% vs 62%) et la difficulté d’estimation de la valeur de l’entreprise (11% vs 38%)