L'action sur le contexte organisationnel dans le cadre de la mise en œuvre d'une nouvelle stratégie

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la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie

Carla Martinez

To cite this version:

Carla Martinez. L’action sur le contexte organisationnel dans le cadre de la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie. Gestion et management. HEC PARIS, 1991. Français. �NNT : 1991EHEC0009�. �pastel-00994951�

L~ACTION

SUR LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL

DANS LE CADRE DE LA MISE EN OEUVRE

D'UNE NOUVELLE STRATEGIE

THESE

présentée et soutenue publiquement par

Carla MARTINEZ

pour l'obtention du titre de

DOCTEUR DE L'ECOLE

DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES

défini par l'arrêté du 23novembre 1988

JURY

Directeur de thèse

ROLAND REI1TER

Professeur au Groupe HEC

Suffragants

JEAN-PAUL lARÇON

Professeur au Groupe HEC, rapporteur

ALAIN-CHARLES MARTINET

Professeur à l'Université de Lyon III

JACQUES ORSON!

L'ACTION SUR LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL DANS LE CADRE DE LA MISE EN OEUVRE D'UNE NOUVELLE STRATEGIE: PLAN DE LA THESE

INTRODUCTION p. 1

PREMIERE PARTIE: REVUE DE LA LITTERATURE p. 4

1) LES RELATIONS STRATEGIE-STRUCTURE p.4

1. Construction de la problématique p. 5

2. Stratégie et Structure : études empiriques p. 11

3. Environnement, Stratégie et Structure : le problème de

l'adaptation p. 12

4. Environnement, Stratégie et Structure : un modèle

intégrateur p. 20

Il) CONTEXTE ORGANISATIONNEL ET COMPORTEMENTS p. 23

1. L'organisation en tant que système d'influence des

comportements individuels et des processus de décision p. 24

2. Le domaine du symbolique et les comportements p. 29

3. Contexte organisationnel, image interne et adaptation

stratégique p. 32

III) PEUT-ON ORIENTER LA CULTURE D'UNE ORGANISATION? p. 34

1. Des méthodes de management de la culture p. 34

A) Des méthodes globales

B) Analyse d'instruments spécifiques d'action sur la culture

2. Conditions et spécificités d'un processus de

IV) LE PROCESSUS DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL p. 50

1. Les origines d'un processus de changement p. 50

2. Les caractéristiques d'un processus de changement p. 54

A) Le rythme des changements : revolutions et ajustements

B) Ce qui change

C) La conduite du changement : ::>Ianification et opportunisme

D) L'association du personnel au processus de changement

3. Resultats et limites d'un processus de changement p. 65

DEUXIEME PARTIE: CONSTRUCTION DU MODELE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

1)ANALYSE CRITIQUE DE LA LITTERATURE EXISTANTE p.68

Il) OBJECTIFS DE LA RECHERCHE p. 71

III) CONSTRUCTION DU MODELE: LES HYPOTHESES DE DEPART .. p.74

1. Conception de l'organisation p.74

2. La possibilité d'une prise de conscience p. 76

3. Les difficultés d'un changement organisationnel global p. 77

4. Les finalités d'un tel changement p. 78

5. Les caractéristiques d'un changement organisationnel

global p. 78

IV) LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE p.79

1. Des etudes longitudinales p. 79

TROISIEME PARTIE PRESENTATION DES CAS THOMSON DCH

INTRODUCTION: PRESENTATION DE LA SOCIETE p.88

1)DIAGNOSTICS INTERNE ET EXTERNE: LES MOTIFS D'UNE

REDEFINITION DU CONTEXTE ORGANISATIONNEL p. 90

1. Diagnostic externe: des marchés en maturité p. 90

A) Le secteur Communication

B) Le secteur Professionnel

C) les réorientations stratégiques

2. Diagnostic interne: le problème d'identité p. 92

Il) ANALYSE D'UN PROCESSUS DE CHANGEMENT: L'ACTION SUR LES

DIFFERENTS PARAMETRES DU CONTEXTE ORGANISATIONNEL p.94

1. L'élaboration de la Charte DCH p.95

A) Les différentes étapes

B) Les caractéristiques du processus d'élaboration suivi

2. L'évolution des structures p. 100

A) Les différentes étapes

B) Principales caractéristiques de l'évolution des structures et

objectifs du changement structurel

3. Actions sur le processus de décision et d'information p. 106

A) La mise en place de groupes de savoir-faire B) Les cercles de qualité

C) L'évolution des systèmes de Planification/Contrôle

4. Le développement d'une politique des Ressources

Humaines p. 117

A) Structure du personnel et situation actuelle

B) La politique de recrutement

C) La politique d'évaluation

D) La politique de remunération et d'évaluation

E) La politique de formation

F) La politique d'intégration

5. La gestion du symbolique p. 121

A) Signifier la volonté de changement: le Projet

B) Signifier l'intégration : l'instauration de rites

C) Signifier la transparence : l'aménagement de l'espace

IV) LES RESULTATS OBSERVES p.123

1. Des résultats ponctuels p. 124

2. Des indicateurs encourageants p.124

3. Une amélioration du résultat global de l'entreprise p. 125

4. Les résultats du questionnaire d'attitude p. 125

5. Le tournant d'août 1987 p. 126

V) ELEMENTS DE REFLEXIONSUR UN CHANGEMENT

ORGANISATIONNEL p.128

1. Une prise de conscience p. 128

2. Une démarche participative mais orientée p. 128

3. Une cohérence globale des changements opérés p. 129

4. Le rôle clé du leader p. 130

CAS

ICI PH ARMA

INTRODUCTION p. 136

1) POURQUOI UNE ACTION GLOBALE SUR LE CONTEXTE

ORGANISATIONNEL ? p. 140

1. De nouveaux axes stratégiques p. 140

2. Des problèmes d'intégration p. 142

Il) ANALYSE DES CHANGEMENTS EFFECTUES SUR LE CONTEXTE

ORGANISATIONNEL p. 145

1. L'élaboration du Contrat d'Entreprendre p. 145

A) Les objectifs

B) Le processus d'élaboration

C) Le contenu du Contrat d'entreprendre

D) Les difficicultés rencontrées

E) Les témoignages

2. Les modifications structurelles

A) La réorganisation de la Direction Ventes

B) La création d'un service Ressources Humaines C) La création d'un Comité Médico-Marketing

D) Les modifications structurelles à l'usine de Reims

E) La logique des modifications structurelles introduites

p.

3. L'évolution des systèmes d'information et de décision p. 159

A) L'évolution du système de Planification-Contrôle

B) La création de cercles de qualité C) La mise en place d'une GPAO

D) La création d'un tableau de bord de pilotage sur le site de Reims E) Une nouvelle politique de communication

4. De nouvelles politiques du personnel

A) La politique de recrutement

8) Les politiques d'évaluation et de rémunération C) La politique de Formation

D) La gestion des potentiels et la politique de promotion

5. Les indicateurs de Progrès et les Trophées p. 174

6. La gestion du symbolique p. 177

A) L'aménagement de l'espace : signifier la transparence

8) L'aménagement du temps : signifier la flexibilité

C) Le logo : signifier la pérennité

0) La dimension symbolique du Contrat d'Entreprendre

E) L'instauration de rites

III) LES PREMIERSRESULTATS p. 181

1. Choix de l'échantillon p. 181

2. Elaboration du guide d'entretien p. 182

3. Déroulementde l'enquête p. 183

4. Les résultats obtenus : l'impact du Contrat d'Entreprendre et des actions

associées au Projet à Cergy et da(ls le Réseau p.184

A) Le Projet d'Entreprise

8) L'Opération Trophées

C) Les Contrats d'Entreprendre Individuels

D) L'attitude vis-à-vis des Plans d'Action Prioritaires (PAP) E) La gestion des carrières

F) Perception globale des changements introduits

G) Les difficultés actuelles : ce qui resterait à améliorer

5. Impact du Contrat d'Entreprendre et des actions associées au Contrat

d'Entreprendreà l'usinede Reims p.208

A) Le Projet d'Entreprise B) L'Opération Trophées

C) Les Contrats d'Entreprendre individuels

0) Les missions inter-services et les PAP

E) Les cercles de qualité

G) Les améliorations souhaitées

IV) ELEMENTS DE REFLEXION p. 224

1. Une entreprise en croissance p. 224

2. Le rôle du Contrat d'Entreprendre p. 225

3. Le rôle du PDG p. 226

4. Un environnement défavorable p. 227

5. Le problème du relai hiérarchique p. 228

6. Les effets inévitables de la croissance p. 229

CAS TOTAL FRANCE

INTRODUCTION: PRESENTATION DE LA SOCIETE p.231

1)LES MOTIFS D'UN CHANGEMENT ORGANISATIONNEL GLOBAL p.232

1. Le contexte en 1985 : les difficultés de l'économie pétrolière ... p. 232

A) Une stagnation générale des besoins énergétiques

B) Des surcapacités logistiques et de raffinage

C) Des phénomènes spécifiques à la France

D} Des marges commerciales vulnérables

E) La position de TOTAL

2. Diagnostic interne p. 236

A) Des structures lourdes et centralisées

B) Une culture d'entreprise inadaptée

e) Des politiques du personnel non motivantes

Il} L'ACTION SUR LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL p.240

1. L'évolution des structures p. 241

B) la réorganisation de la Direction Distribution

C) Les restructurations dans les sites industriels l'exemple de la

Raffinerie de Provence

2. La mise en place du Projet Gagner p.254

A) Les origines du Projet Gagner

B) Le processus d'élaboration du Projet Gagner C) Le Projet Gagner

D) La diffusion du Projet

E) L'élargissement de la démarche

3. L'évolution des systèmes d'information et de décision p. 266

A) La mise en place de cercles de qualité

B) La création de Plans d'Amélioration de la Qualité C) La Politique de Communication

4. Les politiquesdu personnel p. 272

A) L'appréciation des performances B) L'appréciation des fonctions C) L'appréciation du potentiel D) Les systèmes de rémunération

III)LES PREMIERSRESULTATS p.278

1. Mesure de l'impact de l'action sur le contexte organisationnel sur les attitudes, les représentations et les comportements du personnel de la

raffineriede Provence p. 280

A) Le choix du site

B) Méthodologie de recherche C) Déroulement de l'enquête

D) Les Résultats obtenus : synthèse des entretiens effectués

à

Raffinerie de Provence.

2. Mesure de l'impact de l'action sur le contexte organisationnel sur les attitudes, les représentations et les comportements du personnel de la

Direction Régionale Nord Ile de France p.303

A) Choix du site

C) Déroulement de l'enquête

D) Les résultats obtenus : synthèse des entretiens effectués à la

Direction Régionale Nord Ile de France.

IV) ELEMENTS DE REFLEXIONSUR UN CHANGEMENT

ORGANISATIONNEL : p. 328

1. Le rôle clé de quelques acteurs p. 328

2. Le Projet et sa concrétisation p. 329

3. Les difficultés associées à la taille de l'organisation p. 329

4. Le poids d'un environnement difficile p. 331

QUATRIEME PARTIE : ANALYSE COMPAREE DES QUATRE CAS ET CONCLUSIONS

1) LES ORIGINES D'UN PROCESSUS DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

GLOBAL p. 333

1. Une prise de conscience p. 333

2. Un Projet d'ensemble: l'adaptation à l'environnement p. 335

3. Des problèmes d'intégration p.337

4. Des situations différenciées p. 340

Il) CARACTERISTIQUES DE L'ACTION SUR LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL

1. Un changement global p. 341

2. Une démarche cohérente p. 346

3. Une stratégie de changement p. 349

4. L'importance de la dimension temporelle p. 352

6. Le rôle attribué au Projet dans la démarche de changement

organisationnel p. 357

A) Une première réponse aux problèmes d'intégration et d'adaptation

à

l'environnement

B) Le Projet comme processus C) Le Projet comme produit

III) L'IMPACT D'UNE ACTION SUR LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL p.370

1. Le problème de la mesure p. 370

2. Les instruments de mesure p. 371

3. Les résultats obtenus p. 372

IV) DIFFICULTES RENCONTREES PAR UNE OPERATION D'ACTION SUR LE

CONTEXTE ORGANISATIONNEL p. 380

1. La lenteur des changements et le besoin de stabilité p. 381

2. Le télescopage p. 385

3. La perception d'incohérences ponctuelles p. 389

4. Le problème du relais hiérarchique p. 392

5. Les problèmes associés

à

6. Des attitudes différenciées: le problème des scissions internes .. p. 401

7. Projet d'entreprise et changement organisationnel. p. 402

CONCLUSION p. 407

l'ACTION SUR lE CONTEXTE ORGANISATIONNEL DANS lE CADRE DE

lA MISE EN OEUVRE D'UNE NOUVEllE STRATEGIE

INTRODUCTION

Le sujet de cette recherche est : "L'action sur le contexte organisationnel dans le cadre de la mise en oeuvre d'une nouvelle stratégie".

Elle s'intéresse par conséquent au processus à travers lequel une

organisation modifie son contexte organisationnel, c'est-à-dire l'ensemble

de ses caractéristiques internes - structures, systèmes de contrôle,

politiques du personnel .... - en vue de faciliter des réorientations

stratégiques éventuellement imposées par les évolutions de

l'environnement de la firme.

Notons dès maintenant que le sujet de cette recherche est fort large ce qui, nous le verrons, est à l'origine de difficultés aussi bien dans la phase d'analyse de la littérature que dans celle d'étude sur le terrain.

Lors de l'analyse de la littérature, il faudra en effet opérer

nécessairement une sélection vu la multiplicité des recherches qui ont de près ou de loin abordé ce sujet afin de retenir celles qui nous ont semblé

les plus significatives et surtout celles qui ont représenté un réel apport

dans la construction de notre problématique.

L'identification des terrains d'étude suppose quant à elle de parvenir à

trouver des entreprises prêtes à laisser une personne extérieure avoir

accès à une très grande variété d'informations concernant aussi bien leurs

choix stratégiques et structurels que leurs politiques du personnel, leur

politique de communication .... etc.

Enfin, notons que l'étendue du sujet impose en contrepartie une grande

rigueur dans la méthodologie d'approche afin de ne pas se disperser mais au contraire de construire de manière progressive une réflexion structurée bâtie autour d'une problématique claire.

Cette problématique, quelle est-elle ? Quelles en sont les grandes lignes ?

Il s'agit d'étudier les processus d'adaptation qui reposent sur un

changement organisationnel global, de comprendre leur origine, leurs

modalités et d'analyser leur impact.

Pourquoi parlons-nous de "contexte organisationnel" ? Ce terme peut

évidemment prêter

à

celui d'environnement c'est-à-dire à ce qui est externe à l'entreprise.

En fait nous désignons par contexte organisationnel le cadre spécifique à une organisation donnée dans lequel les individus pensent et agissent et

comportements.

Ainsi, la notion de contexte organisationnel intègre bien entendu les

structures, les systèmes de contrôle et d'évaluation , les politiques de

rémunération et de promotion mais aussi des paramètres plus informels renvoyant à un imaginaire organisationnel qui marquent la spécificité de l'organisation et qui font aussi partie du cadre dans lequel vivent, pensent,

agissent les acteurs. Par conséquent, "l'action sur le contexte

organisationnel" désigne certes les modifications de structures, de

systèmes et politiques mais fait également référence aux tentatives de

"gestion du symbolique", c'est-à-dire aux actions destinées à influencer

les productions symboliques.

La notion de contexte organisationnnei s'éclairera progressivement au

cours de cette recherche, en particulier, dans la partie consacrée à

l'analyse de la littérature où nous examinerons un ensemble de travaux qui ont contribué à la construction de cette notion.

La première partie de cette recherche s'intéresse en effet à l'analyse de la

littérature. C'est

à

deuxième partie de proposer un modèle très général destiné à rendre

compte du processus d'action sur le contexte organisationnel. Dans cette

deuxième partie, nous préciserons les finalités et l'objet de cette

recherche ainsi que la méthodologie retenue.

La troisième partie sera consacrée

à

pour chacune de ces entités, nous décrirons la démarche entreprise et les

résultats observés. La troisième partie de cette recherche se veut

volontairement descriptive. Nous nous sommes efforcés, dans un souci de rigueur méthodologique de séparer la présentation des données de leur analyse. Cette dernière fait l'objet de la quatrième et dernière partie de la thèse laquelle comporte une étude comparée des quatre cas qui sert de support à une réflexion sur les spécificités - origines, modalités, impact-d'un processus de changement organisationnel global. Le modèle construit

dans la deuxième partie est sensiblement complété et enrichi et les

observations ayant pu être effectuées sont confrontées avec les

conclusions de recherches introduites en première partie.

Plusieurs préoccupations ont guidé la conduite de cette recherche et sa présentation.

Un souci de clarté tout d'abord : les processus observés s'avèrent

relativement complexes compte-tenu de l'ampleur des changements mis en oeuvre. Nous avons tenté de présenter les modifications opérées de la manière la plus claire possible.

Une deuxième préoccupation qui a dominé la conduite de cette étude est la

rigueur méthodologique et l'honneté intellectuelle : là encore, nous nous

sommes efforcés de dissocier les faits, les commentaires receuillis lors

Si seuls quatre cas ont été étudiés, c'est aussi parce qu'il s'agissait ici de ne rien avancer sans avoir fait au préalable une étude approfondie. Des cas qui n'auraient pu être étudiés que de manière superficielle ont donc été écartés. Les quatre entités analysées ont d'ailleurs représenté plusieurs centaines d'interviews et plusieurs milliers de pages de retranscription.

Un dernier souci fut d'effectuer un travail constructif c'est-à-dire

d'apporter une contribution même modeste au domaine de la recherche en Politique Générale. Si nous avons choisi ce sujet, c'est bien sûr parce qu'il nous intéressait mais aussi parce qu'il nous semblait que les processus de

changement organisationnel avaient été jusqu'alors relativement peu

Si le sujet de cette recherche a en partie été défini à partir des lectures

effectuées, il convient avant de passer celles-ci en revue, de préciser les

termes utilisés et de présenter la problématique, objet de cette étude.

La stratégie d'une organisation peut être définie comme l'ensemble des

décisions qui "intéressent les produits et les marchés que l'entreprise

choisit, ses objectifs de développement et les orientations qu'elle se

donne: expansion de marchés, diversification ...." (H.!. ANSOFF). Définir une

stratégie consistera à choisir un champ d'activité, retenir un vecteur de

croissance, se doter d'un avantage compétitif et enfin savoir utiliser des synergies.

La Stratégie constitue donc l'ensemble des décisions et des actions

relatives au choix des moyens et à l'articulation des ressources en vue

d'atteindre un objectif : elle se définit en termes de missions, de

portefeuille d'activités, de synergie, de moyens d'action, de mode de

développement de priorités .... (R. A. THIETARD).

La notion de contexte organisationnel quant à elle fait renvoit à

l'ensemble des paramètres d'une organisation qui, d'une façon ou d'une

autre, orientent les comportements des acteurs. Ainsi, la structure en

définissant les rôles de chacun, en instaurant un ensemble de règles et de procédures, constitue sans doute l'élément le plus immédiat du contexte organisationnel. C'est donc par elle que nous allons commencer, en nous interrogeant sur la dynamique qui relie la stratégie et la structure d'une

organisation. Par la suite, nous tenterons de construire de manière plus

complète la notion de contexte organisationnel.

1) LES RELATIONS

STRATEGIE-STRUCTURE

Le sujet exploré dans cette partie est donc la suivant : dans quelle mesure

une modification de stratégie (une nouvelle stratégie) induit-elle un

changement de la structure de l'organisation (action sur l'un des

paramètres du contexte organisationnel) ? De multiples travaux se sont

intéressés

à

Avant d'introduire ceux qui nous semblent les plus intéressants dans le cadre de cette recherche, il convient de souligner que des différences

importantes existent d'une recherche

à

à

- L'étendue du champ organisationnel étudié : dans certains cas, l'étude se

limite à l'analyse des liens entre la stratégie d'une firme et sa structure

au sens strict, c'est-à-dire la division des tâches telle qu'elle peut être

représentée par l'organigramme. D'autres travaux définissent la structure

de manière beaucoup plua large : le terme désigne alors non seulement la

division du travail mais aussi les mécanismes de coordination et de

résolution des conflits, les systèmes d'information et de décision, le

degré de centralisation ...

1. CONSTRUCTION DE LA PROBLEMATIQUE

A l'origine même de l'élaboration du concept de stratégie, on trouve une

réflexion sur la nécessité d'articuler la structure et les systèmes de

gestion avec la stratégie de la firme. Ainsi, le modèle de Harvard, appelé

aussi modèle LCAG des initiales de ses premiers auteurs - Learned,

Christensen, Andrews et Guth - distingue une phase de formulation de la

stratégie et une phase de mise en oeuvre composée d'une série de

sous-activités qualifiées d'administratives.

Chaque organisation devrait en effet avoir un ensemble d'objectifs

clairement définis qui lui permette de s'orienter vers une direction

délibérement choisie. La phase de formulation de la stratégie consiste à

définir l'ensemble des buts ainsi que les principaux plans d'action pour

atteindre ces buts. Ces plans d'action préciseront dans quelle activité

opère ou doit opérer l'entreprise et le type d'entreprise qu'elle est (ou doit

être) .

A partir de là, il convient de mobiliser les ressources de l'entreprise en

vue d'atteindre les buts fixés à l'étape précédente. La phase de mise en

oeuvre suppose dès lors un ensemble coordonné d'actions sur la structure,

sur les processus organisationnels, le style de leadership jouant un rôle

déterminant à ce stade.

La stratégie ayant été définie, il importe en effet de mettre en place une

structure appropriée à la réalisation efficiente des tâches exigées. La

démarche consiste à identifier les tâches clés et à répartir les

responsabilités associées aux tâches, d'assurer la coordination de ces

responsabilités et enfin de concevoir des systèmes d'information

efficaces qui fournissent à chacun l'information dont il a besoin pour

remplir sa tâche et relier son travail à celui des autres.

L'action sur les systèmes et les processus organisationnels est également

fondamentale. Ceux-ci doivent en effet permettre d'orienter les efforts

individuels vers les buts organisationnels. Ainsi, l'établissement des

standards et la mesure des performances, la création et l'administration

d'un système de contrôle et les procédures de recrutement et de

développement des ressources humaines constituent autant de

mécanismes dont la cohérence avec les buts de l'organisation et la

stratégie qu'elle a retenu est essentielle. Il importe en effet d'assurer une harmonie entre ces différents systèmes et une cohérence ce ces derniers avec les choix stratégiques opérés par l'entreprise.

Enfin, le Directeur général remplit un rôle primordial dans le processus

d'adaptation interne de l'organisation aux orientations stratégiques. En

effet, il est responsable du climat dans l'organisation, c'est-à-dire de la

qualité de l'environnement interne. Celle-ci conditionne à son tour la

qualité de la coopération et le degré d'engagement des membres vis-à-vis des buts organisationnels ainsi que de l'efficience avec laquelle ces buts sont traduits en résultats.

Notons d'ors et déjà que dans ce modèle, pouvant être considéré comme

fondateur, c'est une problématique d'adaptation organisationnelle

relativement globale qui est introduite. En effet, la nécessité d'une

adéquation entre la stratégie d'une organisation et le système

organisationnel est soulignée. Ce ne sont pas seulement les structures au sens de division des tâches qu'il s'agit de rendre cohérentes avec les choix stratégiques : les systèmes d'information, d'évaluation, de récompense .... doivent également être revus et adaptés à la nouvelle stratégie à mettre en oeuvre. Le rôle du dirigeant architecte est justement d'assurer cette

harmonie stratégique en construisant un cadre de l'action

organisationnelle adapté à la stratégie définie.

En quoi une telle "harmonie" est-elle indispensable ? Qu'est-ce-qui relie

les caractéristiques organisationnelles aux choix stratégiques ? Les

travaux de Harvard présentent une orientation normative relativement

forte : la structure et les systèmes et processus de gestion doivent être adaptés à la stratégie à mettre en oeuvre. Tout se passe comme si, au départ, il n'y avait pas déjà une organisation avec une structure et des

modes de fonctionnement particuliers et que le dirigeant pouvait créer

ceux-ci de toute pièces. Cette vision apparait quelque peu simplificatrice

et ne permet pas d'aborder réellement le problème du changement

organisationnel.

Pourquoi en effet des modifications dans les orientations stratégiques de

l'organisation ont-elles pour conséquence des changements structurels ?

Quels sont les mécanismes à l'oeuvre dans une telle dynamique

d'adaptation ? Plusieurs modèles explicatifs ont été élaborés : chacun met en avant un concept clé pour rendre compte des liens qui unissent les

structures organisationnelles aux choix stratégiques effectués par la

firme.

Les problèmes administratifs soulevés par une stratégie de croissance

et structure. A mesure que les organisations changent leur stratégie de

croissance afin d'employer leurs ressources de façon plus profitable, de

nouveaux problèmes administratifs se posent. La seule solution possible

réside dès lors dans le remodelage de la structure de l'organisation afin que celle-ci devienne cohérente avec la nouvelle stratégie. (A. CHANDLER). Ainsi, quatre phases peuvent être distinguées dans l'histoire des grandes firmes américaines :

- l'expansion initiale et l'accumulation de ressources

- la rationalisation de l'utilisation de ces mêmes ressources

à

mise en place d'une structure fonctionnelle

- la diversification dans de nouveaux marchés et dans de nouvelles lignes de produit

- la création d'une structure multidivisionnelle.

L'analyse historique approfondie menée par A. CHANDLER sur plusieurs

grandes entreprises américaines l'a ainsi conduit à mettre en évidence

l'existence d'un lien entre la stratégie d'une firme et sa structure qu'il

définit comme : "les lignes d'autorité et de communication entre les

différentes unités et les informations qui circulent

à

Notons à ce stade que la définition qu'il propose de la structure est

relativement limitée : elle n'intègre pas des éléments tels les systèmes d'évaluation et de récompense ....

L'une des forces en revanche de ses recherches est de s'appuyer sur l'étude approfondie d'un certain nombre de cas : la séquence Stratégie-Structure n'apparait pas comme automatique. L'adaptation des structures est le fruit

d'un processus au cours duquel des problèmes administratifs que la

structure en place ne parvient plus à résoudre se développent. Un délai relativement important peut s'écouler entre la formulation de la nouvelle

stratégie et le changement de structure. Ce dernier ne se produit

généralement qu'après la constatation d'une baisse des performances de la firme.

L'une des raisons avancées par A.CHANDLER pour rendre compte d'un tel

décalage réside dans les caractéristiques du leadership. En effet, il y

aurait d'importantes différences psychologiques entre, d'une part

l'Entrepreneur, bâtisseur d'empires, qui formule des stratégies et d'autre

part l'Organisateur capable de mettre en place la nouvelle structure plus

adaptée aux changements de stratégie. Il s'agirait de deux types

spécifiques de personnes avec des façons différentes de penser et d'agir. Le départ de l'Entrepreneur serait même nécessaire pour pouvoir opérer la

réorganisation structurelle.

Les réorientations stratégiques conditionnent donc le développement de

problèmes administratifs dont la résolution passe par des changements de structure avec parlois même une évolution dans le style de management.

---Un autre phénomène susceptible de rendre compte des interrelations entre

la structure et la stratégie d'une firme est l'existence de coûts de

transaction. Le développement des structures fonctionnelles et

multidivisionnelles peut s'expliquer par les bénéfices associés à une

réduction des coûts de transaction (O. WILLlAMSON).

L'organisation interne et les processus administratifs résulteraient de

l'échec de la structure de marché. Dans une situation caractérisée par

l'incertitude, par une information inégalement distribuée, par des

phénomènes d'opportunisme, il apparait que la main invisible du marché se

révèle inapte à gérer les transactions de façon économiquement

efficiente. L'inventeur d'une forme institutionnelle peut profiter ainsi

d'une efficience économique accrue rendue possible par une diminution des

coûts de transaction. C'est le cas par exemple des flux de travail

verticalement intégrés, gérés par des organisations fonctionnelles qui

remplacent les systèmes de marchandage bilatéraux. De même, une

entreprise qui s'est lancée dans une stratégie de diversification sera

gérée de manière plus efficiente par une structure multidivisionnelle

plutôt que par un marché de capitaux qui allouerait ses ressources à des

organisations fonctionnelles.

Il apparait donc que les choix stratégiques d'une organisation conduisent à

poser des problèmes d'organisation interne dont les solutions sont en

partie dictées par la nécessité de réduire les coûts de transaction. Ainsi, une stratégie de diversification des activités devrait être accompagnée de

la mise en place d'une structure multidivisionnelle : c'est celle-ci qui

permet alors l'allocation la plus efficace du capital en vue de maximiser

le profit. Dans ce cas, la structure multidivisionnelle s'averera plus

efficace que l'organisation fonctionnnelle, la firme holding ou bien encore les entreprises indépendantes régulées uniquement par le marché.

La notion de structure définie par O. WILLIAMSON est relativement large puisqu'elle intègre les systèmes de contrôle, de récompense ainsi que le

style de management. La supériorité de la structure divisionnelle sur la

structure holding dans le cas d'une firme à activités diversifiées

résiderait notamment dans les mécanismes de contrôle et de délégation que la première permet de mettre en oeuvre.

Une autre approche qui s'est efforcée d'offir un cadre explicatif du

développement des firmes et des interactions entre leur stratégie et leurs

choix en termes d'organisation repose quant à elle sur le concept de

dépendance critique (J D. THOMPSON).

Une organisation commencerait en effet par choisir un domaine et une technologie donnée. Ces choix conditionnent le degré de dépendance de la firme par rapport à son environnement. A partir de là, l'organisation se développe en intégrant dans ses frontières les éléments qui présentent les

interdépendances les plus critiques et pour lesquels la gestion par les contrats serait trop couteuse. Trois types d'interdépendance sont en effet distingués :

- l'interdépendance de ressources qui se produit lorsque deux unités

partagent le même ensemble de ressources (humaines, financières .... ).

- L'interdépendance séquentielle : plus critique que la précédente, elle

comporte en outre des liens séquentiels entre les unités. - l'interdépendance réciproque, la plus critique de toutes.

Ce sont justement les éléments participant d'une interdépendance

réciproque qui seraient les premiers acquis ou intégrés dans les

frontières organisationnelles : c'est ainsi que se développent les éléments fonctionnels (stade 1). L'étape suivante de la croissance d'une firme serait

l'intégration verticale qui s'accompagne de l'incorporation des éléments

séquentiellement interdépendants (stade Il). Par la suite l'excès de

capacités au niveau des fonctions cruciales incite l'organisation à se

diversifier dans de nouveaux domaines permettant de partager la

technologie sous-utilisée. La diversification induit donc une

interdépendance de ressources entre les unités qui partagent la

technologie, les canaux de distribution communs, .... (Stade III).

Le lien entre Stratégie et Structure peut s'analyser à partir de la notion d'interdépendance : la stratégie, en créant de nouvelles dépendances de

l'organisation vis-à-vis de l'environnement a pour conséquence une

intégration au sein de l'organisation des éléments qui présentent les

interdépendances les plus critiques.

Les travaux de J.O. THOMPSON et ceux de O. WILLIAMSON constituent des

études conceptuelles intéressantes dans la mesure où elles s'efforcent

d'articuler les rapports entre la stratégie et la structure d'une firme en

ayant recours à des concepts "importés" de l'économie (WILLIAMSON) ou de la sociologie (THOMPSON). A partir de cadres de référence relativement différents, ces auteurs ont été conduits à fournir des schémas explicatifs

des rapports qui associent les réorientations stratégiques avec les

changements de structure.

Un autre facteur qui contribuerait à rendre compte des phénomènes

d'adaptation organisationnelle est constitué par les mécanismes de

succession.(J. PFEFFER et G.R. SALANCIK).

Les organisations sont en effet contraintes par les demandes et les

pressions des groupes présents dans leur environnement. Elles ne

survivront que dans la mesure où elles sont efficaces. Or, leur efficacité dépend justement de leur capacité à gérer les demandes des groupes d'intérêt dont elles dépendent pour obtenir ressources et appui.

Si toute organisation est contrôlée ou contrainte par son environnement, il

facteurs externes affectent les choix organisationnels. Le mécanisme essentiel par lequel les organisations procèdent à cette adaptation serait,

selon les auteurs, la "succession des dirigeants". La séquence causale

proposée est la suivante :

- Dans un premier temps, le contexte environnemental avec ses

contingences, incertitudes et interdépendances, influence la distribution

du pouvoir et du contrôle à l'intérieur de l'organisation.

- Dans la mesure où l'organisation est appréhendée comme une coalition de

groupes d'intérêt dans laquelle chacun a ses propres préférences et

objectifs et s'efforce d'obtenir quelque chose de la collectivité en

interagissant avec les autres, cette redistribution du pouvoir et du

contrôle affecte à son tour la position et la sélection des principaux

gestionnaires.

En effet, les difficultés et les problèmes rencontrés par l'organisation ont tendance à être attribués au dirigeant même si ce dernier n'est pas à

l'origine de ces problèmes. Par ailleurs, il se peut que le dirigeant

lui-même se perçoive comme incapable de résoudre les nouveaux problèmes qui se présentent.

La sélection des nouveaux managers sera liée aux caractéristiques de

l'environnement de l'organisation. Les individus sélectionnés seront ceux

que l'on estimera capable de résoudre les problèmes critiques auxquels l'organisation doit faire face à un moment donné.

- Dans un troisième temps, la sélection et le remplacement des dirigeants

affectent les choix et les structures organisationnelles. En effet, les

nouveaux venus vont prendre des décisions destinées à rendre

l'organisation plus cohérente avec les exigences de l'environnement. Ces décisions modifient la structure et les modes internes de fonctionnement. Le mécanisme de la succession conduit donc à expliquer les changements

organisationnels par des processus politiques qui prennent place

à

l'intérieur de l'organisation. Les organisations seraient certes couplées

avec leur environnement mais de manière souple et le pouvoir jouerait un

rôle essentiel de médiateur entre les organisations et leurs

environnements.

Si les travaux qui viennent d'être ici examinés tentent de construire des modèles explicatifs de la relation entre la stratégie d'une organisation et les structures qu'elle est conduite à adopter, d'autres recherches se sont

quant à elles attachées à mettre en évidence l'existence d'une telle

2. STRATEGIE ET STRUCTURE : ETUDES EMPIRIQUES

L'analyse conjointe de l'évolution des stratégies et de l'évolution des

structures des entreprises permettrait de mettre en évidence l'existence

d'une corrélation. Les recherches portent sur les firmes américaines

(WRIGLEY 1970, RUMELT 1973) et sur les firmes européennes (CHANNON 1971 ; POOLEY DYAS 1972; PAVAN 1972; THANHEISER 1972).

L'un des principaux problèmes rencontrés résidait dans

''l'opérationnalisation" des variables de stratégie et de structure.

Ainsi, Wrigley fut conduit à identifier quatre types de stratégie - Les firmes à produit unique

- Les firmes diversifiées mais dans lesquelles une activité dominante

représente plus de 70% du Chiffre d'Affaires

- Les firmes diversifiées dont les activités sont liées (partage d'un canal de distribution, d'une technologie .... )

- Les firmes diversifiées dans des activité totalement indépendantes.

Après avoir tiré un échantillon à partir des 500 premières firmes du

classement de Fortune, l'auteur analyse pour chaque type de stratégie, le

nombre d'organisations ayant adopté une structure fonctionnelle ou

multidivisionnelle. Ces données montrent alors que, plus une firme adopte

une stratégie de diversification, plus elle sera susceptible de mettre en

place une structure multidivisionnelle.

Ainsi, les firmes à produit unique présentent toutes une structure

fonctionnelle. Les entreprises diversifiées mais avec une activité

dominante sont organisées suivant une structure hybride : structure

fonctionnelle pour l'activité principale et divisionnelle pour les autres

activités. Enfin, celles qui se sont diversifiées dans des activités liées ou indépendantes "choisissent" une structure par divisions.

Les travaux tels ceux de WRIGLEY permettent de mettre en évidence de

façon quantifiée l'existence d'une corrélation entre la stratégie d'une

firme et la structure qu'elle adopte.

Une recherche du même type mais plus détaillée fut développée par

RUMELT. Celui-ci définit neuf types de stratégies en subdivisant les

catégories élaborées par WRIGLEY. Par ailleurs, cinq types de structure

furent distinguées fonctionnelle, fonctionnelle avec filiales,

multidivisonnelle par produits, multidivionnelle par zones géographiques,

holding.

L'étude repose sur le tirage de trois échantillons, l'un en 1949, l'autre en

1959, le dernier en 1969. Les résultats obtenus confirment l'hypothèse

selon laquele la structure "suit" la stratégie. Ainsi, au cours de la période

1949-1969, le nombre de firmes

à

et parallèlement à l'essor des stratégies de diversification, on assiste

à

Par ailleurs, RUMELT procède à l'analyse des performances financières des

firmes de l'échantillon afin d'étudier la relation entre la stratégie, la

structure et les performances. Il est apparu que les firmes à structure

muitidivisionnnelle enregistraient les meilleurs taux de croissance et de

bénéfice par action. En revanche, les tests destinés à vérifier l'impact de

la cohérence Stratégie/Structure sur les performances de la firme ne se

sont pas révélés concluants.

Des études similaires, conduites en Grande Bretagne (Chan non 1971),

France (POOLEY DYAS 1972), Allemagne (THANHEISER 1972) et Italie (PAVAN 1972-1976) aboutirent à des constats comparables.

L'ensemble de ces recherches contribua à confirmer l'existence d'un lien entre la stratégie d'une firme et sa structure. Elles montrent de manière

quantitative comment une stratégie donnée est accompagnée s'une

structure correspondante.

Cependant, on peut noter que la nécessité d'opérationnaliser les variales

conduit à réduire les notions de stratégie et de structure. Ainsi, la

stratégie se limite aux stratégies de diversification et la structure aux

grandes formes d'organisation du travail : par fonctions, par divisions .... Les concepts de stratégie et de structure sur lesquelles ces recherches travaillent apparaissent donc comme relativement "pauvres".

Par ailleurs, elles ne permettent pas de suivre le processus par lequel les

organisations revoient leurs structures suite à l'adoption d'une stratégie

de diversification. Ainsi, même si l'étude de RUMELT s'appuie sur l'analyse

de trois périodes successives, elle est en fait constituée de coupes

transversales ce qui n'autorise pas le suivi du processus de changement structu rel.

3. ENVIRONNEMENT, STRATEGIE ET STRUCTURE LE PROBLEME DE

L'ADAPTATION

Les firmes doivent adapter leur organisation aux caractéristiques de leur environnement. Il n'existe pas d'organisation idéale mais des organisations plus ou moins bien adaptées aux caractéristiques de l'environnement de la

firme ( P R. LAWRENCEet

J

Ainsi, des évolutions dans l'environnement impliquent des changements

stratégiques et organisationnels.

En effet, les organisations font face à l'environnement en se fractionnant en unités de façon telle que chacune d'elles a pour principale tâche de

traiter une partie des conditions externes à l'entreprise. L'environnement

exerce donc une influence sur le niveau de différenciation de la firme

(LAWRENCE & LORSCH). Notons que la notion de différenciation ne recouvre

plus générale les différences d'attitudes et de comportements associées à:

- une orientation vis-à-vis d'objectifs particuliers

- la projection d'actions dans le temps

- l'orientation interpersonnelle

- la structure formelle.

A un niveau de différenciation donné correspond un niveau d'intégration

nécessaire, c'est-à-dire une certaine qualité de collaboration entre les

différents départements.

Les caractéristiques de l'environnement où évolue la firme déterminent

les degrés de différenciation et les mécanismes d'intégration les plus

adéquats. Ces conclusions sont tirées d'une étude approfondie de dix

entreprises situées dans trois industries différentes (l'industrie

plastique, l'agroalimentaire et l'emballage). C'est ainsi. qu'ils constatent

que lorsque l'environnement est complexe, la firme est conduite à

instaurer un niveau de différenciation élevé dans la mesure où chaque

département est confronté à un sous-environnement spécifique présentant

des niveaux d'incertitude différenciés.

Si l'environnement conditionne le niveau des différences

inter-départementales, ce dernier à son tour détermine le niveau d'intégration

et l'importance des mécanismes d'intégration à mettre en place - ligne

hiérarchique, comités de coordination, équipes, poste d'intégrateurs ....

-afin de permettre la liquidation des conflits.

Ils constatent également que les firmes les plus performantes dans un

environnement complexe, se caractérisent par un fort niveau de

différenciation et un fort niveau d'intégration.

En réalité LAWRENCE et LORSCH étudient la relation qui lie

l'environnement d'une firme, son degré de complexité et d'hétérogénéité

avec les caractéristiques de la structure adoptée par celle-ci.

Parmi les résultats auxquels ils parviennent, deux conclusions présentent un intérêt tout particulier dans le cadre de notre problématique :

- Les caractéristiques de l'environnement de la firme conditionnent non

seulement les structures globales mais aussi les structures formelles de chaque département, les orientations cognitives et affectives des cadres dans chaque département ainsi que les mécanismes de coordination mis en place. Leurs travaux s'appuient sur une conception "riche" de la notion de structu re.

- Les organisations les plus performantes de leur échantillon sont celles

qui présentent une adéquation entre les caractéristiques de

l'environnement et le degré de différenciation et d'intégration. La

cohérence entre l'organisation interne et l'environnement constituerait

donc un facteur de performance.

ne soulève pas le problème de la modification des caractéristiques

internes rendue nécessaire par une modification de l'environnement. Par

ailleurs, le processus d'adaptation des paramètres organisationnels au

niveau d'hétérogénéité et de complexité de l'environnement n'est pas

analysé. La vision d'une adaptation quelque peu "passive" se dégage de leurs travaux. Ceux-ci n'intègrent pas par exemple une réflexion sur le rôle que peut jouer un leader en définissant une stratégie d'adaptation à

l'environnement et en construisant une organisation interne qui permette

d'atteindre les niveaux de différenciation et d'intégration nécessaires.

Les caractéristiques de l'environnement de l'organisation mais aussi l'âge

et la taille de celle-ci ainsi que son système technologique

conditionneraient donc les structures qu'elle adopte. Les organisations

efficaces parviennent donc à atteindre une cohérence entre leurs

différentes composantes et elles ne changent pas un élément sans tenir compte des conséquences que cette modification peut avoir sur tous les

autres. Des configurations organisationnelles peuvent par conséquent être

distinguées (H. MINTZBERG) : la structure simple, la bureaucratie

mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure divisionnalisée et

l'adhocratie. Ainsi, la division du travail, le degré de spécialisation des

tâches, la taille des unités, leur regroupement, les mécanismes de liaison, le type de décentralisation ... dans une organisation ne doivent pas "être choisis au hasard" mais définis en fonction de leur cohérence interne et de leur cohérence avec les facteurs de contingence que sont l'environnement de la firme, son âge et sa taille, son système technologique.

Comment s'effectue le passage d'une configuration organisationnelle à une

autre

?

?

Les travaux de MILES & SNOW offrent un modèle du cycle adaptatif qui

articule l'environnement d'une firme, sa stratégie, sa structure et ses

processus. Les dirigeants d'une organisation "créent" leur environnement

dans la mesure où ils disposent d'une relative liberté pour gérer les

environnements dans lesquels évoluent leurs organisations. Les choix

stratégiques effectués conditionnent dès lors la structure et les

processus organisationnels, les décisions stratégiques ne prennent en

effet sens qu'à partir du moment où elles sont traduites dans ces derniers.

A partir de là, l'ensemble Stratégie/Structure développé à un moment

donné limite la capacité de l'organisation à poursuivre ses activités

ailleurs que dans son "champ normal" d'opérations. L'organisation sait

faire des choses très bien mais présente un manque de capacités évidentes dans d'autres domaines.

Le processus d'adaptation organisationnelle peut donc être représenté

problèmes majeurs

* Le problème entrepreneurial.

Il comprend la définition du domaine d'activité de l'organisation ses

produits, ses services, ses marchés et segments de marché.

* Le problème d'ingénierie.

Il s'agit de créer un système qui assure la mise en oeuvre effective de la

solution apportée par le management au problème entrepreneurial. La

création d'un tel système passe par le choix d'une technologie appropriée pour produire et distribuer les produits ou les services choisis et par la mise en place de nouveaux canaux d'information, de communication et de contrôle.

* Le problème administratif.

Il consiste essentiellement à réduire l'incertitude à l'intérieur du système

organisationnel, c'est-à-dire à rationaliser et à stabiliser les activités

qui ont permis de résoudre avec succès les problèmes rencontrés par

l'organisation au cours de la phase entrepreneuriale et de la phase

d'ingénierie.

Le modèle du cycle adaptatif appréhende l'organisation comme un tout et

s'efforce de conceptualiser les principaux éléments de l'adaptation ainsi

que de visualiser les relations qu'ils entretiennent. Le processus se

déroule de façon séquentielle avec une succession de phases

entrepreneuriales, technologiques et administratives mais le cycle peut

se déclencher à l'un quelconque des niveaux.

Par ailleurs, une typologie des adaptations organisationnelles peut être

dressée. Si le choix de la combinaison stratégie/structure/processus est

très vaste, les auteurs sont conduits à distinguer, à partir des

observations qu'ils ont effectuées, plusieurs archétypes. Chacun d'eux se

caractérise par une stratégie donnée face à l'environnement et une

configuration particulière de technologie, de structure et de processus

cohérente avec la stratégie. Quatre types organisationnels ont ainsi été

définis :

- Les défenseurs : il s'agit d'organisations présentes dans des

couples/marchés étroits, expertes dans leur zone d'intervention mais qui

ne cherchent pas à saisir de nouvelles opportunités hors de leur domaine

d'activité traditionnel. Du fait de cette focalisation étroite, ces firmes

sont rarement conduites à opérer des réajustements majeurs de leurs

structures, technologies et processus.

- Les prospecteurs : à la recherche permanente d'opportunités, ces firmes

changements d'environnement mise en place d'équipes de projet,

organisation par produit, décentralisation des activités entrepreneuriales

et technologiques, mécanismes coûteux et complexes de coordination .... - Les analystes : présentes dans des domaines produit/marché stables et changeants, ces organisations ont des structures souvent matricielles qui combinent des divisions fonctionnelles et des groupes autonomes avec des

responsabilités produits spécifiques.

- Les réacteurs : Les dirigeants de ce type d'organisation s'avèrent souvent incapables de répondre efficacement aux changements qui se produisent

dans l'environnement, l'une des raisons étant le manque de consistance

dans la relation Stratégie/Structure.

La méthodologie de recherche rigoureuse sur laquelle reposent les travaux

de MILES & SNOW - construction et étude approfondie d'entreprises

présentes dans des secteurs spécifiques

à

scolaires, l'électronique, l'agro-alimentaire et le secteur hospitalier

-leur a permis de construire un modèle et de le tester.

La typologie qu'ils élaborent met en évidence l'existence d'un rapport

complexe mais certain entre l'environnement d'une firme, sa stratégie et

sa structure, ses systèmes de planification-contrôle, ses mécanismes de

coordination et de résolution des conflits, ses systèmes d'évaluation ....

Leur analyse souligne la complexité des inter-relations : les choix

organisationnels effectués conditionnent

à

attitudes de l'organisation face

à

d'adaptation ont tendance

à

Cependant, cette étude, de par la méthodologie même qu'elle a utilisée,

des coupes transversales, n'intègre pas une approche dynamique des

rapports entre stratégie et organisation. C'est en tentant d'appréhender

l'évolution des types organisationnels que d'autres travaux ont introduit la notion de cycle de vie d'une organisation.

Les changements qui interviennent dans les organisations suivraient un

modèle marqué par des stades de développement. Chaque stade

présenterait des complémentarités entre des variables d'environnement,

la stratégie, la structure et les méthodes de prise de décision. (SCOTT,

SMITH & CHARMOZ, SALTER, STOPPORD). Un certain nombre de transitions

typiques se produiraient au fur et

à

simple, grandit et devient plus complexe.

Plusieurs modèles du cycle de vie ont été construits. Ils diffèrent par le nombre de stades constitutifs de la séquence de développement, par le nombre de dimensions de la stratégie, des structures, des méthodes de décision prises en compte et par le principal facteur qui conditionne le

Ainsi, SCOTT distingue trois stades

- Le stade 1 est constitué par une organisation simple avec une seule ligne de produit et une seule fonction.

- La stratégie d'intégration verticale conduit la firme à intégrer d'autres

fonctions comme par exemple les fonctions de distribution et de vente. De nouveaux problèmes se posent associés à la gestion des flux de travail

horizontaux. L'organisation adopte alors une structure fonctionnelle et

met en place des processus de prévision et de planification. Ce type de firme constitue le stade Il du modèle de SCOTT.

- La passage au stade III se caractérise par le développement d'une

stratégie de diversification des lignes de produit. La gestion de produits

multiples soulève des problèmes liés à l'évaluation de la performance

financière de chacun d'eux et à l'allocation des ressources. Ces problèmes

sont résolus par l'adoption d'une structure multidivisionnelle dans

laquelle chaque division constitue une organisation fonctionnelle

s'occupant d'un produit unique ou d'une ligne de produits limitée. Chaque division constitue dès lors un centre de profit.

SALTER, quant à lui, décompose le stade III qui vient décrit en deux stades:

le premier (stade III) se caractérise par une structure multidivisionnelle

avec des zones géographiques, le second (stade IV) présente une structure

multidivisionnelle par lignes de produit.

D'autres recherches (STOPFORD & WELLS, SMITH & CHARMOZ) ont bâti des

modèles de développement international qui intégraient l'analyse des

mouvements d'expansion à l'étranger.

L'intérêt de ces modèles, compte tenu du sujet de cette recherche , est de

mettre en évidence l'existence de configurations qui se caractérisent par

un ensemble donné de structures, de processus et de systèmes de

récompense.

De plus, ils permettent d'introduire la problématique du changement

organisationnel : face à des changements très importants dans

l'environnement, l'organisation, afin de s'adapter, est conduite à se

métamorphoser. Une simple modification dans les structures ou bien

encore dans les systèmes de récompense s'avère insuffisante : c'est

l'ensemble de la constellation - système, processus et structure - qui doit être défaite et reconstruite.

Les travaux sur les modèles du cycle de vie font donc apparaître les

rapports étroits qui existent entre la stratégie d'une firme et certaines

caractéristiques de son organisation. Ils mettent également en évidence la nécessité d'opérer des changements organisationnels relativement globaux

afin de permettre

à

Cependant, certaines limites doivent être ici soulignées. Le passage d'un

stade au suivant apparait dans ces études comme relativement

"mécanique" et elles ne comportent pas une véritable analyse du processus de changement organisationnel.

On a parfois souligné l'importance du temps nécessaire pour que s'effectue la transition et l'hypothèse a été avancée que le changement, surtout

lorsqu'il affectait les statuts et la structure de pouvoir, prenait place

à

l'occasion d'une crise.

Mais, les méthodologies généralement retenues constructions

conceptuelles et études empiriques

à

-limitent la capacité d'étudier de manière approfondie le changement

organisationnel en tant que processus. Afin de mieux comprendre

l'évolution des inter-relations entre les stratégies, les structures et les processus de décision, des méthodes d'analyse longitudinales ont été développées.

Ainsi, c'est

à

analysé les cycles de vie organisationnels. Ils distinguent cinq stades - la

naissance, la croissance, la maturité et le déclin - se caractérisant

chacun par une configuration particulière :

- de situation : taille de la firme, âge, caractéristiques de l'environnement

- d'organisation : structure fonctionnelle ou divisionnelle, degrés de

différenciation et de décentralisation, processus d'information et de

décision retenus ....

- d'innovation et de stratégie : taux de croissance, attitude face au risque, stratégie d'expansion, de consolidation, de diversification ....

Quatre hypothèses sont alors formulées :

* Au cours des quatre premières phases, la taille de la firme augmente, le

degré de concentration de l'actionnariat diminue. Au fur et à mesure que la

firme étend sa gamme de produits et de services afin de répondre

à

marchés plus mûrs et saturés, elle voit son environnement devenir plus hétérogène et hostile.

* La complexité croissante de la situation conduira la firme à se doter

d'une structure plus sophistiquée au fur et

à

quatre premiers stades du cycle de vie.

L'accroissement de la complexité se manifestera par un nombre plus

important de procédures de traitement de l'information. On assistera

également

à

décisions stratégiques, à une délégation de l'autorité pour les décisions

routinières et

à

complexité de l'environnement.

* Au fur et

à

devient plus complexe, des analyses plus poussées seront effectuées lors des prises de décision, un plus grand nombre de points de vue seront pris

en compte. On accentuera les efforts pour intégrer les décisions des

différents secteurs et assurer leur complémentarité ou au moins leur

compatibilité.

* En termes de stratéoie, on suppose que les efforts d'innovation

prédomineront pendant les phases de naissance et de renouveau alors que les phases de maturité et de déclin seront marquées par une focalisation sur les problèmes d'efficience.

Afin de tester ces hypothèses, la méthodologie retenue consista à étudier 36 firmes pendant une longue durée ( 20 ans ou plus ) en s'appuyant sur les bilans sociaux, sur des articles parus dans la presse ainsi que sur des

questionnaires envoyés aux anciens dirigeants et dirigeants actuels des

firmes étudiées. A partir des données receuillies, les auteurs

distinguèrent 161 périodes d'histoire ( sur 36 firmes observées) les

classèrent suivant les cinq stades du cycle de vie.

Une analyse de la variance effectuée sur 54 variables de stratégie,

situation, structure et style de prise de décision montra que les firmes

présentaient des différences significatives suivant le stade de cycle de

vie qu'elles traversent, chaque phase comportant un scénario spécifique de

caractéristiques cohérentes entre elles.

La typologie dressée semble donc avoir une valeur prédictive puisque la

classification initiale en 5 stades fut confirmée par la mise en évidence

de différences collatérales significatives en termes de stratégie,

situation, structure et style de prise de décision. En revanche, les

organisations ne passeraient pas toutes d'un stade

à

même fréquence.

Les travaux de MILLER & FRIESEN s'efforcent donc d'analyser les

interactions entre l'environnement, les stratégies, les structures et les

processus de décision dans le cadre d'une approche dynamique. Ils

présentent un intérêt compte tenu de la méthodologie utilisée : le suivi de l'évolution d'un grand nombre de firmes au cours d'une longue période de temps.

Cependant, leur démarche présente quelques limites : l'effort réalisé pour

tester les hypothèses de façon quantitative (analyse de la variance) et

leur distance par rapport au terrain leur interdit d'effectuer une véritable analyse du processus de passage d'un stade au suivant.

L'ensemble des recherches exammees jusqu'à maintenant ont contribué à

mettre en évidence la problématique de l'adaptation organisationnelle.

Face à des environnements qui évoluent, les firmes sont conduites à

redéfinir leurs stratégies et à adapter leurs structures en conséquence.

C'est ainsi que l'on voit apparaitre des configurations organisationnelles

ou bien encore des stades caractérisés par une combinaison spécifique de

caractéristiques environnementales, stratégiques et organisationnelles.

L'une des approches les plus complètes est sans doute celle présentée par

les recherches de

J.

4. ENVIRONNEMENT, STRATEGIE ET STRUCTURE

INTEGRATEUR

UN MODELE

Lorsque l'évolution de l'environnement conditionne des réorientations

stratégiques, il peut s'avérer nécessaire de procéder à une adaptation de

l'organisation interne. Ce processus d'adaptation affectera un grand

nombre de paramètres organisationnels (J GALBRAITH).

La stratégie produit/marché choisie par la firme détermine dans une large

mesure le degré de diversité et d'incertitude des tâches auxquelles

l'organisation est confrontée.

L'organisation doit alors se doter d'une structure adéquate compte tenu

des tâches à réaliser : les choix structurels portent sur la division du

travail (degré de différenciation des rôles), la constitution des

départements, le nombre de niveaux hiérarchiques et la distribution

horizontale et verticale du travail. Des choix doivent également être

effectués concernant les processus d'allocation des ressources, les

systèmes de planification et de contrôle, les processus d'élaboration des

budgets, les mécanismes d'intégration et les systèmes de mesure des

performances.

Il convient aussi de s'assurer de la cohérence du système de récompense

avec les tâches et les structures et d'accorder une attention particulière

aux choix portant sur les systèmes de rémunération, la gestion des

carrières, le comportement du leader et la définition des rôles.

L'ensemble de ces choix doivent constituer une configuration cohérente. Si

l'une des pratiques est modifiée, toutes les autres dimensions devraient

être altérées afin de maintenir l'adéquation de la forme organisationnelle

avec la stratégie produit/marché.

A partir de là, J GALBRAITH distingue cinq types organisationnels

-simple, fonctionnel, holding, multidivisionnel, global - caractérisé chacun

performances, un système de récompenses et de gestion des carrières, un style de leadership et de contrôle, des choix stratégiques.

Ainsi, la mesure des performances devient plus formelle et explicite au

fur et à mesure que la firme passe du type simple à la forme

fonctionnelle, puis aux formes holding et multidivisionnelle. De façon

similaire, lorsque la firme passe du stade simple aux suivants, les

récompenses deviennent plus systématiquement liées aux performances. Une autre caractéristique majeure qui change est le type de carrière suivi par les cadres supérieurs. Dans la forme simple ou fonctionnelle, ce sont

généralement des spécialistes fonctionnels avec quelques généralistes

dans la forme fonctionnelle. La forme holding, quant à elle, exige un plus

grand nombre de généralistes. Par conséquent, les carrières sont

inter-fonctions. Ce sont dans les formes multidivisionnelle et globale que le

besoin de managers généraux se fait le plus sentir.

Le style de leadership et les modalités de contrôle changent également

suivant le type d'organisation. Dans la forme simple, le leader est un

décideur très impliqué dans la stratégie et les activités opérationnelles.

Au fur et à mesure qu'une firme se dirige vers les formes fonctionnelle et

multidivisionnelle, le leader a de plus en plus tendance à déléguer les

décisions opérationnelles qui sont contrôlées par des procédures et des systèmes de mesure des performances. Dans les formes multidivisionnelle

et globale, certaines décisions stratégiques devant être prises dans le

cadre des activités existantes sont déléguées aux divisions. La forme

holding présente le niveau de délégation le plus élevé ainsi que le plus grand degré de contrôle indirect à travers des systèmes de mesure des performances et de récompenses associées aux performances réalisées.

La firme change donc toutes ses caractéristiques au fur et à mesure

qu'elle passe d'une forme à une autre. Prises ensemble, ces

caractéristiques constituent la façon de vivre de l'organisation.

Elles forment un ensemble intégré qui permet la mise en oeuvre effective

de la stratégie. Lorsqu'une organisation change de stratégie, ces

caractéristiques doivent être modifiées et réalignées. Un tel changement

constitue une métarmorphose.

Les travaux de J GALBRAITH et de NATHANSON présentent un intérêt tout

particulier compte tenu du thème de cette recherche. Ils soulignent en

effet les interdépendances qui existent entre la stratégie d'une

organisation et les différents paramètres organisationnels que sont les

structures, les système de délégation et de contrôle, les systèmes

d'évaluation des performances et de récompense .... Ces différentes

variables doivent non seulement être articulées les unes avec les autres mais aussi former un tout cohérent conforme avec la stratégie à mettre en

changement global affectant l'ensemble des paramètres organisationnels qui doit être entreprise afin d'assurer de nouveau une adéquation globale. Quelques limites méritent toutefois d'être soulignées :

- d'une part, le modèle de

J.

conceptuelle et n'a pas été confronté à des observations sur des cas réels. - De l'autre, l'analyse du processus de changement appréhendé comme une métamorphose apparait quelque peu "mécaniste".

Que se passe-t-il en effet si les changements introduits menacent la

distribution du pouvoir existante ? Des résistances ne risquent-elles pas

de se manifester ? Plus généralement, quelles sont les difficultés

présentées par le remodelage des différents paramètres organisationnels? Pourquoi ces modifications s'avèrent-elles nécessaires ? Quel impact sont elles susceptibles d'avoir sur les comportements ?

Autant de questions que les travaux évoqués jusqu'à maintenant n'ont pas véritablement explorées.