Il) ANALYSE D'UN PROCESSUS DE CHANGEMENT : L'ACTION
C) L'EVOLUTION DES SYSTEMES DE PLANIFICATION-CONTROLE
Jusqu'en 1985, le système de Contrôle de Gestion de la SOCIETE HYBRIDES est dominé par une logique pyramidale. A partir de cette année, plusieurs facteurs ont contribué à le faire évoluer : d'une part la nécessité et la
volonté de développer un management de type participatif. L'année 1985 est en effet marquée par l'arrivée d'un nouveau dirigeant plus consensuel et soucieux de favoriser l'implication de tous dans la vie de l'entreprise.
Par ailleurs, l'équipe dirigeante estimait que la mise en place d'un
management participatif était indispensable afin que l'entreprise puisse
attirer des jeunes à fort potentiel et faire face à la remise en cause de la
croissance : la période de stagnation qu'allait connaître l'entreprise
exigerait un personnel plus attaché à la société.
Une deuxième explication est la mise en place d'un système
d'intéressement aux résultats qui ne pouvait fonctionner correctement
sans un système d'information adapté.
Il convient de noter d'ailleurs que l'instauration d'un management
participatif comme celle d'un système d'intéressement étaient cohérentes
avec les attentes et les valeurs identifiées dans le projet d'entreprise. Entre 1985 et 1987, le système de Contrôle de gestion de la société a connu un certain nombre de modifications progressives et reliées les unes aux autres:
* Une nouvelle structure de gestion
La structure en centres de responsabilité fut entièrement revue. La
structure initiale, fortement hiérarchisée avec seulement dix centres est
remplacée par une structure en petits groupes de 10-12 personnes chacun, dans lesquels le responsable doit jouer le rôle d'un véritable animateur. L'objectif de cette nouvelle organisation est de favoriser l'innovation et la flexibilité.
*
La formation des responsables de groupeChaque responsable de groupe reçoit une formation à la gestion BBZ, aux
principes de construction d'un tableau de bord et
à
la communication.La formation à la méthode BBZ doit l'amener à réfléchir sur le caractère plus ou moins utile ou indispensable des missions de son service et se familiariser avec les notions budgétaires.
Par ailleurs, à l'issue de cette formation, chaque responsable devra être capable de bâtir un tableau de bord spécifique à son service, afin de mieux maîtriser l'évolution de ses facteurs-clé de gestion.
• L'éclatement du ContrOle de Gestion Deux types de systèmes coexistent désormais
- un système d'information comptable qui s'assure de la cohérence des
différents tableaux de bord et qui contrôle de façon synthétique les
réalisations par rapport aux objectifs.
- Un système d'information nouveau, spécifique
à
chaque service et quireflète son activité.
En effet, chaque responsable de service a reçu pour mission de construire
un ensemble d'indicateurs lui permettant de suivre et de maîtriser son
activité. Le tableau de bord de chaque service présente hebdomadairement l'évolution des indicateurs. Il est de plus affiché et connu de chacune des personnes concernées.
• La mise en place d'un système MRP2 Classe A
La société décide de se doter d'un système de gestion industrielle
informatisée qui assure la production d'informations en temps réel. Les
données sont rentrées sur des consoles installées dans chaque service. Une cinquantaine de consoles ont donc été ainsi été distribuées.
Chaque atelier rentre au jour le jour le nombre d'heures travaillées par ordre de production et par phase opératoire, par produit et par lot de
produit .... Il enregistre également pour chaque appareil le nombre de
pièces rentrées, le nombre de pièces non défectueuses sorties .... Grâce
à
ce système, il est donc possible de savoir
à
tout momentà
quel stade defabrication, dans quel atelier se trouve la commande X ou une pièce de cette commande, ainsi que le coût de revient de n'importe quel produit en temps réel.
Dans la mesure où les informations sont accessibles
à
tous, ce systèmedoit garantir une totale transparence et faciliter la coordination des
différentes unités impliquées dans le cycle de fabrication.
Selon les cadres chargés de le mettre en place, un tel système n'aurait pas pu fonctionner trois années auparavant du fait des tensions et des conflits
internes plus ou moins latents. Le processus d'élaboration du projet
d'entreprise aurait contribué à créer le climat interne indispensable à
l'instauration d'une telle transparence des informations.
Le projet MRP2 s'inscrit donc dans une démarche de changement global. D'une part, il a été rendu possible par la démarche projet. De plus, il
constitue lui-même l'une des étapes indispensables
à
la mise en oeuvredes principes de décentralisation et de responsabilisation contenus dans
la charte. En effet, pour que les responsabilités puissent être définies
localement, il faut que les problèmes qui viennent de l'amont et de l'aval soient limités ce qui suppose de savoir maîtriser la régulation des flux.
Afin de contrôler la mise en oeuvre du nouveau système de gestion
industrielle, on eut recours
à
un questionnaire d'évaluation comportant 25points : maîtrise de l'outil informatique, qualité des nomenclatures, des
informations sur les stocks, aptitude à utiliser correctement le système
et fiabilité des résultats obtenus .... Sur chacun des points, l'entreprise reçoit une note comprise entre 0 et 4 ce qui donne une note générale sur 100 points. A partir de là l'entreprise est classée dans l'une des quatre catégories A, B, C et D en fonction de la note globale obtenue. Ainsi, en
dessous de 50 points l'utilisateur est classe D, entre 50 et 70 points
l'utilisateur est classe C, entre 70 et 90 points il appartient à la classe B et entre 90 et 100 points il intègre la catégorie A.
Le projet MRP2 Classe A a été lancé
à
la SOCIETE HYBRIDES en février1987. Le diagnostic initial place l'entreprise en classe D. Les efforts
effectués assurent une progression régulière : classe C en juin 1987,
classe B en janvier 88, classe A en juin 88.
Cette opération de changement dans les modes de fonctionnement de
l'organisation a fait également l'objet d'une ample diffusion dans le
support Canard Puce qui, après avoir présenté le projet MRP2 Classe A
(Canard Puce n08), s'est attaché à suivre les progrès réalisés et les
résultats obtenus (Canard Puce n09 et n010).
*
Le développement de nouveaux capteursUn ensemble d'indicateurs ont été définis afin de suivre les actions
menées pour mettre en oeuvre le contenu de la charte. Ainsi, entre 1985 et
1987, un certain nombre d'indicateurs - taux de retours, délais, .... -
destinés à prendre en compte et à sensibiliser le personnel aux impératifs
nouveaux tels une plus grande orientation vers le client ont été
développés.
Par ailleurs, afin de suivre le niveau de motivation par service, on a
également crée des indicateurs qualitatifs : taux d'absentéisme, taux de
turn-over.
*
Une approche plus prospectiveAu delà des nouveaux systèmes mis en place - redéfinition de la structure de gestion, établissement des objectifs au niveau de chaque service, voire même de chaque individu et non plus uniquement au niveau des secteurs, mise en place du MRP2, création de nouveaux capteurs - des changements se dessinent dans le fonctionnement même du processus de Planification- Contrôle.
Un exemple est donné par le déroulement des réunions du Comité de Direction consacrées à l'analyse des résultats. Celles-ci ont lieu tous les mois et ont comme objectif la revue systématique des résultats du mois qui vient de s'écouler. Par exemple, la réunion du mois d'octobre comprend trois volets : l'analyse des résultats réels de juillet et d'août, l'estimation du résultat du mois de septembre, la prévision des trois mois suivants.
Or, le contenu même de ces réunions a évolué. Auparavant, seuls les
résultats passés étaient examinés. Progressivement, on a commencé à
recueillir les informations nécessaires à l'établissement de projections
et à analyser les tendances futures.
Il apparaît donc qu'à partir de 1985, le système de Contrôle de gestion à la SOCIETE HYBRIDES a sensiblement évolué. La structure pyramidale initiale
était contradictoire avec le projet d'entreprise : elle induisait en effet
une centralisation excessive de l'information et allait à l'encontre d'un
management participatif dans la mesure où elle était loin de favoriser une implication des individus à tous les niveaux hiérarchiques.
Elle a était remplacée par une structure plus décentralisée, caractérisée
par la définition des objectifs et des responsabilités au niveau de chaque service, par un suivi plus rapide et plus pertinent (nouveaux indicateurs,
système de gestion industrielle informatisé) et par une démarche
d'ensemble beaucoup plus tournée vers l'avenir.
L'évolution du système de contrôle de gestion apparaît très liée au projet : non seulement elle a été rendue possible, préparée en quelque sorte par le
processus d'élaboration du projet, mais elle conduit à l'instauration d'un
mode différent de fonctionnement interne, plus susceptible, selon les
dirigeants de susciter l'implication de tous.
D) DEVELOPPEMENT D'UNE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE