Veille stratégique : quels enjeux pour une société de consultants ? Etude de cas au sein d'une SCOP : Espace inter-lnitiative (E2i)

HAL Id: dumas-01691525

https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-01691525

Submitted on 24 Jan 2018

HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci-entific research documents, whether they are pub-lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers.

L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés.

Veille stratégique : quels enjeux pour une société de

consultants ? Etude de cas au sein d’une SCOP : Espace

inter-lnitiative (E2i)

Judicaël Potonnec

To cite this version:

Judicaël Potonnec. Veille stratégique : quels enjeux pour une société de consultants ? Etude de cas au sein d’une SCOP : Espace inter-lnitiative (E2i) . Sciences de l’information et de la communication. 2010. �dumas-01691525�

Judicaël POTONNEC

Master 2 PRISME

UFR IDIST

Année 2009-2010

Veille

_stratégique

_:

quels

enjeux

pour une

société

de consultants ?

Etude de

sein

d'une

SCOP

Espace inter-lnitiative

(E2i)

Mémoire de

_stage

Tuteuruniversitaire : M. Ismaël TIMIMI Tuteur_{professionnel: M. Luc BELVAL}

Contact pourplus d'informations :iuiu.nath@gmail.com

Université Charles de Gaulle-Lille III-UFR IDIST

Domaineuniversitairedu "Pont de Bois"-ruedu Barreau-BP 60149-59653 Villeneuved'Ascq Cedex

Remerciements :

Je tiens, toutd'abord, àremercierlespersonnessuivantes :

✓ IsmaëlTîmimî, mon tuteuruniversitaire,pour sonapportméthodologiqueetorganisationnel

✓ FlorentBride,pour son aide techniquelors de lapriseen maindu logiciel Web Site Watcher

✓ LucBelval, montuteur_{professionnel,pour sa confianceet}sonsuividemon travail

✓ PascalDesreumaux, _{Sylvie Vancoillie, Nathalie Briquet}etEmilie Bouvierquiontparticipé à un_groupedetravail spécifique_surla veille_auseind'E2i, qu'ils_ontenrichi de leurs

remarquesetsuggestions.

✓ L'ensemblede_{l'équipe d'E2ipoursabonne humeuretsadisponibilité.}

SOMMAIRE

INTRODUCTION 7

PARTIE I

ESPACE INTER-INITIATIVES_{(E2i) :IDENTITE ETORGANISATION 8} 1.1 E2i : une_{coopérativede conseilendéveloppement localetévaluation de politiques publiques}

8

1.1.1_{Politiques publiques, développementlocal:de quoiparlons-nous ? 8}

1.1.2 _{Quelquesmots d'histoire 9}

1.1.3_{L'offre commerciale d'E2i 10}

1.1.4 Uneclientèle_{constituée de personnesmorales 11}

1.1.5E2i, unacteurreconnude l'économie socialeetsolidaire 11

1.2_{Organisationetfonctionnement 12}

1.2.1 Une culture_{d'entreprisebaséesurle principe«unhomme= unevoix» 12}

1.2.2_{Compositiondel'équipe. 13}

1.2.3_{Analyse desfluxinformationnels 13}

1.3 Environnement concurrentiel 15

PARTIE II

L'ACTIVITE DE VEILLE AU SEIN D'E2I :ANALYSE DE L'EXISTANT 16

II. 1 La veillesurlesmarchés_{publics 16}

II. 1.1 _{Typologies dessourcesd'informationsurles marchés publics 16}

11.1.2Circulationdesnouveauxavisdemarchés eninterne 18

II.1.3 Une volonté_{d'optimiser la veillesurles marchés publics 18}

11.2 Une connaissance_{parcellairede l'environnement concurrentiel 19}

11.3Absence de veillesurles autres_{thématiques 19}

ÏÏ.4 Un usage disparate des périodiques etnewsletters 20

PARTIE III

DEROULEMENT DE LA MISSION ETPRECONISATIONS 20

III. 1 Uncahierdes_{charges élaboréde manière concertée 20}

111.2Modalités de suivi de la mission 21

111.3 _{Organisation d'un audit 21}

111.4 _{Synthèsedes entretiens individuels 22}

III.4.1_{Remarquesgénérales ...22}

HI.4.2_{Typologie des besoins exprimés 23}

III. 5 _{Sourcing : définition des priorités 26}

III.6 Les_{préconisations 28}

111.6.1_{Acquisitiond'un logiciel de surveillanceetd'alerte. ....28}

111.6.2Marchés_{publicsetappelsd'offre. 37}

III. 6.3 Lesnouveaux_{dispositifs de politiques publiques 42}

III.6.4Veille concurrentielle 43

III. 6.5 Démocratie_{participative 45}

III.6.6Innovation Sociale_{(ouexpérimentation sociale) 46}

III.6.7Méthodes d'évaluationdes_{politiques publiques 46}

III. 6.8 Vie associative 47

PARTIE IV

COMMENTMETTRE UNEACTIVITE DE VEILLE AUSERVICE DE LASTRATÉGIE

D'UN CABINET DE CONSULTANTS ? 49

IV. 1 _{L'importancede la veille stratégiquepourles entreprises 49}

IV. 1.1 Le_{rapportCarayon:pointde départd'uneprisede consciencecollective 50} IV.1.2 Lesbesoinsen information des PME-PMI. 50 IV. 1.3 Une veilleaux_{multiplesvisages 50}

IV.2 _{Qu'est-cequ'uneinformation stratégiquepour uncabinet de consultants ? 51}

W.2.1La_{spécificité dumétier de consultant. 51}

IV.2.2Les besoinsen information 53

IV. 3_{Propositionsméthodologiquespourdévelopperunprocessus deveille stratégique à}

destination de consultants ...55

IV. 3.1 LanormeAFNORX50-053commecadre de_{référence. 55} W.3.2_{Anticipation de l'usagequiserafaitdes résultats de la veille 58}

IV.3.3_{Définition des}ressourcesàconsacrer. 58

IV.3.4 Formation etsensibilisation 59

IV.4 Laveille_{n'est pas unefinensoi 59}

CONCLUSION .60

BIBLIOGRAPHIE 61

INTRODUCTION

Depuis quelques années,nous assistons àunevéritablerévolution de l'accès à l'information. En

effet,principalement grâce à l'essor des Technologies d'Informationet de Communication, une

grandemassede donnéesestdisponible àtout moment et en tout lieu. Decefait, il devient de plus

en_{plus indispensablepourles entreprises, d'êtreen mesure d'identifieret desélectionner}

l'information_{qui aura unevaleur stratégiquepourelles. Pourfaire face àces nouveauxenjeux, il} convient_{pourles entreprises demettre enplace desprocessusde veilleen mesure de canaliseret} exploiteraumieux l'information.

La_{majorité des grandes multinationales disposentaujourd'hui de services intégréspours'en} occuper, oufont appel à des prestataires extérieurs. En revanche, l'activité de veilleestencore balbutiante dans les PME-PMI_{(de 10 à 250 salariés), etencoreplus raredans lesTPE(moins de 10}

salariés). Pourtant des méthodes de travail etdes outils deplusenplus fiables, etparfoispeu

coûteux, peuventleurpermettre de meneràbiencette mission.

Atitre _{d'exemple,nousallonsnous plonger dans l'univers quotidien d'une société de 13 salariés, un} cabinet de consultants_{spécialisés dans le conseil endéveloppementlocal etl'évaluation de}

politiques publiques, afin de mieuxcernerles enjeuxstratégiquesquepeutcouvrirun processusde veille pour uneentreprise de taille modeste. Nouspourrons ainsi visualiser quelspeuventêtre leurs

besoins, les élémentsorganisationnels facilitateurs, mais également identifier les freins àune bonne

circulation de l'information.

Nous allonsconsacrernotre_{première partie àuneprésentation de la société E2i (Espace Inter}

Initiatives) afin decomprendre son histoire,son organisationetle marché dans lequel elleévolue.

Ensuite,nous nousarrêteronsplus spécifiquementsurl'analyse ducomportementd'E2i vis à vis de

lacirculationetdu traitement de l'information afin d'identifier s'il existe_{déjà des actionsque l'on}

peut relieràuneactivité de veille. Nouspoursuivronscettephase d'auditpar une analyse des besoins_{exprimés individuellementetcollectivementparles salariés de l'entreprise.}

Puis, au_{regard d'une synthèse des besoins}etd'une analyse de l'existant, nousétudierons quellesont

été les_{préconisations formulées, qu'elles aient été ou non suivies d'effet, ainsique les outilset} méthodes de travail mobilisés.

Enfin,nous tenteronsde prendreun peude hauteur, etde dégager quels sontles enjeux stratégiques

de la miseen _{place d'une veillepour une} société de consultants de petite taille,_{en nousposons}les

questions suivantes: qu'est-ce qu'une informationstratégiquepour un cabinet de consultant ? Quelle organisation du travail faut-il envisagerpour capter etexploitercetteinformation ?

PARTIE I

ESPACE INTER-INITIATIVES

_(E2I)

_:

IDENTITE ET

ORGANISATION

Un_{travail de veille pour uneentreprise, quelle qu'elle soit,nesaurait êtreenvisagé sans unepriseen}

comptepréalable de son histoire,de sonfonctionnement, desacultureou encore de son

environnement. C'est_{pourquoi,nousallons dans cettepremière partie "planter le décor" avantde}

nous_{pencher, dans lesparties suivantes, surdesquestions plus opérationnelles.}

Après avoir dresséunportrait de la société E2i,nous verronslesparticularités deson

fonctionnement, deson_{organisation interne etquels} sontles lieuxet espacesde circulation de

l'information.

1.1 E2i : une

_{coopérative de conseil}

_{développement local}

_et

évaluation de

_{politiques publiques}

Créé en _1988, E2i_{(EspaceInterInitiatives) estuncabinet-conseil spécialisé dans le}

développement local et l'évaluationdespolitiques publiques. Parmi seschamps d'investigation,on

retiendra _{particulièrement lesthématiques suivantes :}

• _l'insertion

et_l'emploi

•

la luttecontreles_{exclusions, l'action sociale}etmédico-sociale

• _la

Politique de la Ville • _{l'innovation sociale}

• _le

sport

1.1.1 _Politiques

_{publiques, développement}

_?

Prenons,dès àprésent, letemps d'expliquerce que nous entendonsparpolitique publique et

développement local. Cette précision préalableest indispensablepourcomprendre le métier des consultants d'E2i.

Une _{politique publique (ou stratégie publique)estun ensemble d'actions coordonnées, misen œuvre} parun gouvernementou unecollectivité (région, municipalité,...), qui a pourobjectif de faire évoluerunesituation dans un souci d'intérêt_{public (santé, éducation, environnement, emploi,...).}

La_{plupart dutemps,les politiques publiques visent à rendre concretsdes objectifs énoncés dans des}

lois ouschémas directeurs. Pouratteindre leurbut, les_{politiques publiques requièrent} la

mobilisation detous lesacteurs_{concernés parle thème (élus, administrations, associations, usagers,}

Quelques exemples de politiques publiquessurlesquelles E2iadéjà été investi :

• _{les PLIE}

(Plans Locauxpour l'Insertionetl'Emploi) sontdes dispositifs, inscrits dans la loi

de luttecontre les _{exclusions,qui ontpourobjectif d'aider lespersonnes engrande difficulté} socialeet_{professionnelleàs'insérerdans le monde du travail}

• _{les CUCS}

(ContratsUrbains de Cohésion Sociale) donnentuncadre contractuel à la

politique de lavilleen faveurdes habitants desquartiersen difficulté

• _{les PDAHI}

( PlansDépartementaux d'Accueil, d'Hébergement etd'Insertion) sont des outils

structurant,àl'échelledépartementale, la Stratégie nationale de priseencharge des

personnessans-abrioumal logées

Commeson nom _{l'indique, le développement localconcerne davantage les actionset initiatives}

spécifiques à unterritoire etson évolution qualitative. Il s'appuie sur unedynamique de projet et

vise le mieux-être des habitants par unemeilleure prise encomptede leur cadrede vie, de leur

accès à_{l'emploi,...Les actions dedéveloppement local sont menéesparlescollectivitésou les} intercommunalités.

Quelques exemples d'initiativesrelevant dudéveloppement local : •

mise en_{place d'un Plan Localdedéveloppement de l'Economie Socialeet Solidaire}

•

mise en_{place d'un label de qualité de type« saveursrégionales »,} • _mise

en_{place d'une fdière de valorisation des déchets de bois}

1.1.2

_Quelques

Pourmieuxcernerl'identité du cabinetE2i, il _{estimportant d'apporterunbref éclairage historique.}

Début des années 1990 : _{E2i, expert de l'insertion}

Asacréationen 1988,_{EspaceInter-Initiatives (E2i) estla«cellule »Etudes du réseau des}

boutiques de gestion ESPACE, fondéparHenri Le Marois. En 1992, les consultantsetassistantes

optentpourle statutde société coopérative de production (SCOP).

Dès_{l'origine,en 1988, le facteur humain estconsidéré commeprimordial,avec en toile de fond la} luttecontre lesexclusions etle_{développement de l'économie socialeetsolidaire. Leterme}

d'Economie Sociale etSolidaire etSolidaire _{s'applique à des organisations ( mutuelles, associations,}

fondations, ...) fonctionnantsurdesprincipes d'égalité des personnesetde solidarité entre ses

membres.

Ledébut des années 1990 _{marque engrandepartie la reconnaissance d'E2icomme expertde}

l'insertion,notamment par lemontage, puisl'évaluation des PLIE (Plans Locauxparl'Insertionet

l'Emploi)surtout le territoire national.

Milieu des années 1990 : _{implication d'E2ipourle développement de la culture de la}

concertation

En _{1995, l'équipeestimpliquée dans leprocessus des«Assisespourl'emploi etle travail»,mené}

parle Conseil régional Nord-Pas de Calais. Cettepériode est marquéeparlavolonté de lasphère publique de faire de la«politiqueautrement ». Unedes innovationsmarquantes estl'intérêt porté

auxhabitants pour _{les faire participer à la définition des politiques régionales. E2i fait alors partie}

des_{expertsquiapporte leur ingénieriepoursoutenircette initiative. Les consultantsparticipent,par} leurs missions de _{conseils, àdévelopper la culture de la concertation.}

Fin des années 90à _{aujourd'hui: le temps de la diversification}

E2i diversifiesesactivitésens'orientantsurle_{développement des services de proximité puissurla}

politique de la Ville, lesprogramme emploi-jeuneou encore l'aménagement du tempsde travail

(ARTT). De nouvelles missionsd'accompagnement etd'ingénierie sontconfiéesaux consultants

d'E2i pourfaciliter lamise en œuvrede cespolitiques dans les collectivités territoriales, les

associations etles _entreprises.

Par_{ailleurs, lapalette d'interventions s'élargit progressivementendirection dessecteursde}

l'éducation, laprévention de la délinquance, la jeunesse ou encorelesport.

De nouvelles diversificationssonten cours_{depuis quelques années endirection dusecteursocialet}

médico-social.

Tout en_{ayantgardé des activités liéesà l'insertion, le cabinetestdonc devenupluridisciplinaire.}

Au-delà de son_{histoire, etavecpour slogan «conseillerpouragir concrètement», E2i cherche à}

contribuer à la société de demain,avec l'humilité etletempsque cela demande.

1.1.3 L'offre commerciale d'E2i

E2i _{accompagnelesacteurs dudéveloppement territorial etcontribueàleur qualification en}

combinant_{plusieurs modes d'intervention :}

•

l'appui à l'élaborationet à l'évaluationdes politiques publiques (E2i estmembre de la Société_Française

_{d'Évaluation),}

•

l'accompagnement des organisations dans la définition de leur stratégieetdans la mise en

œuvrede leurs_{projets de développement,} • _{la formation}

(E2iestagréé Organisme de Formationdepuis 1992),

•

l'expérimentationet le transfert d'innovation dans le cadre de projets européens (exemple : le_{projet MENTOR qui vise àaméliorer des services rendusaux personnesayantde grandes}

difficultés_{pouraccéder àun emploi).}

Pources interventions, les consultants mobilisent des outils _etdes méthodes d'animation_etde

capitalisation qui favorisent la participation desacteurs etl'opérationnalité des solutions recherchées :

•

animation dedébats,travauxde groupesetateliers : simulations co-construites (construction

de_{scenarii, simulations chiffrées, ...),jeux de rôles, jeux coopératifs,...}

•

recueil,capitalisationet partagedes connaissances : fiches méthodologiques, témoignageset

étude decas,dossiers etsupportspédagogiques, synthèses d'évaluation...

D'une manière_{générale, E2i prend souventle rôle d'interface entreles initiateursetutilisateurs de} programmesetde politiques. Nousreviendrons plus loinsurle fait qu'E2i ale souci permanentque

sesactivités sedéroulent sur un mode_{participatifavec l'ensemble desacteursconcernés, du}

accordentune_{large place à l'expression des différents points devue, àla co-constructionetà}

l'appropriation des projetsetdes méthodes de suivietd'évaluation decesprojetsparlesacteurs

eux-mêmes._{L'objectifestainsi de faciliter l'émergence de propositions originalesetla construction}

d'uncontextefavorisant la_{négociationentre des positionnementsetdes intérêts quipeuventêtre}

différents, voire totalementopposés.

Notons que si la majorité des actions d'E2ia pourcadre la région Nord-Pas-de-Calais, E2i intervient

surl'ensemble duterritoire_{français,tantàl'échelle locale quenationale, ainsi qu'au niveau}

européen.

1.1.4 Une clientèle constituée_{de personnes}

_morales

L'activité d'E2i estd'ordre commercial. Elle fait suite àlacommande de clients_{publicsouprivés,}

dans le cadre_{d'appelsd'offreetde marchéspublics, etrépondàdescahiers des chargesprécis}

imposésoudéfinisavec eux.

Lesclients d'E2i sontdonc_{uniquement despersonnesmorales :}

• _{des collectivitéslocales etterritoriales}

(Conseils régionaux, communautés urbaines, communautés decommunes,_{municipalités...),}

• _{des servicesdéconcentrés del'état}

(ex : Direction Départementale JeunesseetSports, DDASS,...),

• _{desétablissements}

publics(ex : Caisses d'Allocations Familiales, CCAS,...)

• _{desassociations}

• _des

entreprises

Pourassurer sonactivé_{commerciale, E2iestdonctenude surveillerconstammentles nouveaux}

appels d'offresetavis de marchéspublicspourdécrocher denouveauxcontrats. De même,il lui faut

s'informersurles_{dispositifs depolitique publique nouvellement misenplaceouà venir. Cette}

préoccupationserabien entenduau cœurdu travailmenéau coursdemonstage.

1.1.5 _E2i, un acteurreconnu de l'économie sociale et solidaire

Atraverssesdomainesetmodalités_{d'intervention, E2irejoint les préoccupations del'économie}

socialeetsolidaire.

L'Economie socialeet solidairesedéfinitàtravers _{plusieurs critères:}

• _structure

juridique (SCIC, SCOP,mutuelle, SLAE...) et/ou

• _{activité d'utilitésociale et/ou environnementale et/ou}

• _{bénéficiaires des}

produitsetservices(publicendifficulté).

Les_{projetsreposent surl'engagementcitoyen, etles structuresontcommeprincipes fondateurs la}

démocratie, l'égalité despersonnesetl'utilitésociale.

Ainsi, la réponse auxbesoins des populations,l'utilité sociale, l'ancrageterritorial, la coopération

entrecollectivités territorialesetacteurs_{privésapparaissent toujourscomme unfilrougedes}

interventions des consultants d'E2i.

Communauté Urbaineentermesd'Economie_solidaire,notammentpouravoir coordonné lamise en

œuvrede la Monnaie solidaire SOL dans le Nord-Pas-de-Calais. Notons enfin _{qu'E2i estunmembre}

actif du Conseil d'Administration d'Acteurs Pourune Economie Solidaire _{(APES Nord-Pas de}

Calais).

1.2

_Organisation

_et

_{fonctionnement}

L'étape consistantàcomprendrela culture d'une entreprise, sonorganisation etsonfonctionnement

au_{quotidien est nécessaire si l'on veutque leprocessus deveille proposé soit adapté, de la}

recherche dessourcesd'information_{jusqu'à la diffusion des résultats.}

1.2.1 Une culture

_{d'entreprise basée}

La culture_{d'entreprised'E2i estfortement marquéepar son statut. Eneffet,encohérence avec leur} éthiqueetleursvaleurs, l'ensemble des salariés d'E2i estregroupé sous unstatutde SCOP (Société Coopérative Ouvrière deProduction). On doit d'ailleursemployer le terme salarié-associéplutôt que celui de salarié.

Lefil conducteur des SCOP_{repose sur une miseen commundesmoyens pourêtre plus forts}

ensemble, etaccéderàla_{responsabilité}et l'initiative économique. Le fonctionnementyest

démocratiqueetplace leshommeset femmes quiytravaillentau cœurde l'entreprise.

Historiquement, Le modèledes SCOPadébord été développé dans le milieu agricole maisc'est

surtoutdans lesecteurtertiaire_{qu'on leretrouveaujourd'hui. En 2009, on recenseprèsde 2000} SCOPen_{France, ce qui représente40 000 emplois (Source : Union Nationale des SCOP).}

Une SCOPestconfrontéeauxmêmes contraintes de_{gestion, de rentabilitéetde mise en}

concurrence_{que n'importe quelautreentreprise (SA, SARL). Mais l'originalité de cetypede statut}

est_{que les salariéssontassociés majoritairesetdétiennentauminimum 51% ducapital. Cette}

mesure concernedonctous les salariés_{d'E2I, consultants}ou non, quiversentchacununepart de leur salaire au_{capital. Desassociés extérieurspeuvent entrerdans lecapital (à hauteur de49%)}

maisne_{peuventdétenir qu'un maximum de 35% des droits devote. Enrevanche, laformule}

consacrée _{lorsqu'on évoque les SCOPestle principe "une personne=une voix",etcequelque soit} lemontantdu_{capital détenu.}

Enétant associés_{majoritaires, les salariés associés décident collectivement des décisionset} orientations _{stratégiques de l'entreprise, désignentleurs dirigeants (gérant, conseil}

d'administration,...)etorganisent le partagedes bénéfices. Ces bénéficessonten partieredistribués

auxsalariés _{actuels, maisserventaussi àalimenter les fondspropresqui garantissent la pérennité de}

l'entreprise.

L'esprit qui anime les SCOP est fondésur une force collective etfavorise l'information entre les

salariés, carlesobjectifset intérêtssontpartagés.J'ai ainsi puparticiper, au coursde mon stage,à

unesession de formation _{organiséepar un des consultants à destination deses collègues, etqui avait}

pourbut de leurtransmettreson expérienceentermede méthodes d'animation.

Cet_{espritestune conditionnécessaire "pour acquérir l'autonomie, la motivationetl'esprit de} responsabilitéque requiertunmonde économique devenu incertain" (source : Réseau National des SCOP).

Ce statutde _{Scop faitque,même s'ily a uneprésidente etdeux directeurs généraux désignés chez}

E2i,on ne_{ressent pasde véritable hiérarchie}au sein de l'équipe. Il n'existed'ailleurspas

d'organigramme défini.De plus,commeles bénéfices sontpartagés, ily apeut-être plus dechances

d'obtenirunbon_{partage del'informationentre salariésque dans d'autres entreprises.}

Historiquement liéaumouvementcoopératif, E2i siège aujourd'huiaubureau de l'Union Régionale des Sociétés_{Coopératives de Production (URSCOP).}

1.2.2

_Composition

_l'équipe

L'équipe d'E2i estconstituée de 13 salariés-associésrépartis de la manière suivante :

• _{9 consultants}

(dont l'uneaaussi le statutdeprésidente, etdeuxautrescelui de directeurs

généraux), • ₁ chargée d'études, • ₁ comptable, • ₂

assistantes_{chargées d'épauler les consultantsetdu suivi administratifdes dossiers. Une de}

cesassistantesconsacreune _{petite partie de sontempsde travail àuneveille surles marchés}

publics.

Onnotera _{qu'aucun associén'a danssa fiche deposte unemission de gestion documentaire.}

1.2.3

_Analyse

_{flux informationnels}

Nous allons voir dans cette_{rubrique quels sont les modes de circulationetles supports}

d'organisationde l'informationausein du cabinetE2i.

Réunions _{d'équipe, Assemblées Générales, Séminaires et autres lieux d'échange} Une réunionbimensuelle rassemble l'ensemble des consultants. Le_{principal ordre du jourest} généralement de faire le point collectivementsurles négociationsen cours etsurla charge de travail de chacun pourles semaines à venir. Puis, àpartir d'une liste des appels d'offre qui viennent d'être publiés,les consultants choisissentou non d'y répondre etserépartissent la charge de travail. Ces réunions_{peuvent aussi être l'occasion d'aborderd'autresquestions d'intérêt collectif. J'ai par} exempleutilisécelieu d'échange pourprésenter la synthèse demes entretiensetproposer une méthode de sélection des thèmes_{prioritaires.}

Tous les deux_mois,uneAssemblée Généraleconvoquelespersonnesassociées (salariés etassociés

extérieurs) dans le capital de la SCOP. Jen'ai pas eu l'occasion d'y participer, n'étantpasmoi-même associé d'E2i. Ces AGont une_{portée plus stratégique à longterme que les réunions d'équipe}

(décisions de recrutement,...).

Unséminaire est _{organisé deux foispar an,hors lesmurs, etrassembletousles salariés d'E2i. J'aieu} la chance _{quece séminairetombependantmon stage, etj'ai pu yparticiper. Leséminaireapour}

partagé, de s'interrogersurles méthodes de travailet dedéfinir des axes stratégiquespourles mois à venir.

Enfin, commedanstoute_entreprise,on nepeutpasser soussilence l'importance, entermede

circulation de_{l'information, des lieux}et moments _{d'échanges informels}comme la cuisineoù les repassontpris collectivement.

Gestion de la documentation

E2i _{dispose d'un très riche fond documentaire "papier" constitué de guides méthodologiques,}

rapportsd'études, littérature grise,... auxquels s'ajoutent les rapportspubliés eninterneparE2i. On

peutestimerce fondà 1000 ou2000 documents.

Malheureusement, cefond documentaire estdifficilementexploitablecarE2i nedisposepasd'une

base de données pourle géreretaucun salarién'a encharge son suivi.

De_{plus, il estphysiquement "éclaté" entre les bureaux de plusieurs consultants selon leurs thèmes} de_{prédilection. Un plan de classementpermettantde localiser chaque thématique aété élaboré en} 2006. Mais ce_{plan de classementn'estaffiché nullepartpourguider lesnouveaux venusdans leur}

recherche de documents. De _{plus, commeil n'existe aucunemodalitéde gestion de prêts, certains} documents _{peuventêtredifficiles àretrouver.}

Un serveur_{pour une gestion partagée de l'information}

Le même_{plan de classementestutilisé dans unerubrique «documentation» surle serveur}

informatique d'E2ipourla gestion etla conservation desdocuments numériques. Mais selon l'avis de_{plusieurs consultants,} ceclassementestde moins enmoins respecté.

Les autresdocuments sont_{rangéssur leserveurdans 4 grandescatégories :}

•

Négociation(regroupetous les fichiers quicomposent lesdossiers de candidature auxappels

d'offres)

• _Clients

(regroupe les bilansettoutes autresproductions réaliséesen coursde mission)

• _{Administration}

(essentiellementutilisépourlacomptabilité)

• _Gestion

(compile lesrapportsd'activité, prises de décisions, ...)

L'usage d'unserveurs'avère intéressantepourE2icar ilpermet de capitaliserl'expérienceetde

mettre en communles candidaturesaux_{appelsd'offres, ainsi que les études etdocumentsproduits}

parles consultants lors de leursinterventions. Il pourraitaussi servir à capitaliser desrapports

d'étonnement faisant suite à descontacts informelsavec des clients et_{partenaires, oudes visites}

dans des salons_{professionnels. Cette application n'estpasutilisée actuellement.}

Par_{ailleurs, E2i disposed'un système de bases de donnéesrelationnelles réalisé avec FileMaker}

Pro,un _{équivalent élaborédeMicrosoftAccess}pourMac. Cesbases de donnéessont peuvent être

alimentées partoute l'équipe via le serveur. Elle servent àmutualiser les informationssurl'état d'avancement des_réponses auxappelsd'offresreçusetrepéréssurinternet: échec de la

candidature,négociation en cours,démarragede la mission.... Ellespermettentaussid'identifier

quel estleconsultant qui coordonne telleoutelle réponse àunmarché etainsi, évaluer lacharge de travail_{prévisionnelle de chacun. L'outil estégalement appréciablepourla comptabilité.}

Autres _{supports pourla circulation de l'information}

D'autres_{supportsde circulation de l'information méritent d'être évoqués même si certainssontpeu}

ou_{pasutilisés.}

Ainsi, unpanneaud'affichage estdestiné àrecevoirtoute information destiné à l'ensemble de

l'équipe (note interne, annoncesde formation,...) maisil m'a semblépeuusité.

En_{revanche, il n'existepasde publication de communication interne de typelettre d'information.}

Nous verronsdans la_{partie suivante le circuit utilisépourl'information liéeauxmarchés publics.}

Les _{principaux besoins en information}

Nous verrons endétail dans la_partieIII quels_{ont été}les besoins _eninformation _etenveille

exprimésparlesconsultantslors d'un auditquej'aimené auprès de l'ensemble de l'équipe.

Néanmoins,onpeutaffirmerque certainstypes d'informationsme sontrapidementapparus

nécessaires, voire vitauxpourle cabinet :

-une connaissance des_{politiques publiques en coursetune anticipation de celles quisonten cours}

d'élaboration. C'est autourdeces_{politiques que le cabinetvadéployersesactivités.}

—

un suivi_{régulier de l'offre enmarchés publics}

-unevision _générale surles enjeux de sociétés qui font l'actualité etqui impacteront les politiques publiques : la luttecontrel'absentéisme scolaire, lesdiscriminations,...

1.3 Environnement concurrentiel

Pourcernerle marchésur_{lequel évolueune entreprise, il convient d'identifiersesconcurrents et}

d'en_{analyser les activités.}

Dans lestravaux_{qui ontprécédémon arrivéeenstage,une douzaine deconcurrents d'E2iaété} identifiée_{parle biais d'une des consultantesquiadressé enjuin 2009unbenchmarking des cabinets} et_{coopératives de conseil. Ce benchmarking avaitpourobjectif d'analyser les points forts de leurs} sites interneten vuede la_{refonte du propre site d'E2i.}

Cetravailestenrichissant dans le sensoùil_{permetd'observercequi constitue les principaux}

argumentscommerciaux dece type de cabinets. Nouspouvonsainsi retenir qu'il est importantpour

uncabinet de conseil de valoriser: les missions _{qu'ila déjàeffectués, les clients qui ontfait appel à}

lui, sesdomainesetméthodes d'intervention, le CVetles compétencesde chaque consultant, la

mise en_{ligne detravauxetpublications,... ou encore de diffuserune newsletter.}

Ce travail de_{benchmarkingaservi de base à la mise enplace de la veille concurrentielleque nous} évoquerons plus loin.

PARTIE II

L'ACTIVITE

L'EXISTANT

Avantde faire des_{préconisationspouroptimiser la veille aud'E2i, il convient,toutd'abord de} dresser l'inventaire des actions de veille_{déjà existantes, quecelles-ci donnentou nonsatisfaction.}

11.1 La veille sur les marchés

_publics

Laveillesurles marchés_{publics n'a jamais étéofficiellement inscrite dans les missions d'un des}

salariés-associés. Mais pourfaire faceaubesoin grandissantpour cetypede structured'être en alerte surles avis de_{publication, l'une des assistantes s'est proposéepourprendreenchargecette}

surveillance, etassure_depuiscettemission hautement stratégique puisqu'une bonne partie du chiffre

d'affaires d'E2ien_dépend.

11.1.1

_{Typologies des}

_{d'information}

_{les marchés publics}

Laveille surles marchés_{publics, assuréeparE2i s'exerce exclusivementsurdes sites interneten}

accès_gratuit.

On _{peutproposer unetypologie des sitessurveillés, comme suit :} • _{les sites officiels d'annonces}

légalesdont le plus connuest le BOAMP (Bulletin Officiel des Annonces de Marchés_{Publics) géré}par unservice de l'Etat, la Direction de

l'Information _{Légale etAdministrative. Il existeunéquivalent, TED, àl'échelle de l'Union} Européenne.

• _{les sites officiels des institutions etcollectivités}

(ministères, conseils régionauxet

généraux, municipalités,...) qui pourla plupartdisposent d'une rubrique intitulée "marchés publics" maisne proposentque rarementune fonction d'alerte.

• _les

plateformesdedématérialisation desmarchés publics. Une plateforme de

dématérialisation estune_{plateforme sécurisée utiliséepourla gestion dématérialisée des}

avis_{d'appel public à laconcurrence. Cesavis sont généralement misenligneettransmis} directement auBOAMP. Certaines_{plateformes dedématérialisationsontinternes à des}

collectivités.

Outre la miseen _{ligne des avis denouveaux marchés (et des avis d'attribution), les}

plateformes de dématérialisationmettent àdisposition des entreprises candidates des fonctionnalités relatives à :

✓ la recherche des consultationsen coursà l'aide par_{exemple d'un numéro de}

référence_{généralementprécisé dans l'avis d'appel d'offres, d'une catégorie de marchés,}

demots_clés,...

✓ une_{inscription afin d'être informé automatiquement de chaque nouvelle}

consultationconcernant leur domaine d'activité. Cette_{inscriptionpeutse faireenligne,}

endéfinissantunidentifiantetunmot_{de passe, ouàl'aide d'un certificat signature}

électronique si le candidat disposedéjàdece typed'outil d'authentifieation. ✓ le_{téléchargement de dossiers de consultation des entreprises sousformat} électronique.

✓ la_{réponse àl'appel d'offressousformeélectronique(ou autreprocédure de} marché).Laplateformedoitrespecter les règles du code des marchés publicsnotamment

enmatière de_{signature électronique, de chiffrement des réponses via des clés de}

cryptagesécurisées, de dépouillement des plis électroniques,...

✓ la_{gestion des réponsesauxquestions de candidats,}

✓ ...

• _Des

sites-portails. Généralement à vocation commerciale,cessitespermettentde consulter

lesavis de marchésencourset_{proposentdes services complémentairesmoyennantun}

abonnement_{payant.Atitred'exemple, le site deFranceMarchés, donne la possibilité de}

faireunerecherche dans lesannonces_{paruesdans la Presse Quotidienne Régionale.Eten}

adhérant, ilestpossible de bénéficier d'un service d'alerte.

Uneautre_{typologiepeutêtreréaliséepourles modesetfonctions d'alertesque proposentles}

sourcesd'information_{évoquéesci-dessus,pourdétecter les nouveautés:} •

alertes parmots-clés libres.L'utilisateurestavertiparmail, généralementauquotidien, des appels d'offre dont le libellé contientundes mots-clés choisis.

•

alertes parmots-clés à partir d'une liste fermée. Le sitene propose qu'uneliste restreinte

de mots-cléssur_{lesquelsonpeutêtrealerté. Cette solutionest, de fait, moins précisequela}

précédente

• _{alertessur unelistefermée de}

rubriquescorrespondant àlacodification officielle des

marchés_{publics (ex: marche-public.gouv.fr, la placedes marchés interministériels)Cette}

solution donne le sentiment de_{manquerdes marchés intéressants,carl'activité d'E2iesttrop}

transversale pourêtrelimitée àdes choix de rubriques.

•

pasdefonction d'alertesetobligation d'aller visiter le sitepoursavoirs'ily ades nouveautés. C'estlecasde nombreusesmunicipalités_etpetites collectivités.

L'assistante_{chargée de veille chez E2iaconstituéune liste d'unecinquantaine de mots-clés qu'elle}

utilise pourl'ensemble des plateformesousites de publication de marchés publicsproposantdes alertes parmots-clés libres.

Pourles sites_quineproposentdesalertesque par uneliste fermée de mots-clésoude rubriques, il

fautsans cesse_{s'adapteretchoisir l'alerte la plus adaptéeauxbesoins. Pour exemple, les}

plateformesde dématérialisation des marchés publics séparentsouvent les marchésentrois grandes catégories :travaux,fournitures, services. Danslecasd'E2i, c'estlarubrique «services» quisera

retenue.

En_tout,unecentaine de sites decollectivitésetunevingtaine deplateformesouportails font l'objet

d'une surveillance_{plusoumoinsrégulière, soitparréception d'alertes, soitpardes visites}

Cette_{typologienetientcompte quedece qui était surveilléavantmonarrivée.}

11.1.2 Circulation des nouveauxavis de marchés en interne

Après avoir faitunpremier tri desoffres auxquelles E2iest susceptible de répondre, l'assistante chargée de veille transmetla liste des marchés qu'elleajugés intéressantsà l'un des directeurs

généraux. Celui-cise charge d'opérerundeuxième filtrage en vuede les soumettreà l'ensemble des consultants lors des réunions _{d'équipe bimensuelles. Cette méthode de circulation de l'information} parplusieurs intermédiaires présenteundéfaut. Elle réduit le délai de réponse aux marchés.En

effet, il faut savoirquele délai pourcandidater à unmarché public n'estsouvent que de 2 à 3

semaineset _{qu'il fautsemontrerréactifpourdécider d'y répondre ou non.}

11.1.3 Une volonté _{d'optimiser la veille sur les marchés publics}

L'attente d'E2i àmon_{égarden cequiconcerne la veillesurles marchés publics était double. D'une}

part, il s'agissait de permettreàl'assistante chargée de la veille, de gagnerdutempsdans sonrelevé quotidien d'appelsd'offres. D'autrepart, les consultantsestiment qu'une quantité importante d'appels d'offresne leur_parviennent paset souhaitent étudier les différentes pistes à activerpourles repérer. Ce besoinestassez récent chezE2i_{car,pendant longtemps, les consultants étaient directement}

sollicités parleurs clients pourinterveniretn'avaientpasàsurveiller les marchés publics. Or, les règlesontchangé avecla législationsurla dématérialisation des marchés publics. Il estdésormais incontournable pourE2i d'êtreen alertepermanente surla publication denouveaux marchés publics.

Focus surle cadre _{législatif de la dématérialisation des marchés publics}

Ladématérialisation des marchés_{publics consistepourles collectivités à publierenligne leurs} appels d'offres. L'accèsaux cahiers des chargeset les réponsesauxappels d'offrese font également parvoie électronique.

Lasourced'information enlamatière est le Code des Marchés_{publics. Nousallonssynthétiserce} que ditceCode.

L'obligationpour unecollectivité,ou un organisme public, de publieren ligne des avis demises en

concurrence _{pour ses} marchés publics, dépend_en fait du_montant des dits marchés.

Pourunmarché inférieur à 4 000 euros, les collectivitésne sontpasobligées de publier leurs appels d'offre dans les journauxou sites d'annonces légales, ni mêmesur leurpropresite Internet. Elles_{peuvent se contenterde prendre directementcontactavec unprestataire qu'ellesauront} elle-même_{repéré. Onappellecette démarche, unmarché passé de "gré à gré". Les marchésde gré à gré}

peuventêtre passéssous formenonécrite etilssontdispensés de toutenotification.

Les collectivités_{peuventégalement choisir d'envoyer leur appel d'offre à plusieurs prestataires} qu'ellesaurontsélectionnéset qu'elles souhaitentmettreenconcurrence, sans que l'appel d'offre ne fasse _{l'objetd'unepublication enligne. C'estce qu'on appelleun "appel d'offre restreint".}

Pourles marchés dont le montantest situé entre4 000 et 90 000euros, les_{règles définies} parle code des Marchés _{publicssontdifférentes. L'acheteur public estobligé defaire la publicité du} marché. Mais le code des marchésesttrèsflouesurles_{supports de publicationquepeututiliser}

l'acheteur : "le_{pouvoir adjudicateur choisit librement les modalités de publicité adaptéesen}

fonction des_{caractéristiques du marché, notammentle montant etlanaturedestravaux, des}

fournituresoudes services encause.". _L'obligation que cettepublicité doivesefairesur Internetou parvoie de pressen'est nullement mentionnée. Dansles faits,un simple affichage enmairiepeut

suffireet_{il semblerait que ce soit la voie majoritairement choisiepar les acheteurscarmoins}

coûteuseet_{techniquement plus simple à gérer. Maiscette solution estaussi la plus difficileà}

surveiller pour unchargé de veille,y comprispourdes sociétés spécialiséescommeDouble Trade

ouVecteurPlus. Sans_compterque cetteméthode estun frein à libre-concurrence...

Au-delà d'un montantde90 000 euros , enrevanche, les marchés doiventobligatoirement faire l'objet d'une publication auBOAMP(Bulletin Officiel d'Annonce des Marchés Publics) oudans un Journal d'Annonces_{Légales (entreautres, les titres de la PresseQuotidienne Régionale), plus lecas} échéant dans la pressespécialisée (ex : LeMoniteurpour lesecteurdu BTP). Cependant, ilestrare qu'E2i réponde à des marchés d'unmontantsupérieur à 90 000euros.

11.2 Une connaissance

_{parcellaire de l'environnement concurrentiel}

intéressants _{qu'ils soient,cestravauxsontrestésponctuelsetaucuneaction régulièreet cadrée n'est}

prévuepoursurveillerl'activité des sociétés qui partagentle même marché.

Hormis le travail de_{benchmarkingponctuel évoqué plus haut, qui portait principalement sur} l'analyse des site internet desconcurrents,E2i a fait appelaux services de MANAGEOenjuillet 2007 pourlalivraison d'un "diagnostic performanceetcomparaisons". Mais cetravaila surtout

donné des éléments surla santé financière desconcurrents, sanslivrer de véritable information

stratégiquesurleurs activités. De plus, plusieurs concurrentscités danscediagnosticontun cœurde métier_{tropéloigné de celui d'E2i} pourqu'unecomparaison soit pertinente.

11.3 Absence de veille sur les autres

_thématiques

Hormisuneveille surles marchés_{publicsetuneétude ponctuelle desconcurrents, aucundes}

thèmes d'intervention des consultants d'E2inefait_{l'objet d'une}veille organisée. Chaque consultant

gère ses propres sourcesd'information : sites internetde référence visités à intervalles irréguliers,

newsletter, réseauxprofessionnels,... Si des échanges informels peuventseproduire, quandundes

consultants souhaite_s'appuyersurl'expertise d'un de sescollègues sur undossier précis, il n'y a pas de mutualisation_{organisée de l'information, ni aucuneméthodologie développéepoursurveiller} l'actualité.

Les consultantssontconvaincus de l'intérêt_{d'organiser davantage la veilleen interne. D'ailleurs,}

une _{plaquettepublicitaire d'E2i indique : «la crise qui marqueles dernières décenniesnerendpas}

les chosesfaciles. Lecontexte est _{mouvant,complexe, déstabilisant. S'adapteraux mutations de} l'action_{publique, des organisationsetdes territoiresdemandeuneveille de tousles instants,une} mise enmouvement_{continue pour comprendre etrépondreauxbesoins desacteurs».}

11.4 Un usage

disparate des périodiques

et

newsletters

E2iestabonné àune dizaine derevues_papiersmais _aucuneveille organisée_{n'estopéréesur ces} revues.Ellessontmises à la_{disposition des consultants mais semblentn'être que peuconsultées,} faute de_{temps etde réflexe.}

Il existe_{cependantuneexception. Pourune desrevues,ASH "Actu Sociales Hebdomadaires",citée} parplusieurs consultantscomme incontournables,unephotocopiedu sommaire esttransmise par

unedes assistantesverstousles consultants.

Lasituationestun_{peudifférente pourles newsletters.}

L'assistante, chargéeentre autres de la veille surles marchés publics, est destinataire d'une

cinquantaine de newsletters (lettre d'information deréseauxprofessionnels, bulletinsmunicipaux,

...) qu'elle transfère systématiquement à l'ensemble des consultants.

Les consultantssont _{généralementeux-mêmes abonnésà quelques newsletters maisneles} transfèrent, pas ou peuà leurs collègues.Danstous les cas, aucuninventairen'a étéeffectuépour savoir_{qui réceptionne, etdépouille, telle}ou telle newsletter.Demême, ilm'estrapidementapparu que les newsletters transféréesparl'assistante chargée de veille étaientassez peulues, voire

directement mises à la corbeille sansêtreouvertes. Celaest certainement dûau fait_{qu'il n'yjamais}

eude concertation sur ce_{que les consultants voulaientou non recevoir.}

PARTIE

DEROULEMENT

MISSION ET PRECONISATIONS

III.1 Un cahier des

_charges

_{élaboré de manière concertée}

Lecahiers des_{charges décrivant lesmissions demon stageaétédéfinie de manière collaborative et}

nefaisait pas _{suite àune offre de stagede lapartd'E2i.}

Nous noussommes accordés, lors d'un entretien avecundes deuxdirecteurs généraux, pour que ma mission_{porte surla miseenplace d'un outil de surveillance etd'alerte destiné àexercer une veille} informationnelle et_{stratégiquenotammentsur les thèmes suivants :insertion et accompagnement}

vers _{l'emploi, démocratie participative, innovation socialeetaction médico-sociale. De manière}

transversale, l'objectif était également d'optimiser la veille surles marchés publicset les concurrents

d'E2i. _{Enfin, la mission devait s'acheverparunepériode de formation de laoulespersonnesqui} allaient_{prendre lasuitede}mes_{préconisations.}

III.2 Modalités de suivi de la mission

Un_{Groupe de Travail Veille de 5personnes s'estconstitué,surla base du volontariat,poursuivre} les différentes _{étapesdemontravail. Ce groupeétait composé de 3 consultants (dont les deux} directeurs_{généraux), etdes deux assistantes, dont l'une estencharge de la veille surles marchés} publics, etla seconde, pressentiepourprendreen charge laveille surlesautresthèmes.

Une_{première réunion avaitcommeordre dujour principal le débriefing de l'audit dontnous} parlerons dans le chapitre suivant.

Puis, deux autresréunions ontdonné lieu des bilansd'étape sur mespréconisations auregard des

besoins_{exprimés. Nousavons, parexemple, validé collectivement, aufuretàmesure, lestypesde}

sourcesd'information àsurveiller, ainsi queles modalités de travail à envisager eninternepourla suite à donnermon_stage.

111.3

_{Organisation d'un audit}

Pourdéfinir_{plus précisément les besoins, la première phase demontravaila consisté àrencontrer}

enentretien individuel l'ensemble des salariés-associés de E2i.

J'ai demandé à_{chaque salarié deme consacrerenvironuneheure de son tempspour unentretien} individuel. Ces entretiens sesontdéroulés surles deux _{premières semaines demonstage etm'ont}

servi de base pouranalyser quels étaient les besoinsen veilledu cabinet.

Chaque entretien aaussi été l'occasionpourmoi de présenter àchacunmaformation etles

compétences quej'étais en mesuredemettre en œuvre.Cette introduction fut aussiuneoccasion de sensibiliser les_{consultants, quandcen'étaitpasdéjà fait,auxenjeux stratégiques de la veillepour}

une _entreprise.

Jemesuis constitué une grille d'entretien,_quej'ai fait valider_parle directeur général,_et qui m'a

permis d'avoirun supportpourcadrermes questionsetne pasoublier de choses importantes. Cela

dit, cettegrille d'entretien m'asurtout servi d'aide mémoirecarj'ai fait le choix dene pastrop

chercher à enfermer la_{paroles des salariés dansunesérie de questions-réponses, mais, aucontraire} de les inciter à_{exprimer librement leur attitudevis-à-vis de l'information, etleursbesoinsenterme} de veille.

Néanmoins, quelques questions qui me semblaient incontournablesontété posées àchacun des

associés:

•

quelle estvotre mission ausein d'E2i ?

•

quellessontles types et lessujets principaux devos interventions ? •

quelssontvosbesoins enrechercheetorganisation de l'information ? •

quelles sontvoshabitudesen termede veille ? (sites internet visités régulièrement, abonnement à des_{newsletters, réseaux professionnels, bouche à oreille,...)}

•

ces sources sontelles consultées_{régulièrementouponctuellement? Est-ce planifié ?} •

selonvous, quelles sont lessources d'informationsurlesquels il serait judicieux d'exercerune surveillance ?

•

surquelle thématique souhaitez-vous _{qu'uneveille soit exercée ? Et surqueltype}

d'information_{(données brutes, statistiques, avis d'experts,...)?}

• _dans

l'idéal,etau-delà de contraintestechniquesou financières, qu'attendriez-vous d'un outil de

veille ?_{(fréquenceetmode d'envoi des résultats, format del'information,...)?}

111.4

_Synthèse

_{des entretiens individuels}

Pour faire suiteau entretiens_{individuels,j'ai rédigé une notede synthèse quej'ai présentée aux} membres du _{Groupede Travail Veille puis à l'ensemble de l'équipe.Nous allonsendétailler} ci-dessous les_{principaux enseignements.}

111.4.1 _Remarques

_générales

D'une manière _{générale, les entretiens individuelsontconfirméunfort intérêtpour uneréflexion} internesur_{l'organisation de la veille à l'aide d'outils appropriés.}

Si les besoins_{spécifiques peuventdiverger d'unepersonneà l'autre, il ressortnéanmoins quelques} tendances lourdes :

• _{lessources d'information}

(newsletters, sites internet,périodiques,...) utiliséespar l'équipe ne

sont_{pasmutualisées. Parconséquent,personne nesait «qui veille surquoi».}

• _chacun

déclare manquer detempset/ou de réflexe et/ou de méthodepoursurveiller les

sourcesd'information avec suffisamment de_{régularité. Il enressort unsentiment partagé de}

souvent_{passerà côtéd'informations stratégiques.}

•

l'usage d'Internetsefait davantagepourdes recherches précises etponctuelles d'information, plutôt que parsouci de veille.

• _{ilestdifficile d'accéder}

aux_{appels d'offre autresqueles avis de marchéspublics mis en}

ligneparles collectivitéssur les plateformes de dématérialisation.

En_revanche, surcertains _{dispositifs qu'E2i}couvredéjà, etpourlesquels l'information circule via

des réseaux_{professionnels, lesconsultantspeuventjuger qu'une veille n'estpasnécessaire, oudu} moins pasprioritaire (ex : les Maisons de l'Emploi).

111.4.2

_{Typologie des besoins exprimés}

Lesbesoinsenveille_{exprimésparles consultantspeuventêtrecatégorisés comme suit :}

Veille surles marchés_{publics etappels d'offres}

Objectif: identifier les avis de marchés_{publics, appels d'offreetdispositifs sur lesquels E2i esten}

mesurede se_positionner.

LesMarchés _publics

Lessourcesd'information pour_{connaître les appels d'offres des collectivités sontdéjà bien}

identifiéesnotamment_{pour cequi concerne les conseils régionaux etgénéraux.}

Néanmoins, les systèmesde recherche et/ou d'alerte proposésparles gestionnaires decessites ne

sont_{pastoujours optimisés.}

Lebesoin_{expriméparl'équipe consiste donc àproposerdes solutionspour que la veille sur ces} marchés demande moins de _{tempsde travailetsoit davantage cibléepar un système d'alertene}

dépendantpasforcément de ceuxproposéesparles gestionnaires de sites.

Appels d'offreautresque ceuxdescollectivitésetorganismes publics

Endehors des marchés_{publics, il estdifficile d'accéderauxappels d'offres d'autrestypesde}

structures _{(CAF, centressociaux, associations dusecteurmédico-social,...). Le besoinestdonc}

identifier les commanditaires_potentielsetlameilleureméthodepoursurveillerleursappelsd'offres

etavis de mise en concurrence.

De_{même, certains thèmes d'intervention d'E2i}ne sont que peureprésentés dans les appels d'offres

sur_{lesquelsuneveille esteffectuée (ex: le sport). Une veille spécifiqueauxappels d'offresur ces}

thèmes serait àmettreen_place.

Programmesetdispositifs européens

Les programmes européens surthèmes de l'insertionetde l'emploi sontune autre sourcede

financement_{pourles activités d'E2i quipeutêtrepiloteoupartenaire de certains projets (ex :projet}

MENTOR).

Aussi, il faudraitenvisagerune veillesur une série de sites dédiés à la question(ex : EACEA)pour

repérer lesnouveaux appelsàprojetsoùE2i est enmesured'apporterunevaleur ajoutéeenterme

d'innovation, maisaussi pourêtrealerté derencontresde réseaux, d'outils d'animation misen

ligne,...

Veille concurentielle

Objectif: identifierles concurrentsactuels et/ou_{potentiels d'E2i etconnaître leur offre de produits,}

leur_{activité, leurs missions} etclients récents,...

Il est _{importantpour E2i de surveiller l'activitédeses concurrentsdirectsetl'évolution de leur}

catalogue d'offres. L'intérêt decetypede veille estdouble : ellepeut êtreuneclé pourle choix de nouvelles_{thématiquesà investir, maispeutaussi donner des idées entermes de communicationen} s'inspirant de ceque font lesconcurrents.

Lasolution_{envisagée pourrait être de pratiqueruneveille surle changement decontenu de leurs} sites Internet etsurleurs newsletters _{lorsqu'elles existent.}

Veille_prospective

Objectif: identifier les tendances du marché pour_{adapterl'offre commerciale d'E2i.}

Comme toute_{entreprise, E2i abesoin de s'adapterauxtendances du marché. Dansune visée de}

prospective, il lui faut repérer quels sontles thématiques et/ou dispositifs qui émergent mais qui ne sont _{que peu ou pastraitésà l'heureactuelle (exemple: lapetite enfance).}

Cette veille_{peuts'appuyersur l'étude de sites institutionnels, missions parlementaires, sénatoriales,} ...qui permettrontde repérer les projets de politiques publiques.

Lemême _{typeveille peutégalement s'exercersurles politiques départementalesetrégionalesque} les consultants_{souhaitent, dans}un_premiertemps,circonscrire aux_{régions de la partie Nord de la} France :Nord-Pas-de-Calais, Picardie, _{Bretagne, Poitou-Charentes, Champagne-Ardennes, Ile de}

France.

Laveille _{prospectiveest à relier à la veille concurrentielle, carlasurveillance de l'activité des} concurrents donne des éléments d'information surl'évolution du marché.