INTÉGRATION DE L’ANALYSE DU CYCLE DE VIE DANS
LA GESTION D’UNE FLOTTE DE VÉHICULES
Mémoire
Jérôme Duguay
Maîtrise en génie mécanique
Maître ès sciences (M. Sc.)
Québec, Canada
INTÉGRATION DE L’ANALYSE DU CYCLE DE VIE DANS
LA GESTION D’UNE FLOTTE DE VÉHICULES
Mémoire
Jérôme Duguay
Sous la direction de :
iii
Résumé
Ce mémoire traite du problème de la gestion d’une flotte de véhicules. Une démarche structurée qui intègre l’analyse du cycle de vie de la flotte est proposée. Différents facteurs et éléments à considérer pour l’évaluation des besoins sont tout d’abord présentés et permettent de déterminer les spécifications des véhicules ainsi que la composition de la flotte selon le profil de la demande en transport. Pour le processus d’acquisition de véhicules, une approche axée en majeure partie sur l’analyse du coût du cycle de vie est utilisée pour la sélection des véhicules. Plusieurs modèles sont également proposés afin d’optimiser l’exploitation, la maintenance et la mise en place d’un système décisionnel de renouvellement de la flotte. Finalement, pour l’équipement ayant atteint sa fin de vie utile, différentes stratégies d’aliénation sont suggérées afin de diminuer les impacts environnementaux.
Le contenu de ce mémoire peut être utilisé par les gestionnaires de petites et de grandes flottes de véhicules ainsi que par les gestionnaires de projet de ce domaine qui s’intéressent à la gestion du cycle de vie d’une flotte de véhicules dans un contexte de développement durable. La démarche proposée est davantage inspirée du domaine public et parapublic mais peut également être adaptée et utilisée dans le secteur privé. Ce mémoire permettra donc aux gestionnaires de connaître les différents facteurs à prendre à considération et les meilleurs outils à utiliser pour la prise de décision, et ce, dans le but d’optimiser les différents processus de gestion du cycle de vie d’une flotte de véhicules.
v
Abstract
This thesis addresses issues related to the management of a fleet of vehicles. A structured approach integrating the analysis of fleet life cycle is proposed. Various factors and considerations for the requirements assessment are first introduced and used to determine the vehicles specifications and the fleet composition. For the vehicle acquisition process, an approach primarily driven by the life cycle cost analysis is used for the selection of vehicles. Several models are also proposed in order to optimize the exploitation, maintenance and development of a decision-making system for fleet renewal. Finally, for equipment that has reached its useful life, different disposition strategies are suggested in order to reduce environmental impacts.
The contents of this thesis can be used by managers of small and large vehicle fleets as well as project managers who work in such field and that are interested in life cycle management of a vehicle fleet in a context of sustainable development. The suggested approach is further inspired by the public and para-public sector but can also be adapted and used in the private sector context. This thesis will allow managers to understand the different factors to take into consideration and the best tools to use for decision making, in order to optimize the various processes of life cycle management of a fleet of vehicles.
vii
Table des matières
Résumé ... iii
Abstract ... v
Table des matières ... vii
Liste des tableaux ... ix
Liste des figures ... xi
Liste des sigles ... xiii
Remerciements ... xvii
Introduction ...1
1 Concepts de base ...7
1.1 Cycle de vie d’un véhicule ...7
1.2 Cycle de vie d’une flotte de véhicules ...8
1.3 Gestion du cycle de vie d’une flotte en mode projet ... 11
2 Évaluation des besoins ... 13
2.1 Identification des besoins ... 14
2.2 Analyse des besoins ... 15
2.2.1 Évaluation du profil de la demande ... 17
2.2.2 Définition des spécifications ... 19
2.3 Composition de la flotte ... 20
2.3.1 Profil de demande constante ... 20
2.3.2 Profil de demande variable ... 21
2.4 Cahier des charges ... 23
2.5 Rationalisation ... 24
3 Acquisition ... 27
3.1 Appel d’offres ... 27
3.1.1 Rédaction de l’appel d’offres ... 28
3.1.2 Lancement de l’appel d’offres... 30
3.2 Sélection ... 31
3.2.1 Analyse de la dimension financière ... 33
3.2.2 Analyse de la dimension sociale ... 40
3.2.3 Analyse de la dimension environnementale ... 42
3.2.4 Analyse de la dimension technique ... 43
3.2.5 Analyse hiérarchique multicritère ... 43
3.2.6 Exemple d’application ... 52
viii
3.3.1 Phases de la gestion des contrats ... 59
3.3.2 Types de contrats ... 60
3.3.3 Structure du contrat d’acquisition ... 63
3.4 Planification de la mise en service ... 63
4 Exploitation ... 65
4.1 Mise en service ... 65
4.1.1 Transition ... 65
4.1.2 Contrôle de la qualité ... 66
4.2 Problème de tournées des véhicules ... 67
4.3 Sécurité routière ... 68
4.3.1 Facteurs de risques ... 68
4.3.2 Mesures d’atténuation du risque ... 69
4.4 Gestion de la maintenance ... 71
4.4.1 Sureté de fonctionnement ... 73
4.4.2 Types de maintenance ... 79
4.4.3 Stratégies optimales de maintenance ... 84
4.5 Système décisionnel de remplacement ... 90
4.5.1 Mise en place d’une politique de remplacement ... 90
4.5.2 Critères de remplacement et indicateurs de performance ... 92
4.5.3 Modèles de remplacement ... 94
4.5.4 Système de gestion intégrée des ressources... 99
5 Aliénation ... 103 5.1 Réduction ... 103 5.2 Recyclage ... 104 5.3 Réutilisation ... 105 5.3.1 Revente ... 105 5.3.2 Maintien en service ... 106
5.3.3 Aliénation et prolongation de vie : Domaine militaire ... 107
Conclusion ... 111
Bibliographie ... 115
Annexe A : Devis pour un camion de la GRC ... 119
ix
Liste des tableaux
Tableau 3.1 : Différents coûts sur le cycle de vie d’une flotte. ... 36
Tableau 3.2 : Échelle fondamentale de valeurs. ... 46
Tableau 3.3 : Matrice réciproque pour la comparaison binaire et l’évaluation du poids. .... 47
Tableau 3.4 : Tableau de calcul de la cohérence. ... 48
Tableau 3.5 : Indice de cohérence aléatoire. ... 49
Tableau 3.6 : Transformation et normalisation d'un critère quantitatif. ... 51
Tableau 3.7 : Comparaison binaire et calcul du poids des critères de niveau 1. ... 53
Tableau 3.8 : Comparaison binaire des sous-critères techniques de niveau 2. ... 53
Tableau 3.9 : Poids réel de chaque critère et sous-critère. ... 54
Tableau 3.10 : Calcul du poids de chaque option par rapport au critère économique. ... 55
Tableau 3.11 : Comparaison des options selon le sous-critère de service après-vente. ... 55
Tableau 3.12 : Comparaison des options selon le sous-critère de garantie. ... 56
Tableau 3.13 : Tableau de calcul de la cohérence du service après-vente. ... 56
Tableau 3.14 : Calcul du poids global de chaque option. ... 57
Tableau 3.15 : Calcul du ratio bénéfices-coûts. ... 58
Tableau 4.1 : Tableau comparatif de la MCF et TPM (Prabhakar et Raj, 2014). ... 89
Tableau 4.2 : Indicateurs de performance. ... 94
Tableau 4.3 : Système d'évaluation pour le remplacement des véhicules légers, intermédiaires et lourds (Saskatchewan Ministry of Government Services, 2012). ... 98
Tableau 4.4 : Évaluation selon le pointage. ... 99
xi
Liste des figures
Figure 1.1 : Le cycle de vie d'un véhicule (adapté de Life Cycle Initiative, 2007). ... 8
Figure 1.2 : Représentation schématique simplifiée du cycle de vie d'une flotte de véhicules. ... 9
Figure 1.3 : Diagramme de Gantt générique du cycle de vie d’une flotte de véhicules. ... 9
Figure 1.4 : Représentation schématique détaillée du cycle de vie d'une flotte de véhicules. ... 10
Figure 1.5 : Coût des modifications en fonction du temps. ... 11
Figure 2.1 : Étapes du processus d'évaluation des besoins d’une flotte. ... 13
Figure 3.1 : Construction de l'arbre hiérarchique. ... 45
Figure 3.2 : Arbre hiérarchique pour l'exemple d'application. ... 52
Figure 4.1 : Contenu de la fonction maintenance (Aït-Kadi, 2014). ... 71
Figure 4.2 : Arbre de maintenance. ... 72
Figure 4.3 : Évolution du taux de défaillance d’un système mécanique. ... 74
Figure 4.4 : Évolution du taux de défaillance d’un système mécanique sans période de jeunesse ... 75
Figure 4.5 : Effet de la maintenance préventive sur la fiabilité. ... 79
Figure 4.6 : Impact de la maintenance d'amélioration sur la fiabilité. ... 81
Figure 4.7 : Exemple d’entretien requis pour les modèles 2015 de Toyota (tiré de Toyota, 2015). ... 83
Figure 4.8 : Représentation schématique du système décisionnel de remplacement. ... 92
xiii
Liste des sigles
AFNOR : Association Française de Normalisation AHM : Analyse hiérarchique multicritère
AMDEC : Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité CCV : Coût du cycle de vie
DPA : Déduction pour amortissement
GDLS-C : General Dynamics Land Systems – Canada GES : Gaz à effet de serre
GRC : Gendarmerie royale du Canada FAC : Forces armées canadiennes
HVRP : Heterogeneous Vehicle Routing Problem
IRSST : Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail MCF : Maintenance centrée sur la fiabilité
MTBF : Mean time before failure MTTR : Mean time to repair
NASA : National Aeronautics and Space Administration OMS : Organisation mondiale de la Santé
PGIR : Progiciel de gestion intégrée des ressources PMI : Project Management Institute
PTV : Problème de tournées de véhicules
RLRQ : Recueil des lois et des règlements du Québec SAV : Service après-vente
SEAO : Système électronique d’appel d’offres du gouvernement du Québec TPM : Maintenance productive totale
TPSGC : Travaux publics et Services gouvernementaux Canada TRG : Taux de rendement global
VAN : Valeur actuelle nette VBL-III : Véhicule blindé léger – III
VBPT : Véhicule blindé tactique de patrouille VHU : Véhicules hors d’usage
xv À ma douce moitié, Émilie
xvii
Remerciements
Je tiens tout d’abord à exprimer ma profonde reconnaissance à mon directeur de recherche et professeur à l’Université Laval, M. Daoud Aït-Kadi. C’est avec enthousiasme qu’il a accepté de diriger mes travaux de recherche et de partager avec moi ses connaissances et son expérience dans le domaine de la gestion de flotte et celui du génie industriel. Sa disponibilité, son encadrement et ses valeureux conseils ont toujours été extrêmement précieux et m’ont été d’une aide inestimable tout au long de la maîtrise. Je présente également mes remerciements à M. Fayez Boctor et à M. Angel Ruiz, tous deux professeurs à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, d’avoir accepté d’être membre du jury d’évaluation de ce mémoire. Leur jugement critique et leurs recommandations pertinentes m’ont été d’une grande aide.
Je rends hommage à tous mes amis et membres de ma famille qui m’ont supporté de près ou de loin au cours des dernières années. En particulier mes parents Martine et Dave, pour leur amour, leurs valeurs et leur support. Par-dessous tout, je tiens à remercier mon épouse Émilie pour son aide, sa patience, son écoute et ses encouragements. De nombreuses heures investies dans ces travaux de recherche lui appartenaient ainsi qu’à notre petit trésor, Olivia. Merci!!!
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Introduction
Le transport routier est le plus grand des domaines du transport canadien (Transports Canada, 2014). Dans un contexte où la concurrence dans le secteur privé est féroce et où les différentes organisations publiques tentent de limiter les dépenses, la gestion de flotte de véhicules est au cœur des préoccupations. Une pression constante est ainsi exercée sur les gestionnaires de flotte pour qu’ils assurent performance et rentabilité.
L’analyse de la littérature et de cas réels nous permet de constater que, généralement, les gestionnaires de flotte de véhicules ne prennent pas en considération l’ensemble du cycle de vie de l’équipement et de la flotte. Tout d’abord, l’aspect financier est la plus grande préoccupation pour ces gestionnaires puisque cela implique une énorme sortie de fonds à un moment précis. Ce sont les coûts en capital pour l’acquisition qui influenceront le plus la prise de décision des gestionnaires. Par manque d’information, d’intérêt ou de temps, les coûts après l’acquisition, qui comprennent les opérations, la maintenance et le retrait de la flotte, seront souvent écartés ou ignorés. De plus, dans un contexte de développement durable où les aspects sociaux et environnementaux sont de plus en plus importants, le gestionnaire de flotte doit également jongler avec de nombreuses contraintes. Tout comme l’aspect financier, les aspects sociaux et environnementaux les plus critiques seront évalués et toucheront généralement l’exploitation de la flotte. Par exemple, on s’intéressera à l’émission de gaz à effet de serre (GES) pour l’utilisation et l’exploitation des véhicules, en écartant d’autres impacts environnementaux nuisibles lors de l’extraction des matières premières, la fabrication et lors de la fin de vie. Ainsi, les aspects socioéconomiques et environnementaux devront prendre en considération l’ensemble du cycle de vie des véhicules.
La problématique traitée dans ce mémoire est la gestion optimale d’une flotte de véhicules dans le contexte de développement durable. La gestion optimale d’une flotte de véhicules signifie que celle-ci doit satisfaire à la demande en transport et respecter les contraintes socioéconomiques et environnementales applicables, et ce, au plus bas coût possible. Pour y parvenir, l’intégration de l’analyse du cycle de vie de la flotte sera requise pour assurer une gestion efficace de celle-ci. L’analyse du
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cycle de vie devra être intégrée à l’acquisition, l’exploitation et le renouvellement d’une flotte.
L’un des premiers problèmes que le gestionnaire devra affronter consiste à déterminer la composition optimale de sa flotte qui se définit par la taille et les différents types de véhicules requis. Cette composition permettra de répondre à la demande tout en maintenant les coûts de possession de la flotte le plus bas possible. Selon l’historique organisationnel, les prévisions, les données pertinentes et le profil de la demande en transport, le gestionnaire pourra identifier et analyser ses besoins en véhicules. Cette analyse permettra de déterminer si l’organisation doit acquérir ou remplacer des véhicules et quel sera l’état final à atteindre. L’analyse permettra également de déterminer les spécifications des véhicules, lesquelles serviront à l’élaboration du cahier des charges.
À la suite d’un appel d’offres, le plus grand défi du gestionnaire sera de choisir la soumission qui sera la meilleure et la plus bénéfique pour l’organisation. Étant donné que des processus humains sont nécessaires pour la sélection de la soumission, la définition de « meilleure soumission » peut varier d’un gestionnaire à l’autre. Il importe donc que le processus soit le plus objectif possible. Tel que mentionné ci-dessus, d’un point de vue financier, le gestionnaire ne doit pas seulement évaluer le coût d’acquisition de cette flotte, mais également son coût total de possession. Ce concept est celui du coût du cycle de vie (CCV) et permet de déterminer laquelle des options sera la plus avantageuse économiquement pendant la vie utile des véhicules. D’autres critères environnementaux, sociaux et techniques viendront influencer la prise de décision. Pour ces critères, les gestionnaires devront prendre en considération l’ensemble du cycle de vie des véhicules. Étant donné qu’il y a plusieurs critères quantitatifs et qualitatifs, le gestionnaire devra choisir le meilleur véhicule selon un processus de sélection impartial. Le tout pourra être atteint en utilisant l’analyse hiérarchique multicritère.
Une fois les nouveaux véhicules mis en service, ils devront être exploités de manière optimale. L’optimisation et la sécurité des transports auront des impacts socioéconomiques et environnementaux plus positifs. Par ailleurs, le gestionnaire devra se doter d’une stratégie de maintenance qui visera à maximiser la disponibilité et la performance de la flotte, toujours au plus bas coût possible. Pour y arriver, un
3 juste équilibre entre la maintenance préventive et corrective sera requis, mais le gestionnaire devra principalement se fier aux recommandations du constructeur. Finalement, un des problèmes sera de déterminer la quantité de véhicules et le moment opportun pour les remplacer. De nombreux facteurs viendront influencer cette prise de décision. Le véhicule devra atteindre sa durée de vie économique et le budget devra être disponible. C’est pourquoi il sera important d’instaurer une politique de remplacement qui prendra en considération différents critères de remplacement et indicateurs de performance. Des modèles de remplacement basés sur les coûts, sur des intervalles prédéterminés et sur l’état des véhicules seront présentés dans ce travail.
Dans la littérature, il existe un bon nombre de travaux qui traitent de différentes problématiques précises liées à la gestion d’une flotte de véhicules. Beaucoup de ces travaux traitent de la problématique de renouvellement tandis que d’autres traitent de l’optimisation de l’exploitation de la flotte. Ces contributions visent des moments ou des décisions spécifiques au cours de la vie d’une flotte de véhicules. À la suite de l’analyse de la littérature, une lacune au niveau d’une approche globale de la gestion d’une flotte de véhicules a été identifiée. Une approche basée sur le cycle de vie de la flotte a été introduite sommairement par Duguay et Aït-Kadi (2015) lors du Congrès International de Génie Industriel 2015. Cette approche permet la planification et la gestion optimale de la flotte de manière à assurer sa performance au coût le plus bas à partir de la mise en service jusqu’au retrait de la flotte.
L’objectif de ce mémoire est donc de proposer une démarche structurée complète qui intègre l’analyse du cycle de vie et les concepts de développement durable. Cette démarche propose des outils d’aide à la décision pour une gestion efficace et optimale de la flotte.
La démarche proposée dans ce travail s’inspire de concepts et d’approches exploités en gestion de projet. L’expérience professionnelle militaire de l’auteur lui permet de faire plusieurs liens avec la gestion du cycle de vie d’une flotte de véhicules dans le domaine militaire et public. Cette démarche peut néanmoins être appliquée à différents domaines d’application tant privés que publics, pour des flottes de petite et de grande taille. Cette démarche est structurée selon les phases du
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cycle de vie d’une flotte de véhicules. Le processus est enclenché par l’évaluation des besoins et enchaîne avec le processus d’acquisition. La flotte est ensuite mise en service et exploitée jusqu’à son aliénation.
Le présent mémoire est structuré en cinq chapitres. Le premier chapitre a pour objet la compréhension de la structure de la démarche proposée. Les concepts de base du cycle de vie d’un produit ainsi que celui d’une flotte de véhicules y sont présentés, ainsi que quelques concepts de base sur la gestion de projet puisque l’ensemble du cycle de vie d’une flotte ou chacune de ses phases peuvent être gérés en mode projet.
Le deuxième chapitre est consacré à l’évaluation des besoins de la flotte. Le processus d’évaluation des besoins est initié à la suite de l’identification d’un besoin ou d’une lacune, selon le système décisionnel et les indicateurs en place. Dans ce chapitre, on y trouve donc une méthodologie pour procéder à l’analyse des besoins qui permettront de déterminer les fonctions et les spécifications requises par les véhicules et qui seront incluses au cahier des charges. Des outils sont également proposés pour faciliter le travail du gestionnaire lorsqu’il est temps de déterminer la composition optimale du parc automobile. La rationalisation des ressources est aussi incluse au chapitre, car cet aspect peut être nécessaire pour la gestion d’une flotte. Le troisième chapitre traite du processus d’acquisition d’une nouvelle flotte. À la suite de l’appel d’offres ou encore, à la suite de la réception de soumissions, le gestionnaire devra faire la sélection du meilleur produit et fournisseur. Étant donné que plusieurs critères quantitatifs et qualitatifs peuvent influencer cette décision, une démarche et des outils sont présentés pour amener le gestionnaire à sélectionner l’option avec la meilleure création de valeur durable, tout en respectant les besoins établis. Différentes considérations pour le contrat d’acquisition sont exposées avant d’enchaîner avec la planification de la mise en service.
Au quatrième chapitre, le cœur du sujet est l’exploitation de la flotte de véhicules. On y couvre sa mise en service et son utilisation. Pour assurer la réduction de coûts et la durabilité de la flotte, la sécurité routière et la gestion optimale de la maintenance sont abordées. Ensuite, un système décisionnel de remplacement basé sur des critères et des modèles de remplacement est proposé afin d’évaluer la santé du parc
5 automobile et le moment optimal de remplacement d’un seul ou de plusieurs véhicules, ou même de l’ensemble de la flotte.
Le cinquième chapitre concerne le problème de l’aliénation de la flotte d’un point de vue environnemental. On y présente trois stratégies d’aliénation dans le but de diminuer les impacts environnementaux liés au retrait d’une flotte ainsi que des exemples d’application tirés du domaine militaire.
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1 Concepts de base
Afin de bien comprendre les défis que le gestionnaire d’une flotte de véhicules devra relever, il importe de bien comprendre les concepts de base entourant la gestion du cycle de vie d’une flotte de véhicules. Une flotte de véhicules est définie par un ensemble de véhicules motorisés d’une organisation. Dans le cadre de ce travail, ce sont les véhicules routiers qui sont ciblés et étudiés. Ce chapitre se penchera sur le concept de cycle de vie en regardant tout d’abord celui d’un véhicule pour ensuite transposer le concept au niveau d’une flotte. Finalement, un parallèle sur les concepts de base en gestion de projet est présenté.
1.1 Cycle de vie d’un véhicule
Pour analyser le cycle de vie d’une flotte, il est pertinent de se pencher sur celui d’un seul véhicule. Selon le Life Cycle Initiative (2007), une organisation conjointe du Programme des Nations Unies pour l’Environnement (UNEP) et de la Société de Toxicologie et de Chimie de l’Environnement (SETAC), l’approche du cycle de vie a pour but de minimiser les impacts environnementaux et socioéconomiques associés à un produit, pour la totalité de sa durée de vie et chaîne de valeur. Le cycle de vie d’un produit est défini par les étapes suivantes :
Extraction des matières premières ; Conception et production ;
Emballage et distribution ; Utilisation et maintenance ; Élimination.
Dans un contexte de développement durable, des considérations sont également ajoutées au niveau de la fin de vie d’un bien. Il faudra considérer l’incinération, l’enfouissement, le recyclage et la réutilisation. Pour la gestion d’une flotte de véhicules routiers, nous utiliserons un cycle de vie simplifié inspiré du modèle proposé par le Life Cycle Initiative. La Figure 1.1 présente le cycle de vie d’un véhicule.
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Figure 1.1 : Le cycle de vie d'un véhicule (adapté de Life Cycle Initiative, 2007). Bien que le gestionnaire ne soit pas nécessairement impliqué directement dans le design et les procédés de fabrication des véhicules, l’évaluation des besoins (Chapitre 2) et les décisions quant à la sélection et l’acquisition d’un produit (Chapitre 3) pourront prendre ces facteurs en considération. Par ses décisions, le gestionnaire aura une influence directe sur le cycle de vie du véhicule. Une fois les véhicules acquis, une exploitation optimale (Chapitre 4) et une bonne stratégie d’aliénation (Chapitre 0) permettront de minimiser les impacts économiques, sociaux et environnementaux en lien avec le cycle de vie de la flotte.
1.2 Cycle de vie d’une flotte de véhicules
En développement durable, l’analyse du cycle de vie d’un produit est grandement utilisée par les gestionnaires pour la prise de décision. Par exemple, des efforts considérables sont investis pour la diminution de l’empreinte carbone d’un produit, et ce, en prenant en considération toutes les étapes du cycle de vie du produit.
Dans le cas de la gestion d’une flotte de véhicules, le gestionnaire doit analyser et gérer le cycle de vie de nombreux véhicules. Toutes les décisions pour l’ensemble de la flotte ou spécifiques à chaque véhicule doivent être prises de manière à optimiser le cycle de vie de tous les véhicules. Une gestion inadéquate de la flotte peut avoir des impacts néfastes significatifs sur une organisation. Devant la
9 complexité de cette tâche, le gestionnaire d’une flotte doit aborder ce problème selon une approche globale axée sur le cycle de vie de la flotte de véhicules.
La démarche proposée dans ce travail repose donc sur la gestion des différentes phases du cycle de vie d’une flotte et se définit par l’ensemble des processus servant à gérer activement et efficacement cette flotte. Ceci revient à la gérer globalement de façon à optimiser la performance de la flotte tout au long de son cycle de vie. La gestion du cycle de vie d’une flotte de véhicules permet au gestionnaire de répondre aux besoins de l’organisation tout en respectant les différentes contraintes en lien avec la flotte.
Le cycle de vie d’une flotte de véhicules est défini par quatre phases : l’évaluation des besoins, l’acquisition, l’exploitation et l’aliénation. Le processus présenté à la Figure 1.2 constitue une boucle en continu. Le gestionnaire pourra, à n’importe quel moment, se retrouver dans l’une ou plusieurs de ces phases. Il pourra, à titre d’exemple, exploiter une flotte A simultanément à l’évaluation de la flotte B qui remplacera la première. Pour ce principe, la Figure 1.3 présente un exemple générique du diagramme de Gantt pour l’exploitation et le remplacement complet de deux flottes.
Figure 1.2 : Représentation schématique simplifiée du cycle de vie d'une flotte de véhicules.
Figure 1.3 : Diagramme de Gantt générique du cycle de vie d’une flotte de véhicules.
Évaluation des besoins Acquisition
Exploitation Aliénation
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Le cycle de vie de chacune des flottes débutera par l’évaluation des besoins qui peut être faite périodiquement ou être initiée par un événement déclencheur. Par exemple, dans un premier cas, une entreprise pourrait procéder à une révision trimestrielle de l’état et de la composition de sa flotte afin de s’assurer que celle-ci répond toujours de manière optimale à la demande. Dans un deuxième cas, le processus d’évaluation des besoins peut être initié par un événement précis tel un changement de réglementation, une désuétude technologique, des coûts trop élevés, une évolution marquée de la demande, etc.
Figure 1.4 : Représentation schématique détaillée du cycle de vie d'une flotte de véhicules.
11 Pour chacune des phases, le gestionnaire doit tenir compte d’un ensemble de facteurs et évaluer diverses options lors de la prise de décision. La Figure 1.4 présente une représentation schématique plus détaillée des différentes étapes que doit franchir le gestionnaire de flotte à travers les différentes phases du cycle de vie de la flotte. Ces étapes ainsi que les outils d’aide à la décision pour les réaliser seront traités dans ce mémoire.
1.3 Gestion du cycle de vie d’une flotte en mode projet
Un projet s’entend d’un effort exercé dans le but de créer un résultat unique, selon des objectifs de délais, de coûts et de qualité (PMI, 2013). Le cycle de vie d’un projet est séparé en quatre phases appelées groupes de processus. Ces groupes d’un projet sont le démarrage, la planification, la réalisation et la clôture. Un cinquième groupe de processus de surveillance et de maîtrise est également utilisé afin de revoir et de réguler l’avancement et la performance du projet.
Pour une organisation et un gestionnaire de projet, il est important d’investir le temps et les ressources nécessaires pour la planification. Il est fréquent que la planification soit insuffisante, ce qui rend la réalisation du projet plus complexe et généralement plus coûteuse. La Figure 1.5 illustre l’évolution des coûts de modifications liés à des modifications en cours de projet. Il sera donc important de faire un démarrage et une planification adéquate afin d’éviter des dépassements de coûts importants.
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La démarche proposée dans ce mémoire s’inspire de la gestion de projet. Étant donné le caractère unique de chaque flotte, de la gestion du temps, des ressources, de la qualité et du budget, il est important d’aborder les grandes étapes de la gestion d’une flotte en mode projet. L’ensemble du cycle de vie d’une flotte peut être géré comme un grand projet, mais dans la plupart des cas, il sera bénéfique d’aborder chacune des phases du cycle de vie d’une flotte comme un projet en soi. Il importe de retenir que le gestionnaire se doit d’investir le temps et les ressources requises afin de bien planifier les différentes étapes du cycle de vie de la flotte. De cette manière, le gestionnaire aura de meilleures chances de succès pour répondre aux besoins de l’organisation et respecter les différentes contraintes.
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2 Évaluation des besoins
Dans un environnement où la concurrence est féroce, le gestionnaire d’une flotte de véhicules fait face à deux défis importants, soit celui de maximiser l’efficacité de sa flotte et celui de réduire les coûts liés à celle-ci. Au surplus, le gestionnaire doit faire face à une demande qui est généralement aléatoire. Bien qu’un bon nombre de décisions et de mesures puissent améliorer la gestion de la flotte, c’est la planification qui aura la plus grande influence sur les activités d’exploitation de la flotte. Une mauvaise planification peut engendrer des ruptures de services ainsi que des dépassements de coûts importants. C’est pourquoi l’évaluation des besoins doit être effectuée d’une manière rigoureuse afin de respecter les besoins et les contraintes économiques, sociales et environnementales.
Ce chapitre est divisé en cinq sections, suivant les étapes du processus de planification d’une flotte, présentées schématiquement à la Figure 2.1. Premièrement, le processus d’évaluation des besoins est initié avec l’identification des besoins. Ensuite, on procède à l’analyse des besoins afin de définir les spécifications et les paramètres qui serviront à définir la composition de la flotte, étape présentée à la troisième section. La quatrième section contient des détails sur l’élaboration du cahier des charges. Finalement, le cas particulier de la rationalisation est abordé à la cinquième section.
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2.1 Identification des besoins
Il y a de nombreuses causes qui peuvent initier le processus d’évaluation des besoins. Lorsqu’il exploite une flotte, le gestionnaire se posera de nombreuses questions par rapport à celle-ci, notamment :
Est-ce que la flotte répond toujours aux besoins de l’organisation? Est-elle désuète?
A-t-elle la bonne composition?
Est-elle financièrement avantageuse?
Respecte-t-elle la législation environnementale? Est-elle sécuritaire?
En fonction de l’information et des données disponibles, le gestionnaire pourra identifier des changements à apporter à l’état actuel de la flotte, selon le système décisionnel et les indicateurs de performance en place (Chapitre 4). Lorsqu’un besoin ou une lacune est identifié, une décision du gestionnaire ou de la haute direction doit être prise afin de déterminer si le démarrage du processus d’évaluation des besoins doit être enclenché. Le cas échéant, des ressources suffisantes devront être attribuées afin d’assurer une planification détaillée et rigoureuse.
À l’étape de l’identification des besoins, et selon le contexte et les paramètres, le gestionnaire établira les objectifs à atteindre selon la vision de la haute direction ou de l’organisation. Ce dernier aura ainsi une bonne idée de l’état final souhaité. Il y aura alors quatre scénarios possibles pour l’évaluation des besoins :
Le remplacement partiel de la flotte : Selon le financement et l’état actuel de la flotte, le gestionnaire peut planifier le remplacement d’un ou de plusieurs véhicules au sein de la flotte ;
Le remplacement complet de la flotte : L’ensemble de la flotte ne répond plus aux besoins de l’organisation et doit être complètement renouvelé ;
Augmentation de la flotte : Généralement liée à une augmentation de la demande, on cherche à acquérir de nouveaux véhicules pour augmenter la capacité ;
15 Rationalisation : On cherche à réduire le nombre de véhicules de la flotte à la suite d’une diminution de la demande ou à réduire certains coûts de maintenance et d’opération.
2.2 Analyse des besoins
Pour le gestionnaire d’une flotte de véhicules, si les besoins sont mal analysés, le reste de la planification ainsi que l’exploitation pourront avoir des conséquences néfastes sur le niveau de service de la flotte et pourront engendrer différents coûts liés à l’exploitation de la flotte. Par ailleurs, un des pièges à éviter pour le gestionnaire est d’adapter l’analyse des besoins à une solution déjà prédéterminée. Bien qu’il soit avantageux de connaître des options dès le début de la planification, si le processus d’analyse est biaisé, il est alors possible que la solution retenue ne soit ni la meilleure et ni la plus optimale. L’analyse des besoins doit donc conduire à un éventail de solutions.
Au sein des organisations publiques et privées, différentes méthodes, différents processus et documents de suivi sont souvent déjà en place pour encadrer l’analyse des besoins. Il arrive même parfois que l’organisation fasse appel à un fournisseur venant du marché pour aider à analyser les besoins. Cette façon de faire est risquée, en particulier dans les organisations publiques, et des mesures doivent être mises en place pour s’assurer que le cahier des charges soit transparent et qu’il n’avantage pas ce fournisseur.
Dans la littérature, il existe un bon nombre de méthodes afin d’exécuter l’analyse fonctionnelle et l’analyse des besoins telles la méthode APTE et la méthode MISME. Dans un contexte d’ingénierie, l’analyse des besoins comprend la connaissance du contexte, la détermination des besoins et les contraintes et finalement, la détermination des paramètres de conception afin d’être en mesure de préparer le cahier des charges (Ordre des ingénieurs du Québec, 2015). Peu importe la méthode ou les outils utilisés, le gestionnaire peut se référer à la norme AFNOR NF X 50-151.
Une méthode recommandée et applicable dans n’importe quel contexte de projet est la méthode « ARM » (Marchat, 2008), dont l’acronyme signifie et comprend les trois étapes suivantes :
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1. Analyse ; 2. Rechercher ; 3. Modéliser.
Cette méthode efficace, très simple à utiliser, permet d’obtenir des résultats pleinement exploités et corollairement, la solution obtenue rencontrera les besoins établis si l’analyse est effectuée correctement. L’étape d’analyse sert à évaluer le contexte et les paramètres selon les situations actuelles et futures souhaitées. Les options existantes sont regardées. À l’étape de la recherche, le gestionnaire compare les différentes options et, selon l’analyse coût/bénéfice et l’analyse du risque, la solution est choisie. Enfin, pour l’étape de la modélisation, l’option est développée et choisie afin de construire le cahier des charges.
Pour la méthode « ARM », il existe plusieurs outils qui peuvent être utilisés pour l’analyse des besoins. On y trouve notamment : le diagramme FAST (Function Analysis System Technique), le diagramme d’Ishikawa, la matrice multicritère, le QQOQCCP (Qui, quoi, où, quand, comment, combien et pourquoi), etc. Ils peuvent être utilisés selon le contexte et les processus internes de l’organisation.
Parmi tous les outils disponibles, ce sont souvent les groupes de travail qui permettent la meilleure analyse des besoins, car ils permettent à plusieurs intervenants internes et parfois externes d’y participer. Au lieu de travailler seul, le gestionnaire peut donc obtenir l’apport et les idées de plusieurs individus tels le représentant des ventes, le gestionnaire des opérations, le responsable de la maintenance, etc. En restant conscient des risques associés à la pensée de groupe (Groupthink), le gestionnaire est ainsi en mesure de faire une analyse plus rigoureuse des besoins.
Ainsi, dans le cas de l’acquisition ou du remplacement d’une flotte, l’état futur du parc automobile prendra graduellement forme à travers les trois étapes de l’analyse des besoins. Parmi tous les besoins qui seront identifiés, les deux aspects qui requièrent le plus d’attention et de travail sont l’évaluation de la demande et la définition des spécifications techniques.
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2.2.1 Évaluation du profil de la demande
Afin d’être en mesure d’identifier les besoins futurs en transport de marchandises et de personnes, l’évaluation de la demande est l’une des étapes les plus importantes et complexes pour la planification d’une flotte de véhicules. Pour obtenir la meilleure efficacité et productivité possible de la flotte, sa taille doit être planifiée principalement en fonction des prévisions du profil de la demande en transport sur un horizon donné, d’autant plus qu’elle est influencée par une quantité considérable de facteurs, qui évoluent dans le temps. Par exemple, le profil de la demande, qui peut être variable ou constante, servira donc de base pour l’ensemble de la planification de la flotte et aura un effet direct sur la composition de la flotte. De plus, des mauvaises hypothèses de planification à cette étape auront des répercussions importantes sur l’efficacité, le service et les coûts liés à l’exploitation du parc automobile.
Pour certaines organisations, il peut être excessivement difficile de prédire les besoins futurs en transport. Le cas où la demande est la plus facile à évaluer est celui où la distribution de la demande est constante. Par exemple, une flotte de camion à ordures dans une municipalité opère selon un horaire préétabli. La demande est stable et les variations et la croissance sont limitées. Pour les organisations œuvrant dans un contexte saisonnier, il est probable que la demande sera variable. À titre d’exemple, une compagnie œuvrant dans le domaine du déneigement répondra à une demande qui variera selon les conditions météorologiques pendant une période allant de quatre à six mois. Certaines de ces compagnies de déneigement offrent même des services dans la construction pendant la période estivale, ce qui rend la demande plus complexe à évaluer.
Selon (Couillard, 1984), il y a trois sources d’information à considérer pour l’évaluation de la demande dans le domaine du transport routier, soit :
L’historique de la demande ;
La prédiction de la demande, selon les avis d’experts et les prévisions des ventes/besoins ;
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La demande sera donc un volume de matériel ou une quantité de personnes à transporter par période de temps. Afin d’être en mesure de trouver la taille optimale de la flotte, le profil de la demande devra être évalué par périodes qui peuvent être des jours, des semaines ou même des mois. Plus l’intervalle est petit et les données sont précises, plus l’évaluation de la demande sera juste et la taille de la flotte sera optimale. Ultimement, la demande devra être traduite en nombre de voyages par type de véhicules pour une période donnée. Par exemple, dans le cas de transport de 45 écoliers, le gestionnaire pourrait avoir une demande d’un seul voyage (trajet) qui serait fait à l’aide d’un autobus, ou bien une demande de trois voyages pour le transport de 15 écoliers par minibus.
Pour déterminer la demande future, il existe plusieurs modèles de prévisions. Le modèle de Winters permet de déterminer les demandes futures en utilisant les données des demandes passées. Ce modèle est simple et permet de prendre en considération la moyenne, la tendance et l’aspect saisonnier des observations (Couillard, 1984). Ces différents critères sont considérés en utilisant les équations suivantes (2.1, 2.2, 2.3 et 2.4) : = ( + ) = + (1 − )( + ) = ( − ) + (1 − ) = + (1 − ) (2.1) (2.2) (2.3) (2.4) : Prévision de la demande à +
: Moyenne mobile exponentielle simple : Tendance estimée
: Index saisonnier
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2.2.2 Définition des spécifications techniques
Le gestionnaire devra définir les tâches et les fonctions que les véhicules auront à accomplir. Les spécifications découleront d’un besoin en capacité plus large avant d’être définies plus précisément. Le but est d’être le précis possible pour les critères que le gestionnaire juge indispensables. Ces spécifications seront ensuite incluses au cahier des charges.
Voici quelques exemples de spécifications tirées de l’appel d’offres pour l’acquisition d’un camion pour une force policière (TPSGC, 2012-a) :
Moteur diesel, minimum de 300 HP, minimum de 860 lb-pi de couple ; Chauffe-moteur de 1250W, 110V ;
Boîte de vitesses automatiques, 6 vitesses, pour véhicule d’urgence (EVS), avec refroidisseur d’huile, de marque Allison ;
Pneus quatre-saisons de type « G », taille 265/75R22,5 (exigence minimale) ; Freins hydrauliques ;
Poids nominal brut d’un véhicule d’un minimum de 31 000 lb ; Etc.
Contrairement à l’exemple ci-dessus, les spécifications fournies devraient donner la latitude aux fournisseurs de proposer des solutions qui rencontrent les besoins du client. De cette manière, on permet aux fournisseurs de montrer leur savoir-faire et de proposer des solutions innovantes. Si les spécifications techniques inscrites au cahier des charges sont trop contraignantes, le gestionnaire pourrait avoir de la difficulté à obtenir plusieurs soumissions conformes. S’il y a moins de soumissionnaires, le prix d’acquisition pourrait être plus élevé et la qualité du produit moindre. Toutefois, dans certains cas d’acquisition de véhicules spécialisés, il pourrait être requis d’être le plus spécifique possible afin d’obtenir le produit désiré, adapté aux besoins identifiés très précisément. Dans l’exemple de l’appel d’offres de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) pour l’acquisition d’un camion lourd et d’une caisse de camion (TPSGC, 2012-a), les devis pour les deux items consistaient en un document de 30 pages de spécifications exigées pour le fournisseur. Ceci avait pour but de répondre à des besoins opérationnels très spécifiques de la part de la GRC. Le devis pour le camion seulement, qui contient 57 spécifications exigées, est à l’Annexe A du mémoire.
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2.3 Composition de la flotte
Une fois l’analyse des besoins complétée, le gestionnaire doit déterminer la composition de la flotte. Celle-ci sera définie selon deux facteurs, soit le type et la quantité de véhicules requis pour répondre à la demande et aux besoins. Dépendamment de la dynamique de l’entreprise et de la mission de la flotte, cette flotte pourra être homogène (un seul type de véhicules) ou hétérogène (plusieurs types de véhicules). D’une part, une flotte homogène sera plus simple à gérer et apportera des économies de temps et d’argent au niveau de la maintenance. La maintenance sera plus efficace, moins de techniciens seront requis, moins de pièces de rechange et d’outils spécialisés, etc. D’autre part, bien qu’elle soit plus dispendieuse à maintenir, une flotte hétérogène pourra être nécessaire pour l’organisation et permettra une diversification des opérations. Dans les deux cas, la composition de la flotte sera directement influencée par le profil de la demande. Les deux modèles suivants permettent de déterminer de manière précise la taille de la flotte dans la mesure où l’information d’entrée est précise et que seulement la disponibilité stationnaire des différentes flottes et l’efficacité des opérations viennent influencer la taille. Dans le cas contraire, ces modèles ne serviraient qu’à déterminer un ordre de grandeur des différentes flottes.
2.3.1 Profil de demande constante
Il est facile de déterminer la taille d’une flotte de véhicules lorsque la demande est constante. Le nombre de véhicules requis dépend de la demande, de la disponibilité de la flotte ainsi que de l’efficacité des opérations. La taille de la flotte se calcule selon l’équation 2.5 (Couillard, 1984).
=
∙ (2.5)
: Nombre de véhicules requis : Demande en transport
: Disponibilité stationnaire de la flotte : Efficacité des opérations
21 Par exemple, lorsque la demande en transport pour une période donnée est de 100 voyages, que 80% de la flotte est disponible (20% en maintenance), et que l’efficacité des opérations est de deux voyages par véhicule pour la période, la quantité de véhicules requise se calculerait comme ceci (équation 2.6) :
= 80
0.8 ∙ 2= 50 (2.6)
Dans cette situation, une quantité de 50 véhicules serait donc requise pour répondre à la demande.
Pour une flotte hétérogène et une demande constante, l’égalité suivante (équation 2.7) peut être utilisée pour déterminer le nombre requis de véhicules de chaque type.
∙ ∙ =
(2.7)
: Nombre total de types de véhicules à considérer : Nombre de véhicules de type i requis
: Disponibilité stationnaire des véhicules de type i : Efficacité des opérations des véhicules de type i : Demande en transport
Selon les différentes contraintes liées aux coûts et aux opérations, le gestionnaire pourra choisir le nombre de véhicules de chaque type de manière à répondre à la demande.
2.3.2 Profil de demande variable
Lorsque la demande fluctue de manière aléatoire et que le CCV d’un véhicule est élevé, la location peut être une option à considérer. Ainsi, il peut être très avantageux, d’un point de vue financier, de louer des véhicules supplémentaires pour répondre à la demande de transport pendant les périodes de pointe. Certaines entreprises ou organisations peuvent aussi avoir recours à la location pour la
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simplicité de ce processus ou par manque de capital pour l’achat de véhicules neufs ou usagés.
S’il est possible de louer des véhicules, le problème sera de minimiser les coûts totaux en optimisant la taille de la flotte. Dans ses travaux, Wafer (1997) présente ce problème à l’aide du modèle de Gould (1969). Le problème d’optimisation présenté ci-dessous est ce modèle, mais adapté pour prendre en considération la disponibilité et l’efficacité des véhicules. Ce modèle peut être utilisé pour une flotte homogène et hétérogène et pose l’hypothèse que la disponibilité des véhicules loués est de 100%. Paramètres :
: Coûts fixes de possession d’un véhicule de type i (immatriculation, assurances, financement, etc) ;
: Coûts variables par période d’utilisation du véhicule de type i (carburant, lubrifiant, maintenance, etc) ;
: Coûts de location d’un véhicule de type o par période ; : Nombre de périodes dans l’intervalle évalué ;
: Nombre total de types de véhicules à considérer : Demande de transport à la période
: Disponibilité stationnaire des véhicules de type i : Efficacité des opérations des véhicules de type i Variables de décisions
: Nombre de véhicules de type i
, : Nombre de véhicules de type i utilisés à la période , : Nombre de véhicules de type i loués à la période
23 Formulation
= + , + ,
(2.8)
Contrainte de satisfaction de la demande
≤ ∑ ,
∙ +
,
∀
(2.9)
Contrainte limite des véhicules utilisés
, ≤ ∀ , ∀
(2.10)
2.4 Cahier des charges
L’élaboration du cahier des charges peut commencer dès le début de l’évaluation des besoins. Il est possible d’attendre d’avoir terminé l’analyse des besoins et d’avoir déterminé la composition de la flotte avant de commencer, mais il reste préférable de compiler l’information au fur et à mesure afin de ne rien oublier.
Le but du cahier des charges est de formaliser les besoins de l’organisation dans un document de référence. Il servira également à expliquer ces besoins aux différentes parties prenantes. L’information qu’il contient doit donc être suffisamment précise et détaillée afin d’éviter des malentendus ou des propositions inadéquates au moment de lancer l’appel d’offres et, par la suite, de sélectionner un fournisseur.
Bien qu’il soit bénéfique que le cahier des charges contienne de l’information exhaustive sur les besoins, il faut être prudent pour que le document ne contienne pas trop d’exigences et de contraintes. Un document trop restrictif nuira au processus d’appel d’offres et le nombre de soumissions reçues pourrait être limité. Par ailleurs, dans le cas où une seule entreprise serait en mesure de rencontrer toutes les exigences avec leur produit, cela pourrait laisser croire à des compétiteurs
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que le cahier des charges a été rédigé dans le but d’obtenir un produit spécifique prédéterminé. Au sein d’une organisation publique, ceci peut amener des problèmes liés à la transparence du processus.
Le cœur du cahier des charges sera les spécifications techniques, qui permettront aux fournisseurs de proposer une solution qui répondra à tous les besoins. Outre les spécifications techniques, le cahier des charges devrait minimalement contenir certaines informations au niveau de d’autres exigences contractuelles, financières, légales, logistiques, etc. Voici une proposition générique de structure du cahier des charges:
Généralités (références, normes, etc.) ; Soumissions et interprétation du contrat ; Obligations et responsabilités des parties ; Garanties ;
Assurance de la qualité ; Spécifications techniques ;
Approvisionnement en pièce de rechange ; Paiements et retenues ;
Résiliation du contrat .
Lorsque le cahier des charges est complété et que le gestionnaire obtient l’autorisation et le financement, il peut ensuite procéder à l’appel d’offres dans le but d’obtenir des soumissions.
2.5 Rationalisation
L’évaluation des besoins dans les sections précédentes vise principalement l’acquisition de nouveaux véhicules. Selon les indicateurs de performance et le système décisionnel, il est possible que le besoin identifié soit celui de la rationalisation de la flotte. La diminution de la taille de la flotte sera généralement causée par une baisse de la demande ou par des coûts d’opérations et de maintenance trop élevés.
Lors d’une rationalisation, le gestionnaire doit identifier les véhicules à retirer de la flotte. Afin d’éliminer les bons véhicules, le gestionnaire doit donc classer tous les
25 véhicules selon leur état physique et mécanique et éliminer les plus problématiques de cette liste. Plusieurs facteurs peuvent influencer le classement des véhicules. La qualité de ce classement dépendra entièrement de la qualité de l’information disponible. Si les dossiers des véhicules ont été maintenus à jour, il sera ainsi facile d’identifier les véhicules à retirer. Dans le cas contraire, il se peut que des véhicules en meilleur état que d’autres soient éliminés. Dans tous les cas, le gestionnaire de flotte doit avoir la meilleure information et doit établir des critères pertinents pour procéder au classement des véhicules. Voici quelques critères de classement que le gestionnaire de flotte peut prendre en considération concernant le véhicule:
Âge ;
Kilométrage ou heures d’utilisation ; Type de service ; Fiabilité ; Coûts de maintenance ; Réparations effectuées ; Condition ; Etc.
Une méthode de classement et de priorisation des véhicules est présentée au Chapitre 4, dans le paragraphe 4.5.3.4 – Priorisation du remplacement. Bien que l’identification des véhicules à retirer soit un défi imposant, c’est la communication qui sera la plus importante pour les gestionnaires en position de leadership. La rationalisation amène bien sûr des économies de coûts au niveau de la maintenance et des opérations. Cependant, le retrait de ressources peut être mal perçu par les employés. Pour les opérateurs, ceci peut être perçu comme un mandat d’en faire autant (ou plus) avec moins de ressources. Du côté de la maintenance, il y aura possiblement une pression plus grande sur les techniciens, car une disponibilité élevée des véhicules doit être maintenue afin de ne pas affecter le niveau de service. Dans les deux cas, il sera important de communiquer le plan aux employés et de s’assurer que tous comprennent la vision globale. Il faut également les rassurer et les outiller pour qu’ils puissent remplir efficacement leurs fonctions respectives.
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3 Acquisition
À la suite du processus d’évaluation des besoins et la rédaction du cahier des charges, le gestionnaire aura une très bonne idée du budget requis pour le renouvellement de la flotte. Lorsque le budget ou le financement est disponible et que la haute direction donne son approbation, le gestionnaire peut alors faire l’acquisition de nouveaux véhicules, selon les besoins établis. Ce chapitre vise donc à fournir des outils d’aide à la décision au gestionnaire de flotte, afin qu’il puisse choisir le meilleur véhicule et fournisseur à la suite du lancement de l’appel d’offres. Des considérations pour la préparation du contrat d’acquisition et la planification de la mise en service sont également présentées.
3.1 Appel d’offres
L’appel d’offres est un processus qui permet à une organisation de mettre en concurrence plusieurs entreprises afin d’obtenir un produit ou un service. Pour une flotte de véhicules, ceci permet d’obtenir les véhicules avec les meilleurs avantages par rapport aux coûts. Le processus d’appel d’offres peut être utilisé autant par les organisations privées que publiques. Dans le cas des organismes publics au Québec, ils sont régis par la Loi sur les contrats des organismes publics (RLRQ, chapitre C-65.1) et un appel d’offres public est nécessaire, en règle générale, pour un contrat dont le montant est supérieur ou égal à 25 000$. Pour l’achat d’un ou de plusieurs véhicules, ce montant est généralement dépassé et nécessite alors un appel d’offres public. En ce qui a trait aux approvisionnements publics, le prix de la soumission est souvent l’unique critère de sélection, tant que le produit ou le service rencontre les critères et besoins minimaux. La loi propose toutefois d’autres modes d’adjudication de contrat tels que la qualité minimale et un prix, le prix ajusté le plus bas et finalement, basé seulement sur la qualité. Ces modes d’adjudication permettent une plus grande flexibilité quant au choix d’une soumission offrant un meilleur rapport qualité-prix ou un meilleur rapport avantages-coûts. Les gestionnaires pourront s’adresser aux juristes de leur organisation afin de faire valider le contenu de l’appel d’offres.
Pour les entreprises privées, le processus d’appel d’offres est fortement recommandé afin de favoriser la concurrence et obtenir le meilleur rapport
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qualité-prix. Dans les cas plus simples, le gestionnaire peut également demander une soumission directement auprès d’un ou de plusieurs fournisseurs, tels un concessionnaire ou un distributeur d’équipements. Dans le domaine privé, les entreprises peuvent également faire appel à la négociation pour obtenir des produits et service et, dans certains cas, elles peuvent adopter des processus collaboratifs avec d’autres organisations. Les deux sections suivantes couvriront la rédaction et le lancement de l’appel d’offres.
3.1.1 Rédaction de l’appel d’offres
Comme pour le cahier des charges, il n’existe pas de format prédéfini pour l’appel d’offres. Certaines informations telles que le cahier des charges, la définition du besoin et des spécifications doivent y être inclus. Basés sur plusieurs appels d’offres du gouvernement fédéral pour l’acquisition de biens (TPSGC, 2017), les sept paragraphes suivants présentent différentes sections qui se retrouvent généralement dans un appel d’offres.
3.1.1.1 Renseignements généraux
Cette section contient certains renseignements en lien avec le contexte, la sécurité, l’interprétation et d’autres informations pertinentes pour le soumissionnaire. C’est dans cette section que le besoin sera établi. Une description détaillée des besoins pourra être directement inscrite, mais sera généralement incluse en annexe sous forme de cahier des charges ou, pour les cas plus simples, sous forme de spécifications.
3.1.1.2 Instructions à l’intention des soumissionnaires
Cette section contient les instructions, les clauses, les conditions et les lois applicables dans le cadre de l’appel d’offres et du processus de soumissions. Pour les cas plus complexes, il est possible de préciser une date pour la tenue d’une réunion avec tous les fournisseurs intéressés. Cette réunion pourra servir à expliquer plus en détail les besoins et à répondre aux questions des fournisseurs sous forme de table ronde.
29 3.1.1.3 Instructions pour la préparation des soumissions
Cette section permet au soumissionnaire de connaître la documentation qui doit être fournie au moment de soumissionner. Il est souvent préférable de prévoir un gabarit qui sera utilisé par les soumissionnaires afin de faciliter la comparaison des soumissions. Les soumissions pourront être évaluées sur une même base et le processus d’évaluation sera plus objectif. Dans le cas de l’acquisition des véhicules, la soumission pourra, par exemple, contenir une partie technique, une partie financière ainsi qu’une partie pour les attestations et les renseignements supplémentaires.
3.1.1.4 Procédures d’évaluation et méthode de sélection
Les procédures d’évaluation des soumissions et la méthode de sélection sont expliquées. Tous les critères de sélection qui seront utilisés, ainsi que leur pondération, doivent être indiqués et sont généralement insérés en annexe). Ils se séparent en deux types de critères, soit les critères obligatoires et les critères cotés. En ce qui concerne les critères obligatoires, le non-respect d’un ou de plusieurs critères amènera le rejet d’une soumission. Les critères cotés permettront de choisir la meilleure des soumissions qui satisfait à tous les critères obligatoires. Par exemple, un coût plus bas et un pourcentage plus haut de matières recyclées, utilisée pour la fabrication, pourraient constituer des critères cotés. La pondération de chaque facteur devra être incluse à l’appel d’offres et pourra être déterminée en utilisant différentes méthodes qui ont pour but de sélectionner le produit et fournisseur qui propose le meilleur rapport qualité-prix ou le meilleur rapport avantages-coûts. Une de ces méthodes, celle de l’analyse hiérarchique multicritère, sera présentée à la section 3.2.5 du présent rapport.
3.1.1.5 Attestations
Il est possible de demander et d’exiger certaines attestations aux soumissionnaires. Par exemple, un fournisseur pourrait avoir à fournir des attestations pour le Code de conduite ou une preuve de la mise en œuvre d’un programme d’équité en matière d’emploi au sein de l’entreprise.
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3.1.1.6 Clauses du contrat subséquent
Cette section contient les clauses qui seront incluses au contrat d’acquisition qui sera ultérieurement signé. Lorsque le contrat est déjà rédigé, il est également possible de l’inclure à l’appel d’offres. Même si le contrat est inclus à l’appel d’offres, un processus de négociation pour certaines clauses et modalités pourrait être possible avant la signature du contrat.
3.1.1.7 Annexes
Dans les annexes, il est important d’ajouter tous les documents pertinents pour l’appel d’offres, en particulier le cahier des charges, les critères d’évaluations obligatoires et cotés, leur pondération et méthodes de calcul.
3.1.2 Lancement de l’appel d’offres
Une fois l’appel d’offres rédigé, l’organisation doit le publier afin de rejoindre un maximum de soumissionnaires potentiels. Au Québec et au Canada, il existe différentes plateformes électroniques qui sont utilisées par les acheteurs et les vendeurs, tant au privé qu’au public.
Pour le marché québécois et canadien, les plateformes en ligne les plus connues sont :
Le système électronique d’appel d’offres du gouvernement du Québec1 :
cette plateforme en ligne permet aux entreprises d’avoir accès aux appels d’offres du gouvernement du Québec et du monde municipal québécois (Secrétariat du Conseil du trésor du Québec, 2016) ;
Achatsetventes.gc.ca (TPSGC, 2017) : cette plateforme web facilite l’approvisionnement du gouvernement du Canada en fournissant de l’information sur l’approvisionnement et les contrats publics et en donnant accès à différents appels d’offres en vigueur et archivés ;
31 MERX2 : ce site web est un outil pour la publication et la consultation
d’appels d’offres publics et privés au Canada. Les organisations peuvent également avoir accès à différents documents de référence utiles en lien avec les appels d’offres. Le MERX (2017) comprend quatre catégories de services, dont deux qui s’appliquent aux gestionnaires d’une flotte de véhicules en processus d’acquisition, soit :
o Le service Marchés publics canadiens ;
o Le service MERX pour les agences, les sociétés de la Couronne et les marchés privés.
3.2 Sélection
Après avoir reçu les différentes soumissions, le gestionnaire doit analyser les différentes options et sélectionner celle qui sera la plus avantageuse pour son organisation. La méthodologie utilisée devra être la même qui a été précisée dans le document d’appel d’offres. Règle générale, ce sont les facteurs financiers qui influencent le plus le processus de prise de décision puisqu’on souhaite mesurer concrètement les retombées du projet. Souvent, selon les contraintes et les critères établis dans le cahier des charges et le processus d’appel d’offres, on choisira la soumission la moins chère. L’utilisation de cette méthode est justifiée lorsque tous les critères de sélection sont des exigences obligatoires et que l’on recherche un produit spécifique le moins cher possible. Cette section démontrera comment choisir l’option qui aura le meilleur rapport qualité-prix ou le meilleur rapport bénéfices-coûts.
Afin de s’assurer de prendre la décision la plus optimale, des critères quantitatifs et qualitatifs doivent être pris en considération lors du choix du meilleur produit et du meilleur fournisseur.
Critères quantitatifs
Lorsqu’ils se situent sur la même échelle, ces facteurs sont très faciles à comparer puisqu’ils sont tangibles et mesurables. Il sera donc facile pour un gestionnaire de
