Vision stratégique de la gestion de la relation client et du contrat relationnel entre la banque et le client et du contrat relationnel entre la banque et le client

Dans cet esprit, le client n’attend pas d’une banque qu’elle développe une relation abstraite avec lui, mais qu’elle lui apporte des bénéfices réels, c’est-à-dire quelque chose qui a de la valeur à ses yeux. En effet, un programme relationnel doit reposer sur un contrat par lequel, en échange de temps (attention) et d’argent (achat), le client obtient de sa banque un dialogue, des informations et des services à la mesure de ses attentes80. La vision stratégique doit précisément définir le propos de la relation et les bénéfices que peut en tirer le client.

78 PRIM-ALLAZ, I., SABADIE, E (2003), L’orientation relationnelle des clients : un nouvel outil de segmentation ? Actes des 8ème Journées de Recherche en Marketing de Bourgogne, Dijon.

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PRIM-ALLAZ, I., SABADIE, E (2006), op cit.

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FALANTIN Annie ; FIMBE Eric et KARYOTYS Cathérine: La banque à la reconquête de ses e-clients, L’expansion Management Review, 2011/4, n°143.

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Le programme relationnel doit s’inscrire dans la vocation même de la banque81.

Les valeurs qui peuvent trouver leur expression dans la politique relationnelle d’une banque peuvent être exprimées comme suit:

1- Créer de la valeur pour les clients afin de mériter leur fidélité à vie. 2- « Personne ne fait autant d’effort que nous pour nos clients :

- Comprendre les clients mieux que quiconque, - Etre une force d’innovation au service des clients,

- Utiliser nos forces pour donner le meilleur service pour les clients.

3- Traiter nos collaborateurs comme nous aimons être traités. En effet, il faut bien s’occuper de nos collaborateurs pour qu’ils s’occupent bien de nos clients.

La politique relationnelle est une stratégie mais c’est aussi un processus organisationnel dont la finalité est d’accroître le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise82. Nous développerons dans ce qui suit le sens et la portée du projet organisationnel qui est sous tendu par la politique relationnelle de la banque.

I.5.5. La politique relationnelle comme projet

organisationnel

Une politique relationnelle cohérente doit se fonder également sur un projet organisationnel conséquent. Elle nécessite une forte implication des dirigeants ainsi que la collaboration des services internes. Elle concerne bien évidemment et en premier lieu la fonction

81 Des Garets Veronique, Paquerot Mathieu, Sueur Isabelle: L’approche relationnelle dans les banques, Mythe ou réalité ? Revue Française de Gestion, 2009/1, n° 191.

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SOPRAO Richard: Les effets des stratégies de changement organisationnel sur la résistance des individus, Revue Recherches en sciences de gestion, 2013/4, n°97.

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marketing sous ses différents aspects mais également les fonctions du front office et celles du back office de la banque83.

A ce titre, de nombreuses difficultés doivent être surmontées ; il s’agit de l’acquisition d’un savoir-faire spécifique, de la formation des collaborateurs, de la mise en place de processus transversaux d’échange et de coordination, de la mise à disposition de moyens techniques…

En outre, la culture de la banque n’est souvent pas au fait de ce qu’est le marketing relationnel ; celle-ci peut constituer un frein, n’étant pas portée naturellement à le développer. Afin de surmonter toutes ces difficultés, l’affirmation d’une vision claire par les dirigeants ou responsables marketing de la banque peut constituer un atout clé.

Il faut également identifier avec soin les résistances possibles du personnel de la banque et concevoir des outils facilement utilisables. Le budget de formation doit être à cet effet intégré dès le départ dans l’enveloppe globale du projet relationnel de la banque.

Par ailleurs, sur des marchés dont la croissance est relativement faible, la part de marché des banques nécessite forcément une politique de fidélisation des clients, en préservant, voire en augmentant la part de dépenses que chaque client consacre à son activité liée aux services bancaires. Alors que l’obtention de nouveau client peut être réalisée par les moyens marketing traditionnels, le développement de la part de clients et l’accroissement de leur fidélité nécessitent une politique relationnelle dans le temps84.

Pour cela, la gestion de la relation client doit se traduire à la fois par la cohérence des actions et des canaux de communication et leur

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Richard SOPRAO : Revue Recherches en sciences de gestion, 2013/4, n°97. Op cit. 84

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continuité dans le temps afin de garantir une expérience satisfaisante du client. En effet, contrairement à une approche transactionnelle, elle s’inscrit dans une relation durable avec les clients et doit être cohérente quel que soit le canal utilisé.

Les institutions bancaires qui adoptent une approche relationnelle sont appelées naturellement à étendre progressivement leurs modes de communication et de distribution auprès de leurs clients. A cet effet, toute une panoplie de canaux s’offre elles. Cependant, plus elles multiplient les canaux de contact avec les clients, plus elles courent le risque d’additionner les coûts de chaque canal sans tirer profit des synergies, ceci d’une part, et d’autre part, elles risquent de manquer de cohérence dans le traitement du client, faute d’adopter une vision globale.

Nous venons de voir que l’un des objectifs fondamentaux de la politique relationnelle était de développer une relation durable et cohérente avec des clients. Ces clients doivent être justement identifiés par leur potentiel d’activité et de rentabilité85.

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