Mieux valoriser le capital humain

Définition

Le capital humain peut être défini comme la somme des savoir faire être et compétences de chacun des salariés, multiplié par la valeur ajoutée que l’entreprise est capable de leur apporter en matière d’organisation, de conditions de travail, de système de management, de bien-être au travail qui conditionnent l’engagement du personnel. Les arbitrages sur les enjeux humains des opérations de fusion acquisition devraient se faire au plus haut niveau de la décision stratégique d’une fusion acquisition.

Processus stratégique de management du capital humain

Les témoignages recueillis lors de notre enquête terrain vont dans le même sens que l es résultats de l’enquête menée en juin 2010 par l’Institut Français des Administrateurs (IFA) avec le concours de Korn Ferry International, auprès des administrateurs des sociétés du SBF 120 : il ressort que seulement 6% d’entre eux traitent de ce thème e n comité stratégique. Comment répondre à Monsieur Alain Fustec co fondateur de l’observatoire de l’immatériel (voir présentation en annexe) qui répond à un journaliste dans un article de la Tribune du 11 mai 2011 « on n’est pas prêt de voir le capital humain valorisé au bilan d’une entreprise ! » Pourtant, placer le management du capital humain comme un processus stratégique de l’entreprise est une approche qui permet notamment :

- d’organiser la valorisation des RH en fonction des politiques et des orientati ons stratégiques de l’entreprise,

- de piloter les choix d’investissement, par exemple d’acquisition, fusion, etc, - de mettre les processus RH sous tension,

- de déployer les principes de management par les compétences, à travers l’identification des contributions attendues par les grandes fonctions de l’entreprise, - de disposer d’une base de discussion partagée avec le management et avec la

fonction Finance.

Selon nous, cela doit permettre de positionner le DRH comme un partenaire stratégique. Cela devrait, de ce fait, favoriser son association en amont de la décision de réaliser l’opération. De surcroit, nous continuons de partager une conviction, un constat et une

- une conviction que le facteur humain est essentiel à la réussite d’une opération de fusion acquisition tant on a constaté à travers nos entretiens que la peur, la résistance, l’incertitude, l’incompréhension sur le sens humain de l’opération ou la manière dont elle est déployée du point de vue des hommes a pu constituer un frein à leur adhésion et collaboration à l’opération,

- le constat qu’il existe un écart encore important entre le discours et la réalité de la gestion du capital humain,

- la nécessité de chercher encore la solution ou la réponse pour concilier au plus haut niveau des entreprises la dimension économique et sociale de l’entreprise.

En se voyant confier ce processus, la DRH est dans l’obligation :

- de mettre en place des tableaux de bord allant au-delà de simples suivis, - de faire évoluer les processus en fonction des choix stratégiques,

- d’aligner la production des politiques RH sur le rythme de la stratégie,

- de conforter une nouvelle logique de « réponse aux besoins des opérationnels ».

1ère phase : analyse des conséquences de la politique et des choix stratégiques sur le management du capital humain.

2ème phase : identification des impacts des choix stratégiques sur l’organisation et le système de management

3ème phase : analyse des impacts de la stratégie sur la valorisation du capital humain. Elle définira les indicateurs de mesure du retour sur investissement en matière de capital humain et mettra ainsi en avant ou pas la création de valeur. Sur la base d’un audit de la société et plus particulièrement d’une analyse stratégique, chaque composante du capital immatériel est déterminée en vue de son évaluation. Il faut déterminer les caractéristiques des composantes principales en vue de leur évaluation. Il est possible de les déterminer avec méthode, en distinguant trois catégories d’indicateurs, ceux qui sont communs à toutes les entreprises, ceux spécifiques à un secteur d’activité, ceux spécifiques à une entreprise. Le choix des indicateurs pourra être influencé par le contexte de l’analyse, transaction ou pilotage. Le capital humain est évalué par exemple sur :

- l’intuitu personae du dirigeant, - la présence d’hommes clés, - les compétences individuelles,

- l’expérience et le savoir faire collectif.

Il s’agit donc essentiellement d’indicateurs qui permettent d’apprécier la qualité et le potentiel des hommes, et d’évaluer leurs connaissances.

Dans la perspective d’une transaction, la capacité de l’entreprise à matérialiser ces connaissances, donc à pouvoir les transmettre, influera positivement sur la valorisation de l’entreprise. A l’inverse, la présence d’hommes clés détenant seuls une partie du savoir faire de l’entreprise affaiblira cette valorisation, tout comme un fort « intuitu personae » du Chef d’entreprise.

4ème phase du processus : mise en œuvre opérationnelle de la stratégie et l’alignement avec le management du capital humain.

5ème phase du processus : transverse aux précédentes, cette phase consiste à décrire les rôles et les contributions du pilote de ce processus : la fonction RH

Malgré la complexité de ce processus, l’occasion est ici donnée au DRH de pouvoir rendre visible cette contribution au développement des entreprises et, plus particulièrement à leurs résultats opérationnels, voire, plus directement, à leur marge et à leur valeur financière. Cela ne peut se faire qu’avec l’implication de l’encadrement : les managers ne sont plus là pour jouer les chefs d’orchestre mais pour donner de la profondeur à la musique. En effet, responsables de la performance, ils sont les premiers à devoir se poser la question sur le maintien des avantages concurrentiels de leurs équipes, sur la meilleure allocation e ressources pour obtenir les résultats clés.

On comprend donc que le management du capital implique toute l’entreprise autour de cette question stratégique. Sa réussite dépend également de la capacité des fonctions finances et RH à mettre en place, de façon collaborative, ces dispositifs de mesure du retour sur investissement des dépenses RH.

En conclusion, nous illustrons le propos en faisant référence à la conférence des Echos du 21 septembre 2011 sur le thème « capital immatériel : un enjeu majeur pour les entreprises », montrant l’intérêt désormais porté à ces questions.