Réduire les freins par la sécurisation des parcours professionnels

Fréquemment, une réorganisation de la nouvelle entité apparaît dans les 2 à 3 ans après l’opération de fusion. Des plans de restructurations assortis de plans d’optimisation, voire de réduction des coûts incluant des réductions d’effectifs, sont alors mis en œuvre.

De ce fait, nous préconisons que les DRH incluent d’emblée un volet sécurisation des parcours professionnels dans leur réflexion. Si cette sécurisation est couverte par la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC), nous nous sommes également inspirées du projet AgirE126, réalisé au plan européen de 2005 à février 2008.

Un aspect a particulièrement retenu notre attention : « construire l’anticipation autour de pratiques innovantes ».

Anticipation

Construire une véritable anticipation suppose que les données sur la prévisibilité existant en Europe et au plan national, dans les observatoires de branche par exemple, soient transmises aux acteurs. Donner ainsi une visibilité aux acteurs permet d’ancrer l’entreprise dans le territoire, élargissant ainsi son bassin d’emploi aux autres structures de la zone. A travers les liens que le DRH va nouer avec ses homologues sur le territoire, il sera ainsi possible d’élargir le champ d’action du DRH. Afin d’assurer un équilibre entre les besoins économiques des entreprises, ceux des territoires et les exigences sociales, il est recommandé d’effectuer un diagnostic partagé, effectué suffisamment tôt en vue d’un compromis économique.

En interne à l’entreprise, la sécurisation des parcours professionnels passe alors par :

- un rattachement de l’ambition « au plus haut », dans la stratégie de l’entreprise de façon que toutes les décisions soient prises en tenant compte de leur impact sur l’emploi,

- un dialogue renforcé entre l’employeur et les partenaires sociaux en vue d’aboutir à un accord pour prévenir les licenciements, en limiter le nombre ou en compenser les effets par la mise en place d’instruments financiers, mais aussi rechercher d’autres leviers. Par exemple, dans un contexte où les compétences seraient faiblement transférables, il est possible d’anticiper en validant les compétences acquises, ou en consolidant les compétences des salariés ou encore en organisant des détachements dans d’autres

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entreprises, en orientant les acteurs vers la recherche de solutions, en accordant le temps nécessaire aux acteurs pour élaborer et mettre en place des solutions, etc,

- une approche prévisionnelle multi acteurs. Il ne s’agit de penser qu’un consensus puisse être systématiquement trouvé sur les actions à engager mais développer, comme nous l’avons indiqué ci-dessus, des diagnostics partagés entre les acteurs,

- la mise en place de groupes d’expression collective entre les acteurs de l’entreprise mais aussi des acteurs locaux ou sociaux pour que ces rencontres deviennent ha bituelles et moins associées à une situation de crise,

- une compréhension partagée entre tous les acteurs, tant des diagnostics que des solutions envisagées,

- l’accompagnement des projets personnels des salariés dans les dispositifs RH de l’entreprise, la mobilité volontaire, etc

Pratiques innovantes

Nous nous sommes intéressés aux restructurations dans l’optique d’y trouver des pistes innovantes susceptibles de prévenir les difficultés humaines inhérentes à ces opérations. En effet les statistiques montrent de façon répétée que les reclassements, mobilités, etc, se réalisent sur le bassin d’emploi local de la personne (un salarié est généralement mobile sur son bassin de vie que les études fixent approximativement à un rayon de 30 kilomètres). Il nous semble qu’un fort ancrage local, susceptible de favoriser le reclassement des personnels qui pourraient être touchés par des licenciements, serait de nature à « rassurer », dans la mesure du possible, les personnels auxquels la Direction annonce une opération de fusion acquisition.

Or, les réflexions européennes se sont ouvertes tant aux approches européennes que nationales et surtout locales. Dans le cadre du projet AgirE, les analyses des cas étudiés par les chercheurs montrent que le processus de la restructuration est conditionné par :

1 La culture propre de l’entreprise conditionnée par la relation existant entre la direction et les représentants des travailleurs,

2. La forme et le lieu de la décision qui favorisent les érosions des droits des travailleurs et les fragmentations des intérêts des parties prenantes en raison de l’éloignement des centres de décision,

3. le degré et le mode d’internationalisation du groupe qui explique une prise en considération plus ou moins importante de la dimension locale et conditionne ses relations avec les représentants des travailleurs.

Par ailleurs, ces recherches identifient les variables ayant un impact sur le territoire, expliquant que l’on passe d’une restructuration subie à une adaptation dynamique au changement.

Ces variables sont liées :

- A la structure du pôle patronal et en particulier l’implication des parties prenantes (représentants des travailleurs et fournisseurs, banques, etc..) et non des seuls actionnaires,

- A la culture locale qui conditionne notamment la qualité de l’information donnée aux représentants des travailleurs,

- A la coordination des représentants (syndicats, CE, CEE) essentielle pour expliquer les dynamiques de négociation,

- Aux possibilités de construction de partenariats territoriaux, associant les acteurs présents sur le territoire (sociaux, politiques, administratifs, acteurs de la société civile),

- A l’existence de la mobilisation d’un réseau institutionnel permettant de coordonner les actions innovantes sur le territoire et permettre l’émergence d’alternatives économiques, de transitions professionnelles pour les travailleurs, de revitalisation des territoires.

Partant de là, le projet AgirE a adopté une vision élargie de l’anticipation et de l’innovation qui repose sur l’analyse des interactions existant entre les acteurs dans l’entreprise et sur le territoire en relation avec les politiques publiques et en particulier les politiques européennes.

A cet égard, une étude portant sur l’anticipation et l’accompagnement des restructurations d’entreprises127 identifie des ilots de réussite et recommande :

- « D’étendre les périmètres de mise en œuvre de dispositifs spécifiques visant l’accompagnement des trajectoires professionnelles de l’ensemble des salariés concernés par une restructuration

- De soutenir, structurer, cordonner et inscrire dans la durée la construction de dispositifs locaux d’anticipation, de soutien au dialogue social, d’accompagnement des salariés et des territoires, et d’évaluation et de capitalisation des restructurations,

- De renforcer la constitution de cadres institutionnels locaux ».

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« Anticipation et accompagnement des restructurations d’entreprises : dispositifs, pratiques évaluation », coord.R Beaujolin-Be llet, Docu ments d’Etudes N°119, DARES, oct.2006

En effet, sortir du cadre de l’entreprise pour s’ouvrir à l’extérieur permet, selon nous, d’organiser pour partie les conséquences sociales des fusions acquisitions dans un espace élargi permettant notamment de trouver des débouchés pour les emplois menacés, notamment en post merger.

D’un point de vue social, la perception par les acteurs de recherche de pratiques innovantes et anticipatives relatives à la sécurisation de leurs parcours professionnels tendrait, selon nous, à conforter la confiance, facteur de réussite des opérations de fusion acquisition.