2.2.1 Définition de la fonction RH
La fonction RH peut être définie de différentes façons : certains l’assimilent au directe ur des ressources humaines, d’autres se réfèrent à l’équipe RH, etc.
S’agissant d’approcher la gestion de l’humain dans des opérations de fusions acquisitions, nous nous attachons au positionnement de la fonction RH dans la structure de l’entreprise, telle que définie par la mission dominante donnée aux équipes qui assument cette activité. En ce sens, le terme de fonction RH englobe non seulement les professionnels RH, mais également les membres de l’encadrement de proximité (incluant l’encadrement intermédiaire) ou encore d’autres acteurs comme les consultants extérieurs et les fournisseurs de services RH.
Pour mieux cerner les différentes contributions, nous nous proposons de décrire le rôle du DRH, tel qu’il est prescrit à travers un des modèles existants : celui de Dave Ulrich. Nous analyserons dans une partie ultérieure la contribution du management à la fonction RH. Enfin, s’agissant des consultants, leur contribution est variable en fonction de ce qui leur est ponctuellement confié dans les opérations de fusions acquisitions, par exemple la due diligence RH, le do by close, etc.
2.2.2 Cadre d’analyse : Le modèle de Dave ULRICH
Initialement, le « modèle de Dave Ulrich » proposait quatre grands rôles à la RH : l’expert administratif, le DRH champion des salariés, l’agent de changement et le partenaire stratégique.
Dans chacun de ces rôles, la RH doit s’efforcer de créer de la valeur pour les employés, les investisseurs et les clients de l’entreprise. Nous avons en effet retenu ce modèle pour sa valeur descriptive, appliquée à la question des fusions acquisitions.
L’objectif initial du modèle visait à se concentrer sur les réalisations des RH. Les quatre missions de la RH peuvent être visualisées sur un schéma articulé autour de deux axes :
- le premier axe, permet de distinguer les missions RH davantage focalisées sur les processus ou, à l’opposé, concentrées sur les hommes ,
- le second axe sépare les actions selon qu’elles sont tournées vers la gestion au quotidien, ou, à l’opposé, vers l’atteinte d’objectifs futurs.
Orientation stratégique (futur)
Focalisation Focalisation sur
Sur les processus Les hommes
Orientation vers le quotidien/opérationnel Source : Ulrich, 1996, p24
Autour de ces deux axes, les principales missions de la RH sont regroupées en 4 catégories : - manager la stratégie des ressources humaines, activité centrée plutôt sur les
processus et sur le futur,
- conduire le changement, mission orientée plutôt sur les hommes et sur l’avenir, Conduire changement Renforcer la motivation des salariés Manager la stratégie des Rh Gérer efficacement les tâches (Admin)
- gérer efficacement les tâches administratives, selon les processus dans une optique quotidienne et présente.
Un des intérêts de ce modèle est donc d’organiser et de mettre la RH en perspective selon deux dimensions :
- focalisations sur les hommes, versus focalisation sur les processus, - focalisation sur le présent, versus orientation stratégique vers le futur.
Ce modèle initial a évolué dans les années 2005, suite aux rés ultats de l’enquête « HR Competency Study » qui venait d’être effectuée.
2.2.2.1 Le rôle d’expert administratif - expert fonctionnel
Ce rôle vise à optimiser la gestion des tâches administratives et ainsi contribuer au bon fonctionnement de l’entreprise. Il assigne à la RH l’exigence d’offrir un service de qualité aux salariés avec des coûts aussi faibles que possible. Il s’agit de la dimension originelle de la RH qui regroupe la gestion des contrats de travail, de la rémunération et de l’ensemble des actes administratifs devant permettre à l’entreprise d’être en conformité avec la législation. Le court terme est ici présent, un ensemble de tâches, parfois chronophages, parfois sans valeur ajoutée mais indispensables à la bonne marche de l’entreprise étant effectué.
Ulrich a modifié son modèle pour prendre en compte les évolutions de la RH. Ce rôle d’expert administratif a ainsi cédé la place au rôle d’expert fonctionnel, qui vise non seulement la performance des RH, mais aussi l’expérience concrète et utile. De ce point de vue, le rôle s’enrichit et se densifie.
2.2.2.2 Le rôle de champion des salariés : développeur du capital humain et avocat des salariés
En tant que « champion des salariés », la RH s’attache à améliorer les niveaux d’engagement et de compétences. Sa principale mission consiste à écouter les salariés et à répondre à leur besoin afin de maximiser leur contribution. Dans cette perspective, un lien implicite et sous - jacent (bien que non prouvé dans ce modèle) est fait entre la satisfaction des besoins des salariés, leur motivation et leur performance au travail. La réalisation de cette mission est un enjeu de première importance dans les entreprises à fort capital intellectuel. Dans un contexte de limitation de l’évolution salariale, le maintien de la motivation des salariés peut apparaître comme un défi.
Ce rôle implique que le DRH prenne en compte les attentes des salariés et les fasse remonter auprès du comité de Direction, en vue de maximiser leur contribution aux performances de l’entreprise. Le DRH veille au développement des salariés, à leur niveau d’engagement, à un dialogue social fluide.
Ce rôle de vigie de la satisfaction interne est d’autant plus important que les instances représentatives du personnel sont faibles. A cet égard, les dispositifs de veille RH, l’exploitation des outils d’évaluation sont autant de capteurs pour identifier les sources d’insatisfaction et agir le plus en amont possible.
Quant à la dimension « développement des salariés », elle est fondamentale dans un contexte économique où la dimension « innovation » joue un rôle très important au regard de la compétitivité.
Ce rôle est aujourd’hui scindé en deux en tant que développeur du capital humain et d’avocat des salariés.
Le rôle de développeur de capital humain
Ce nouveau rôle met pleinement au centre des préoccupations une des ressources clefs de demain : le savoir. L’accent est, en effet, de plus en plus souvent mis sur le développement de talents pour le futur.
Le rôle d’avocat des salariés
Ce rôle s’exerce, dans ce modèle, en faveur des salariés employés par l’entreprise.
2.2.2.3 Le rôle de partenaire stratégique ou business partner
En tant que partenaire stratégique, la RH fait tendre ses efforts vers la réalisation de la politique générale de l’entreprise. Sur la base d’un diagnostic organisationnel, elle propose une stratégie fonctionnelle et des plans d’action qu’elle met en œuvre sur le terrain. La RH est ici au service des opérationnels dans le cadre des orientations stratégiques définies par la Direction générale : les autres fonctions de l’organisation attendent de pouvoir compter sur des effectifs optimisés, sur un capital humain adapté et efficient.
Toutefois, « être partenaire stratégique ne se décrète pas ». Des préalables sont nécessaires :
- une stratégie d’entreprise définie et explicitée,
- une RH déployant les comportements appropriés à l’orientation stratégique dominante, transformant les options stratégiques en objectifs RH,
- une RH déployant les politiques et pratiques et systèmes de GRH en ligne avec les objectifs dessinés,
- un engagement et un soutien actif de la Direction générale.
2.2.2.4 Le rôle d’accompagnateur du changement
Dans le cadre de ce rôle assigné par D.ULRICH, la RH doit apporter de façon active sa contribution à la transformation des organisations.
L’ambition vise à faire de la DRH la fonction phare du changement : à cet égard, elle doit intervenir en amont de tout projet pour en vérifier sa faisabilité en termes d’effectifs, identifier les conditions de succès (diagnostic & audit RH), préparer le changement (formation) et donner du sens (communication interne). Elle doit également être présente tout au long du processus pour mettre en œuvre, rectifier les trajectoires, encourager, accompagner les hommes et diffuser la culture de changement.
Dans une économie où l’on n’a de cesse de vanter les mérites d’un capital humain seul à même de générer de l’innovation créatrice de richesse, la DRH doit être identifiée comme la référente en matière de changement.
Notons que Dave ULRICH a regroupé le rôle de partenaire stratégique et d’agent du changement qui se confondaient de plus en plus.
2.2.2.5 Le rôle du DRH, leader
A son modèle initial, Dave ULRICH a rajouté le rôle du DRH leader, identifiant ce rôle comme celui de leader de la fonction RH32, mais aussi comme apport de leadership au sein de l’organisation, en vue de réaliser les objectifs futurs.
32
Rappelons que la fonction RH englobe non seulement les professionnels RH, mais égale ment les me mb res de l’encadrement ou encore d’autres acteurs comme les consultants extérieurs et les fournisseurs de service RH.