Seconde série de constats

mais pas des acteurs_a priori les fusions se font de manière brutale, sans préparation, avec des doublons et des chocs culturels entre les anciennes et les nouvelles équipes et côté RH, il n'y a pas eu vraiment d'accompagnement _ e crois que dans les fusions acquisition il applique alors qu'il devrait anticiper_si le patron me dit le DRH est un business partner c'est planté, les RH ne veulent pas être au RDV du business_ A Paris on a du mal à remplir une formation M&A de 15 DRH par an_ le DRH branche m'a dit qu'il n'était pas préparé à ces opérations.

 La force des symboles en contradiction avec les discours

Les perceptions des acteurs Les verbatims révélateurs

Ils ont maintenu les codes sur les badges et les uniformes n ont été changés qu'en 2002_Finalement c'est moi patron de la cible qui ai été nommé patron de la nouvelle entité et çà c'est fort symboliquement et compliqué pour les salariés de la cible acquéreur! parce qu'en plus mon homologue n'est pas encore parti _ la « méritocratie » n’est pas vécue, incarnée dans les entreprises parce que finalement ce sont ceux qui prennent le moins de risque (conseils, avocats etc..) qui sont le mieux payés_

3.2.2. Seconde série de constats

 Les dirigeants essentiellement centrés sur la dimension financière de l’opération

« Les dirigeants sont très loin du personnel, ils supposent que les autres sont

comme eux et n’imaginent pas le traumatisme que peut représenter ce type

d’opération pour leurs collaborateurs. »

Scrutés par les marchés financiers, les dirigeants axent leur approche essentiellement sur des considérations financières, partant du principe Napoléonien que « l’intendance suivra », laissant aux opérationnels et aux DRH le soin de la mise en œuvre auprès des équipes.

L’examen des opérations de fusions acquisitions peut laisser penser que les investisseurs semblent ne pas percevoir l’enjeu humain de ces opérations, la réalité comptable prenant de fait le pas sur la réalité humaine.

« L’annonce d’une fusion se fait à la presse, aux milieux financiers, aux personnels dans un climat d’euphorie et de victoire, en évoquant la taille critique pour rester dans la course, les performances de la recherche permettant de mettre sur le marché les produits les plus innovants ou encore la volonté de continuer à satisfaire les clients, employés et actionnaires du monde entier » 71.

Cette effervescence, ces annonces enthousiastes, confortées par le volume mondial sans cesse croissant des transactions sur la dernière décennie, semblent en décalage avec le pessimisme qui se dégage des études sur les résultats des fusions acquisitions.

Une opération de fusion constitue un bouleversement organisationnel des entreprises concernées, affectant l’ensemble des acteurs. Le facteur humain, au cœur des enjeux de ces opérations, apparaît comme « une matière molle » pour les dirigeants qui n’imaginent pas qu’il soit possible d’en maîtriser les risques associés.

« Moi, j’ai fait un constat : Vous prenez tous les business plan des

entreprises il n'y a jamais de volet RH. Dans ces opérations, on vous dit

"l'intendance suivra, il suffit juste de rajouter le module "change

management". Et tout le monde est convaincu que çà marchera. Eh

bien, moi je vous dis que non… »

Monsieur B, Directeur conseil d’un cabinet RH, septembre 2011

Pour les mêmes raisons que celle évoquée précédemment, les dirigeants ne perçoivent pas l’intérêt d’associer le DRH 72 au projet, le plus tôt possible (environ 20% seulement des DRH seraient impliqués en amont de la fusion). Ces services ne leur semblent présenter d’utilité qu’au cours de la phase d’intégration, dans le rôle d’expert fonctionnel détaillé précédemment.

71 _{K EVRA RD SAMUEL « Prévenir les difficu ltés post-fusion acquisition en utilisant la gestion de crise » RFG,} juillet 2003

72

" Dans les entreprises, les équipes M&A veulent des coûts, les risques et

point barre. Si on a plus de temps et si le client veut bien mettre plus

d'argent, on va plus loin"

Madame S, Senior consultant, Cabinet Conseil M&A, septembre 2011

Pour les équipes dirigeantes, les seules informations qui valent la peine d’être collectées et analysées pour alimenter le processus de décision sont des données strictement quantifiables liées au coût de l’humain (au sens de chiffrage de la valeur de l’actif et des risques en quelque sorte contractuels qui lui sont associés). Les conséquences, moins immédiatement perceptibles d’éléments tels que la culture ou le climat social par exemple, ne sont que très rarement prises en comptes. Ainsi, ce n’est ainsi qu’après les noces, que l’on découvre les « défauts » de la mariée.

Une étude du cabinet de conseil Mercer management consulting indique pourtant que les groupes qui préparent, mettent en place et exécutent des programmes d’intégration RH améliorent leurs chances de succès de 50% : en effet, une fusion n’est pas une simple addition de chiffres d’affaires et de bilans comptables. Une fusion acquisition est une sorte de greffe dont les risques de rejet sont comme on a pu le souligner, importants.

Selon Olivier Meier et Guillaume Schier73, une des raisons possibles est à rechercher dans les erreurs commises par la direction de l’entreprise absorbante, sur le plan cognitif et comportemental. Ainsi, dans ces situations complexes, la Direction de l’entreprise peut être amenée à recourir à de multiples heuristiques74 et biais cognitifs pour sélectionner, puis interpréter les informations nécessaires.

La complexité des opérations, la pression qui pèse sur les dirigeants, le degré de visibi lité et le caractère asymétrique de la relation, la multiplicité et la sélection des informations sont autant de raisons qui peuvent renforcer les biais dans les actions des dirigeants.

Pour Meier et Schier, ces actions peuvent être porteuses d’erreurs, depuis la phase de préparation jusqu’à l’intégration de l’entité acquise. Nous nous appuyons ci-après sur les constats de ces auteurs, pour étayer nos propres observations.

73 _{Fusions acquisitions, 3}ème _{édit ion, Dunod 2009}

 Des erreurs commises, dans la phase de préparation, par l’équipe de direction Dans la phase de préparation, les erreurs tiennent souvent à un recueil d’informations limité et des insuffisances dans le traitement des données collectées.

" Les opérateurs de marchés, les périphériques de l'entreprise comme

les avocats ne sont pas sensibles sur les sujets humains; les deals sont

sur du court terme alors que les RH sur du long terme. Et tous ces

conseils périphériques influencent les dirigeants"

Monsieur D. , Business angel, septembre 2011

 La focalisation sur une cible qui semble correspondre au profil du candidat idéal est une des erreurs qui peuvent être commises par l’équipe dirigeante. La tendance sera à limiter le recueil d’informations et rechercher en priorité des informations de type confirmatoire, conduisant à éliminer des alternatives intéressantes et minimiser les inconvénients liés au candidat idéal.

Notons également :

 L’imitation, en transposant une manœuvre observée chez un concurrent, sans tenir compte des différences de contexte ni de ses spécificités.

 L’absence de remise en cause des premières informations collectées, ce « référent » devenant un instrument de certitude quelque soient les événements ultérieurs (logique d’ancrage cognitif).

 La confiance excessive faite aux experts : très souvent, la décision des dirigeants de recourir à une fusion acquisition est prise sous la pression d’intervenants externes75, avec les risques attachés (promotion de modèles d’évaluation en cours, recommandations allant dans le sens des desiderata du client, priorité aux critères quantitatifs et techniques au détriment des facteurs sociaux, culturels et humains, vision fragmentée de l’opération liée au profil du consultant, etc)

Pendant la phase de négociation, les auteurs que nous avons cités précédemment identifient également quatre erreurs découlant de la volonté d’éviter le blocage ou la rupture des négociations :

75

Blanchot et al. (1999) mettent en avant l’importance du recours (des dirigeants) à un conseil e xterne pour rechercher une cible, dans 7 opérations sur 10

 Le refus de la confrontation, tant sur le plan des objectifs de l’acquisition, du niveau de performance attendu que du planning des opérations à venir.

 La survalorisation de l’opération consécutive à un excès d’optimisme dans la capacité de l’acquéreur à obtenir de meilleurs résultats que ceux enregistrés avant l’acquisition.

 La précipitation en accélérant la conclusion de l’accord sans cause particulière. Ce phénomène peut occulter les dernières phases au cours desquelles se traitent des questions très importantes telles que le calendrier de mise en œuvre, la gestion prévisionnelle des effectifs, l’organisation du nouvel ensemble et la constitution des équipes.

 Le refus de renoncer au projet : malgré l’apparition de signaux négatifs, la tentation est grande de poursuivre, au vu des efforts déjà consentis, plutôt que de se déjuger, parfois appelée « escalade de l’engagement ».

" Moi, je demande au DG de me convaincre, qu’il m’explique pourquoi il

veut faire cette fusion acquisition, je lui dis : donne moi du sens. Si la

communication c'est : "on se rapproche parce qu'on va créer de la valeur et

des synergies" tu ne vas pas embarquer grand monde. Pour le salarié, de

bas en haut de l'échelle, ce n'est pas son sujet. Pour donner du sens, c’est

en parlant des hommes aux hommes que tu leur donnes envie de te

suivre».

Monsieur B. Directeur conseil, cabinet spécialisé en RH, septembre 2011

 Des erreurs commises, dans la phase d’intégration, par l’équipe de direction

Pendant la phase d’intégration enfin, les erreurs qui peuvent être recensées sont :

 L’arrogance managériale

La tentation peut être forte pour l’entreprise initiatrice de l’opération de « montrer la supériorité de son management sur celui de l’entité acquise »76, et par exemple de minimiser ou ne pas prendre en compte les qualités de l’entité acquise. Soumis à l’interprétation des

perte de confiance, de la démotivation, une faible implication, des clivages ente les équipes, etc.

 L’apathie

Une fois l’opération réalisée, un relâchement, voire de l’apathie peuvent succéder à l’extrême tension accompagnant la négociation. Ce détachement peut avoir des conséquences néfastes comme l’absence de passage de témoin entre le dirigeant et les équipes opérationnelles chargée de mettre en œuvre.

« Les dirigeants pensent que les autres sont comme eux. Ils n’ont pas