Chapitre 1 : Du terrain ethnographique au cadre de la sociologie
4. Rehiérarchisation des salariés dans le nouveau compromis organisationnel : la relégation
4.2. Valorisation relative du chef de projet et désaffection de la filière « expert »
diplômés au contraire ne sont pas jugés assez « globaux », car ils n’ont pas encore la polyvalence attestée par des expériences multiples. Dans le cas de la SNCF, outre V. Boussard, plusieurs chercheurs ont montré comment une réorganisation assortie d’un changement générationnel pouvait être au principe d’un conflit sur la définition du travail et plus largement de l’identité professionnelle159. Ce
conflit entre générations porte spécifiquement sur la divergence entre management et expertise liée à une expérience longue dans l’entreprise. Dans le cas de Gamma, on voit poindre des similarités, même si le conflit générationnel semble beaucoup plus modéré. Cela tient sans doute au pouvoir important dont disposent certains cadres promus (qui sont actionnaires et acteurs du changement). Ils ont en effet dirigé au départ le « chantier de l’approche globale » et ont maintenu à ses débuts une valorisation de la filière « expert ». Dans tous les cas, il semble que les filières de management (projet et encadrement) soient plus valorisées et plus courues par les jeunes recrues et autres salariés que la filière « expert ».
4.2. Valorisation relative du chef de projet et désaffection de la filière
« expert »
Petits et grands chefs de projet
J’ai expliqué dans les paragraphes précédents que le changement impliquait une épreuve d’évaluation différente des salariés : il s’agit de démontrer des compétences en situation, notamment des « savoirs- être » et de répondre à des objectifs de rentabilité. J’ai montré que ce changement a suscité des discussions n’ayant pas pu aboutir à une épreuve suffisamment équipée (la conformité aux injonctions connexionnistes, incarnées dans les compétences relationnelles et la gestion de projet ne sont pas évaluables par les dispositifs en place), mais pouvant toutefois se révéler excluante pour certains salariés (les cadres promus « experts » perdent le contrôle managérial). Ce débat sur les qualités du chef de projet peut être analysé également sous le regard de la distinction qu’il opère au sein de l’entreprise. L’analyse plus avant de cette controverse permet de comprendre comment ces changements viennent modifier les rapports de force au sein de l’entreprise en rééchelonnant la valeur de certains sous-groupes.
Les termes du débat touchent à la nécessité d’une distinction entre des chefs de projet estampillés « approche globale » et d’autres qui ne le seraient pas. C’est un débat qui a fait long feu en interne puisqu’il a régulièrement été un sujet de discussion voire de désaccord lors des différentes interactions que j’ai observées. L’origine de ce débat vient sans doute d’une assertion initiale du président du groupe qui s’est ensuite reportée sur différents documents de communication de l’entreprise : « l’approche globale » serait selon lui dans « l’ADN » de l’entreprise. C’est pourquoi le responsable de l’innovation en charge du « chantier de l’approche globale » a toujours soutenu que celle-ci devait concerner « tous les projets », et a fortiori tous les chefs de projet. Pourtant dès mon entrée sur le terrain de l’entreprise, cette position a été critiquée : « [Pierre M.] dit que c’est notre ADN, mais tous
159 Nicolas Flamant, « Conflit de générations ou conflit d’organisation ? Un train peut en cacher un autre… », Sociologie du travail, 2005, vol. 47, no 2, p. 223‑244 ; Alex Alber, « Changer les têtes plutôt que les mentalités ? La “modernisation” de la SNCF par l’ouverture de son marché du travail d’encadrement », Sociétés
178
les chefs de projet ne peuvent pas porter l’approche globale »160 ou encore selon un autre chef de
projet reçu en entretien, « l’approche globale » représente bien sûr la volonté et l’intérêt du président, mais « ce n’est pas partagé par tous »161. Plusieurs salariés se sont rangés derrière cette critique lors
des différentes discussions que j’ai pu entretenir, au point de donner une importance toute particulière à ce « chantier » selon une chargée d’études : « L’approche globale c’est un gros sujet. C’est pas facile
ici, tout le monde est loin d’être dedans »162.
La responsable des ressources humaines a d’ailleurs estimé que les « chefs de projet de base ne sont
pas approche globale »163. Mais qui sont ces « chefs de projet de base » et les autres ? Le ressenti d’une
approche globale excluante est d’ailleurs partagé par d’autres salariés. Un salarié m’a ainsi rapporté que ses amis au sein de l’entreprise estimaient avec dépit que « l’approche globale » était pour « les
hautes sphères de réflexion »164. Point de vue confirmé par un responsable qui a prévenu que
« l’approche globale [était] vue comme élitiste » à l’occasion d’un point sur l’avancée du
« chantier »165. Ces critiques ont eu pour effet de renforcer la volonté par les tenants du « chantier »
de construire une approche et des dispositifs qui puissent concerner tous les chefs de projet. Cette volonté de concerner tous les projets s’est aussi manifestée lors d’un des premiers comités « innovation et approche globale » lors duquel a été débattu le choix des projets que j’allais observer : des responsables m’ont ainsi demandé d’aller voir tous les types de projets « sinon il y a des gens
exclus »166 (de l’approche globale). Dès le début du « chantier », cet enjeu avait été identifié par les
responsables, il fallait « ne pas séparer des projets "systémiques" et les autres » et « tout le monde
devrait se reconnaître dans le schéma [de l’approche] » selon leurs premières directives167. De la sorte,
« l’approche globale » revêt un enjeu de cohésion interne.
J’ai co-animé un atelier interne (une « Réunion Information Sandwich ») pour discuter de la construction du discours commercial sur « l’approche globale » (construit notamment à partir d’une reformulation du discours recueilli lors de mes entretiens)168. Les éléments proposés consistaient à
expliquer que l’approche globale, en se basant sur l’échange, permettait de conseiller le client dans une relation d’accompagnement et de gérer les jeux d’acteurs. Un débat a particulièrement porté sur l’enjeu de cohésion interne de « l’approche globale ». Il s’est engagé tout d’abord sur la capacité de tous chefs de projet à accomplir ce genre de tâches :
« Cheffe de projet en infrastructures urbaines : Je suis pas sûr qu’à l’heure actuelle, on ait certains chefs de projet qui soient capables de conduire certaines choses comme ça. (…) l’approche globale (…) j’en entends parler depuis deux ans et demi. J’aimerais bien maintenant qu’on passe à un cran supérieur et que justement quand on forme les gens on leur amène des outils et on discute vraiment avec eux parce que je pense qu’à l’heure actuelle c’est encore un grand flou global et qu’on n’est pas certains qu’on ait des idées très claires.
160 Discussion informelle avec Peter F., 42 ans, chef de projet et responsable de domaine en urbanisme, le 22 septembre 2014.
161 Point sur mon sujet de thèse avec Julien G., 38 ans, chef de projet en urbanisme et responsable de développement commercial, le 10 février 2014.
162 Entrevue avec Marie B., 30 ans, cheffe de projet urbaniste et paysagiste, le 12 février 2014.
163 Réunion avec Sébastien N., directeur de l’innovation et du développement ainsi que la directrice des ressources humaines sur les compétences et la formation des chefs de projet, le 19 septembre 2016. 164 Discussion informelle avec un salarié, graphiste, le 8 mars 2017.
165 Réunion du « Comité innovation et approche globale » du 20 janvier 2017. 166 Réunion du « Comité innovation et approche globale » du 17 avril 2014.
167 Compte-rendu du groupe de travail sur le chantier n°1.1 : « Définir notre approche systémique et la décliner dans nos offres », réunion du 6 juin 2012.
179
Responsable de domaine en urbanisme : mais il n’existe pas une méthode qui puisse dire ça c’est de l’approche globale. Pour chaque projet, chaque question, enfin la stratégie va être un peu différente.
Cheffe de projet en infrastructures urbaines : oui je suis d’accord avec toi. Mais je pense qu’une fois de plus, c’est pour ça que je te le dis, tous nos chefs de projet ne sont pas prêts à faire ça.
Responsable de domaine en eau et environnement : c’est logique, il y a des chefs de projet qui ne feront jamais de l’approche globale. Il faut quand même avoir une sacrée capacité pour cartographier les acteurs, voire qualifier les acteurs par rapport au projet, définir les modalités d’échange avec les acteurs pour co-construire avec eux. Tout le monde n’a pas cette appétence, tout simplement. »
On voit bien ici que ces compétences, pourtant identifiées comme au cœur de « l’approche globale » et du rôle du chef de projet, ne semblent pas pouvoir être prises en charge par tous les salariés occupant cette fonction. Le débat se poursuit par une proposition de distinguer des missions nécessitant ces compétences plutôt que des chefs de projet les ayant :
« Responsable de domaine en urbanisme : tous les projets ne le nécessitent pas non plus. (…) Responsable de domaine en eau et environnement : mais je pense qu’il y a quelques fondamentaux. On a dit cartographie d’acteurs, on a dit comment associer les acteurs pour sécuriser le projet, enfin tous les risques pour le projet si les acteurs ne sont pas associés. (…) »
On voit que cette proposition est donc tout de suite contredite par le fait qu’il y ait des « fondamentaux » qui concerne cette fois tous les chefs de projet. Ceux-ci s’inscrivent bien dans la cité par projets puisqu’ils consistent à faire avec du lien avec les acteurs du projet. Ensuite un responsable ayant participé aux prémices du « chantier » raconte comment ils ont cherché à permettre à tous les chefs de projet de s’identifier à « l’approche globale » en mettant « l’expertise » au fondement de la démarche de projet :
« Responsable de domaine en urbanisme : (…) En tout cas, ça me fait penser au tout premier schéma qu’on avait fait sur l’approche globale. Alors je vais pas le réaliser, mais il avait d’abord le côté d’analyse, en fait l’expertise. Parce qu’on a fait le constat dans Gamma et dans le groupe et partout : on a quand même beaucoup de gens, une majorité de gens qui font d’abord des analyses. D’abord on a une compétence technique, d’ingénierie, etc. Et le but du schéma c’était de dire en fait finalement même si on parle d’approche globale, c’est le point de départ. Et c’est aussi valoriser cette compétence qui restera pour toujours le fondement de notre activité. Parce qu’on s’est dit si on parle que de process et si on parle que d’acteurs, si on parle que de co-construction, il y a 90% des gens ici qui se sentent pas concernés. Et donc aujourd’hui peut-être le travers qu’on a un peu c’est en mettant autant l’accent sur l’élément effectivement différenciant qui est ces manières d’organiser l’échange. On nous dit que derrière que le gens qui peuvent porter cette idée, un peu comme une marque identité approche globale, Gamma, etc. Il y a quand même 90% qui eux se reconnaissent dans un savoir, dans une compétence d’expertise. Et je veux dire il faut pas qu’on les perde. Et globalement, c’est ce qui se passe : on les perd. C’est là-dedans qu’ils se reconnaissent et pas dans le savoir-faire justement d’animer les acteurs, etc. C’est vrai que le premier schéma (…) on a mis au-dessus le terme « analyser » parce que justement on s’est dit que le nuage, le projet…. Le projet, ça, ça parle aux urbanistes… Le nuage, ça parle un peu à des gens comme nous, mais il y a quand dessus un élément qui fait 80% de notre activité, et derrière des gens. Et ces gens-là ils ont du mal. Et c’est pour ça en fait qu’on a fait ce schéma comme ça. Alors on peut l’effacer à nouveau,
180
mais peut être comme mode de communication, il faut trouver une manière de mettre en avant aussi l’importance de l’expertise et de l’ingénierie. (…) »
À la suite de ces propos, un responsable (Jean-Claude R., chef de projet et responsable de domaine en eau et environnement) explique pourquoi tout le monde ne peut pas être chef de projet « approche globale », car il n’est pas évident de connaître en interne toutes les expertises qui sont mobilisables et les acteurs en externe, leurs spécificités et compétences. Il impute donc la compétence organisationnelle à l’individu, confirmant le constat que j’ai fait dans la section 2 de ce chapitre sur l’imputation individuelle de responsabilités et compétences liées à l’organisation. Finalement, la discussion se termine sur une proposition d’identifier une complexité des projets, avec un niveau « d’approche globale », qui correspondraient donc à un niveau de compétence des chefs de projet :
« Chef de projet en environnement : enfin si on dit qu’il y a 90% qui sont pas capables de le faire, je vois pas comment on peut vendre l’approche globale en tant qu’argument pour Gamma.
Responsable de domaine en eau et environnement : non, mais c’est à calibrer en fonction du projet Directeur innovation : oui c’est par rapport au projet. Ce qui est déterminant, c’est la complexité du projet. Plus le projet est complexe, plus tu vas avoir besoin d’avoir ces échanges-là. Plus le projet est simple, plus tu vas pouvoir t’en tirer. (…) Finalement les projets qui vont être de plus en plus complexes et qui vont nécessiter de plus en plus une approche globale, ils sont ciblés sur des chefs de projet qui sont de plus en plus restreints.
Chef de projet en environnement : c’est ce que disait [Peter], tu perds quand même 80% des gens qui vont pas être dans l’approche globale et qui pourtant se …
Responsable de domaine en urbanisme : il faut qu’ils comprennent que le message est "vous en faites partie".
Chef de projet en environnement : c’est pour ça, remettre l’analyse dans la réflexion, je pense que c’est quand même un point essentiel. Moi je connais des gens qui s’identifient au sujet. (…)
Directeur innovation : Très rapidement, on a la complexité du projet, qui permet d’avoir le niveau d’approche globale en face. Puis finalement on dit les chefs de projet suivant la complexité des projets, ils vont avoir besoin plus ou moins d’être des cadors. Donc ce qui veut dire que tout le monde y tend, mais après chacun est à un niveau… Pour moi ça rejoint quasiment les filières, à un moment donné tout le monde y tend, mais ça veut pas dire que tout le monde est au même niveau. »
La discussion s’est donc reportée sur la complexité des projets qui permet de distinguer les « cadors » de ceux qui se limitent à une simple « analyse ». La critique d’une approche globale vue comme excluante provoque donc des effets puisque la nécessité de maintenir le terme « analyse » a semblé faire consensus pour préserver la cohésion interne de l’entreprise. Cette distinction correspond aussi à une segmentation selon différents marchés. Un manager de l’entreprise responsable d’un pôle de maîtrise d’œuvre en hydraulique urbaine m’a expliqué les réticences de son équipe à « l’approche globale » au prétexte que « l’approche globale, c’est plus facile pour les projets amont »169. « L’amont »
désignait pour lui toutes les études et missions concernant les étapes préalables à la maîtrise d’œuvre. La volonté d’élaborer une « approche globale » qui concerne tous les secteurs couverts par l’entreprise n’est ainsi pas partagée par tous. Au contraire, certains responsables défendent une réorganisation de l’entreprise qui fasse une distinction claire entre deux types de métiers correspondant à une organisation du travail différente. Pour l’un d’eux, « l’approche globale » représente un positionnement sur des projets complexes et donc un retournement stratégique. « L’approche 169 Point sur « l’approche globale » avec un responsable de pôle en hydraulique urbaine et maîtrise d’œuvre, le 21 septembre 2015.
181
globale » ne sert donc à rien sur les marchés de maîtrise d’œuvre, par exemple en réseaux et assainissement170. Plus tard, il a poursuivi son explication en me disant que « l’approche globale »
consiste à aller vers le conseil : « pour moi l’approche globale c’est pour le conseil, pas pour le bureau
d’études, c’est un niveau au-dessus ». Cette orientation impliquait d’organiser des « équipes type start- up avec une industrialisation de l’ingénierie ». Il appuie sa proposition avec une critique des ingénieurs
qui sont seulement formés à répondre à un cahier des charges et à un marché, ce qui différencie pour lui l’ingénierie du conseil171. C’est à la suite d’un atelier interne de réflexion sur la déclinaison de
« l’approche globale » en maîtrise d’œuvre qu’un autre responsable me confiera aussi promouvoir une organisation de Gamma en deux modèles, d’un côté les missions de conseil, considérées plus complexes et plus stratégiques et de l’autre les petites missions et la maîtrise d’œuvre appelant des réponses standardisées à industrialiser172. Je reviendrai sur la possibilité de ces deux modèles
d’organisations dans le chapitre 4 (cf. p.332 sq.).
De ce fait, « l’approche globale » promeut une distinction symbolique entre d’un côté des missions plus complexes de type conseil appelant à des compétences d’animation d’acteurs et d’un autre côté des missions jugées plus simples, du type des analyses techniques et de la maîtrise d’œuvre, appelant à une standardisation des méthodes. Dans ce contexte, on comprend bien que l’approche globale valorise une minorité de chefs de projet et subit donc les critiques de nombreux autres chefs de projet qui ne se sentent pas concernés du fait du marché auquel ils s’adressent. Néanmoins, la direction a toujours souhaité élaborer des catégories autour de « l’approche globale » qui puissent correspondre à tous les secteurs et ne pas créer une hiérarchie interne qui crée des tensions. On peut faire l’hypothèse que c’est cette contradiction qui a mené aux critiques portant sur le « flou » de la formulation de « l’approche globale ».
Des filières inégalement considérées : la désaffection des « experts » et la valorisation insuffisante des chefs de projet
La production des catégories de « l’approche globale », en désignant des salariés valeureux et d’autres qui ne le sont pas, engendre des phénomènes d’exclusion. D’une part au sein même des chefs de projet, on échelonne les salariés selon la complexité de leur projet ou leurs compétences relationnelles (jugés à l’aune de leur seule dimension individuelle). D’autre part, « l’approche globale » en devenant l’élément principal de la communication de l’entreprise aboutit à une mise à l’index des salariés à l’identité forgée autour d’un modèle « expert ». En somme, les quatre filières de progression professionnelle (« expert », « chef de projet », « commercial » et « management ») ne paraissent pas représenter des débouchés également valorisés pour les cadres actuels ou futurs. Quelle est l’échelle de valeurs entre ces filières ?
En premier lieu, j’ai mené l’analyse d’une vague de recrutements concomitante à la réorganisation matricielle, impliquant de distinguer deux catégories de cadres : les cadres promus et les cadres recrutés. L’avènement du mode projet, appuyé par la restructuration en quatre filières, a entraîné une transformation des échelles de valeurs au sein de Gamma perceptible dans cette vague d’embauche : le recrutement s’est tourné vers l’embauche de profils managériaux venant abonder dans la filière éponyme, induisant une transformation de la valeur de la filière « expert ». C’est ainsi que les cadres promus, les plus anciens cadres de l’entreprise, ont été placés dans des « placards dorés » et ont perdu 170 Point sur mon sujet de thèse avec Julien G., 38 ans, chef de projet en urbanisme et responsable de
développement commercial, le 10 février 2014.
171 Entrevue informelle avec Julien G., 38 ans, chef de projet en urbanisme et responsable de développement commercial, le 11 mars 2014.
172 Discussion informelle à la suite de l’atelier interne sur « l’approche globale » n°8 sur la maîtrise d’œuvre à destination des chefs de projet, le 5 avril 2017.
182
une grande partie de leurs responsabilités managériales. Si l’on peut remarquer que cette transformation s’inscrit dans un contexte de valorisation de la filière « manager », elle ne signe pas