Chapitre 1 : Du terrain ethnographique au cadre de la sociologie
2. Une recherche « sur » l’urbanisme : la sociologie pragmatique des épreuves pour
1.1. La critique d’une organisation « industrielle » : la croissance bureaucratique d’une
La critique de l’organisation fait référence à une lecture historique de l’entreprise. L’évolution de celle- ci selon une grandeur industrielle a nui aux échanges. La division du travail liée à la croissance a en effet entraîné un cloisonnement selon un modèle bureaucratique.
Passer du « millefeuille » au « chou à la crème » décloisonné : remédier à la perte du lien
« Je pense qu’on développe depuis longtemps une approche globale. Sauf que cette approche globale, elle était plus facile à maîtriser quand on était 40-50 que quand on est 475… Et quand la diversification des métiers a augmenté en plus. (…) Je crois qu’à une période je faisais encore plus d’approche globale que maintenant. (…) Pourquoi ? Parce qu’on communiquait énormément au quotidien parce qu’on était à une taille beaucoup plus réduite. Et on apprenait, on échangeait sur ce que faisait l’autre et comment tu travaillais, qu’est-ce que tu veux faire ? Et tiens là on pourrait mettre en commun nos compétences, on pourrait faire valoir ça auprès de nos clients. Et c’est comme ça qu’on s’est construit petit à petit. Et je crois que maintenant vu la taille qu’on a, c’est là qu’on a un enjeu, c’est comment arriver à véhiculer ces valeurs et cet objectif de faire l’approche globale du fait du nombre important de métiers et du nombre important de personnes qu’il y a chez Gamma. »24
La défense d’un idéal connexionniste part souvent d’une référence au fonctionnement de l’entreprise à ses débuts : un travail par petites équipes, une proximité dans les bureaux et une structuration souple (hiérarchies et divisions réduites). Cette référence pourrait paraître comme une justification par la cité domestique25 mettant l’accent sur les relations personnelles et le face-à-face. Cependant, comme le
précisent L. Boltanski et E. Chiapello26, cette proximité n’est que superficielle : la cité par projets
célèbre en effet l’organisation familiale, mais pas dans un modèle dépassé de la petite entreprise, plutôt au sein d’une organisation de grande firme où les liens nouveaux et multiples se succèdent et dépassent la proximité spatiale par les systèmes d’information. Les responsables ne souhaitent 24 Entretien avec François P., 52 ans, chef de projet et responsable de domaine en infrastructures urbaines et de transport, 2014.
25 L. Boltanski et L. Thévenot, De la justification, op. cit., p. 206‑222.
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d’ailleurs pas un retour à cette forme d’organisation : la croissance de l’entreprise ne permet plus ce fonctionnement « prétaylorien » (dans son enquête de 1991, le sociologue F. De Coninck montre que ce modèle ne concerne que les plus petites entreprises)27. En revanche, la forte croissance de
l’entreprise a engendré un autre modèle organisationnel cloisonné qui est l’objet de leurs critiques. Pour gérer le nombre de nouveaux arrivants, des départements ont ainsi été créés regroupant les salariés par métier. Petit à petit ces départements ont gagné en autonomie en se développant à partir de marchés propres, sans forcément intervenir sur des projets avec les autres départements. C’est ainsi qu’un responsable évoque le cas du département environnement :
« Donc c’est cette proximité de l’ingénierie routière et environnementale qui a été le fait de cette approche globale. Et parce qu’on était intégré, c’est ce qui était bien dans le même département. Et il y avait ça aussi en urba. En urba il y avait des environnementalistes intégrés à l’urba. Et puis après quand ça s’est réorganisé, le problème c’est qu’on a créé un département environnement. Mais il est récent, dans les années 2006-2007, parce que ça se développait. Mais avant c’était dans les projets. Il y avait pas un département environnement au sens pur. Et aujourd’hui on a créé une activité environnement qui doit vivre toute seule et qui vit toute seule, pour les trois quarts ils font que de l’environnement pur, mais c’est que dans mon domaine [environnement des aménagements] qu’on travaille avec les autres. Mais je suis un peu moi mis… isolé parce que je suis pas dans les équipes infra, tu vois, à la limite le domaine infra il vit sa vie. Il fait ses choix tout seul. Maintenant il n’y a plus d’environnement dans l’infra. On travaille ensemble, mais on a, pour moi, renforcé un peu le cloisonnement. Même si on la plaquette approche globale. À une époque on était, je pense, plus au sein des équipes. On a gardé toujours du lien. Parce qu’on a eu nos habitudes. »28 Cet éloignement regretté par les responsables amène par exemple à une méconnaissance des compétences des uns et des autres en interne : « déjà pour parler d’approche globale je pense pour
moi y’a une des priorités déjà c’est bien se connaître, c’est-à-dire connaître les différentes compétences et les différents métiers internes à Gamma. »29. Parfois, ces cloisonnements par métiers, qui
correspondent à une logique issue du monde industriel sont contredits par l’affichage commercial de l’organigramme, qui vise une logique marchande, ajoutant à la sectorisation : « Petit à petit on a
structuré. On a une taille et une compétence forte dans tous les domaines. En interne y a eu des évolutions, avant y’avait des départements, maintenant des activités. On a saucissonné en partie, des départements ont été scindés pour une visibilité, un fonctionnement différent ». Le terme « saucissonné » est assez évocateur de la destruction du lien qui faisait la force d’une approche globale
revendiquée aux prémices de l’entreprise.
« Donc Gamma a beaucoup de petites équipes comme ça qui fonctionnent sur leurs marchés sectoriels en fait. Et la croissance quantitative de Gamma s’est faite longtemps comme ça. Donc ces petits marchés très sectoriels qui ont pris du volume. Et donc répondre de manière intégrée même si le discours est là depuis très longtemps aussi quand tu parles avec les plus anciens peut-être ça a été plus simple quand on était 10, avec 10 métiers différents, mais dans la même pièce. Mais aujourd’hui on est 300 avec X équipes qui sont les différentes ailes du bâtiment et les gens se
27 Frédéric De Coninck, « Évolutions post-tayloriennes et nouveaux clivages sociaux », Travail et emploi, mars 1991, no 49, p. 20‑29.
28 Entretien avec André L., 57 ans, chef de projet et responsable de domaine en eau et environnement, 2014. 29 Entretien avec François P., 52 ans, chef de projet et responsable de domaine en infrastructures urbaines et de transport, 2014.
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connaissent plus et se côtoient plus quotidiennement. Et donc cette approche un peu intégrée s’est peut-être un peu tarie. »30
Le problème de la perte du lien se lit aussi dans la comparaison avec les agences (les antennes régionales de la société). C’est ainsi que plusieurs salariés feront état d’une transversalité et d’une discussion plus facile dans les agences. Un responsable d’une agence explique que la transversalité est plus facile du fait de la « petite taille ». Il dit que lorsque les organisations grossissent (les agences ou l’entreprise), il faut bien garder en tête cette volonté de lien en maintenant des « cellules transversales
sur les projets ». Il critique alors le cas du siège de l’entreprise, où « il y a eu des ruptures », pour lui
« c’est plus facile en agence »31.
La rigidification organisationnelle de l’entreprise est telle qu’un responsable de l’activité Infrastructures évoque des « choses à corriger » par rapport à l’idéal normatif de flexibilité. Plus loin dans l’entretien, il explicite l’objectif de décloisonnement de « l’approche globale » avec une métaphore culinaire très imagée : « Nos façons de travailler restent aujourd’hui quand même assez
segmentées. On est plus dans un millefeuille que, je sais pas ce que c’est comme autre gâteau, où les choses sont assez agglomérées. J’en sais rien, Paris-Brest, un chou à la crème, enfin bref donc aujourd’hui on est quand même un petit peu là-dedans ». Cette critique de la rigidité et du
cloisonnement des organisations est caractéristique d’une justification « par projet », visant la cité industrielle.
Un cloisonnement et des dysfonctionnements par glissement vers un modèle bureaucratique Au sein de Gamma, une rationalisation de l’organisation s’est opérée par une division du travail par thématique de l’aménagement : parcellisation des tâches par métier et création de départements et pôles avec leurs responsables afférents. Ce phénomène relaté de cloisonnement, s’il est très répandu dans les organisations de l’action collective, renvoie pour partie au modèle bureaucratique, décrit pour la première fois par M. Weber en 192132 puis repris par la sociologie des organisations. Ce modèle
s’inscrit notamment dans la cité industrielle en visant l’efficacité (en compromis avec la cité civique visant à éviter l’arbitraire). Cette organisation de l’entrepriserépond à un objectif de rationalisation tout en opérant un compromis avec la logique marchande, ce qui correspond bien à l’objectif de Gamma de croître et être rentable, du fait de sa nature d’entreprise privée. Le cloisonnement dont témoignent les responsables interrogés s’inscrit nettement dans une volonté de rationalisation de l’organisation face à un afflux de recrutements à coordonner : « Pourquoi on parle d’approche
globale ? Parce qu’il y a une sectorisation. Pourquoi il y a une sectorisation, parce qu’il y a justement ce principe de hiérarchie, de prise de décision »33. Le modèle de l’organisation bureaucratique implique
qu’à chaque emploi correspond un périmètre de compétences bien défini et une hiérarchisation des emplois et des circuits décisionnels. M. Weber insiste particulièrement sur l’impersonnalité attachée au modèle : les fonctions occupées par les salariés ne sont pas attachées à la personne qui la remplit. Dans l’histoire mobilisée par les salariés de Gamma dans leur critique, on peut voir un glissement vers cet idéal-type : la personnalisation du fonctionnement de l’entreprise à ses débuts selon une modalité du monde domestique (une dizaine de personnes se régulant sur la base de relation de connaissances et d’habitudes de travail interpersonnelles) ne pouvait pas perdurer face à l’arrivée d’un nombre croissant de salariés. Pour apporter efficacité et prévisibilité, biens communs recherchés de la cité 30 Entretien avec Peter F., 42 ans, chef de projet et responsable de domaine en urbanisme, 2014.
31 Entretien téléphonique avec Bertrand L., chef de projet dans le domaine des infrastructures urbaines et de transport, 2014.
32 Max Weber, Economie et société, tome 1 : Les Catégories de la sociologie, Nouvelle édition., Paris, Pocket, 2003 [1921], 410 p.
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industrielle, il fallait donc stabiliser les tâches en détachant les fonctions et les rôles de la personne individuelle : les relations ne peuvent demeurer uniquement interpersonnelles, mais doivent se réguler par un fonctionnement basé sur des règles et des procédures. Ces règles et procédures incarnent donc un dispositif organisationnel qui permet la coordination en divisant les tâches (en s’inspirant du modèle taylorien). Il règle les situations individuelles sans passer par un régime de justification sur le bien commun34. Le coût de cet investissement de forme dans la construction du
dispositif est compensé par le gain d’efficacité. Dans le cas présent de Gamma, il y a effectivement eu un tel dispositif de cloisonnement. Il a été créé suivant des règles que l’on retrouve dans les cahiers de charges des appels d’offres : les missions sont souvent séparées par lot, voire concernent des marchés différents qui correspondent aux départements. De même les rendus attendus par les clients ne sont pas les mêmes par métier, renforçant la division du travail. Cette segmentation en marchés ou lots est d’ailleurs devenue de plus en plus grande avec la multiplication de demandes nouvelles : études d’impact, inventaire faune et flore, études acoustiques, étude de pollution des sols, etc. Un responsable fait état de l’implication du cloisonnement sur la conduite des missions : « Et en gros le
chef de projet c’était un peu chacun faisait son rapport, sa note et à la fin on faisait un assemblage de tout. Y’avait pas, si je suis un peu provocateur, une grande culture de bosser ensemble. On avait une culture de saucissonner les missions ou prestations, sectorielles… »35
En rationalisant de la sorte par cloisonnement et dépersonnalisation, Gamma s’est donc rapproché au cours des années d’un modèle bureaucratique, voire taylorien, dispositif organisationnel procédant notamment d’une grandeur industrielle importante. C’est ainsi que le « chantier de l’approche globale » est vu comme une manière de lutter contre ce cloisonnement, et s’appuie ainsi sur la critique du caractère rigide et cloisonné des organisations du monde industriel.
1.2. « L’approche globale » pour asseoir un nouveau modèle organisationnel
à double entrée : l’organisation matricielle
En prenant appui sur cette critique, « l’approche globale » va de pair avec un changement important soutenu par la justification de la cité par projets. En 2012, l’organisation interne a largement été remaniée pour favoriser la transversalité et la souplesse : une organisation de type matriciel a été mise en place.
Cette critique est appuyée par un audit stratégique commandité en 2011 par la direction. Il est mobilisé pour crédibiliser et donner un gage d’objectivité à la critique du cloisonnement et de la rigidité organisationnelle, comme le montre le commentaire d’un autre responsable de l’urbanisme sur un document concernant la définition de « l’approche globale » : « Je propose de reprendre ici l’analyse
de [consultant en charge de l’audit] : une croissance qui a beaucoup été basée sur des produits de pôles « sectorisés » qui se juxtaposent plus qu’ils ne s’alimentent ». Cette critique de la dérive bureaucratique
obérant la transversalité des échanges s’est incarnée dans un « chantier » faisant suite à l’audit permettant la mise en place d’un dispositif organisationnel de la cité par projets. Ce changement majeur visait à répondre à l’un des cinq objectifs stratégiques issus de l’audit : « Organisation :
Structurer une organisation lisible, efficace permettant la croissance et la transversalité »36, faisant
ainsi un compromis entre grandeur industrielle (« efficace »), marchande (« croissance ») et 34 Laurent Thévenot, L’action au pluriel : sociologie des régimes d’engagement, Paris, Découverte, 2006, p. 131‑155 sur les dispositifs organisationnels et les régimes de coordination impliqués.
35 Entretien avec Peter F., 42 ans, chef de projet et responsable de domaine en urbanisme, 2014.
36 Selon un document interne de mars 2012 présentant synthétiquement « une première formulation » des objectifs stratégiques (1. Offre, 2. Organisation, 3. Pilotage – transversalité, 4. International, 5. Collaborateurs – motivation) et chantiers associés.
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connexionniste (« transversalité »). Par rapport à une organisation bureaucratique qui préserve le compromis entre l’industriel et le marchand, ce changement signe l’introduction de la justification par projet. La Figure 10 montre plus en détail la mobilisation du répertoire de la cité par projets (« responsabilisante », « entrepreneurs », « adaptée », « projet », « transversalité », « évolutive ») en compromis avec la cité industrielle (« performante ») et marchande (« clientèle »). Plus concrètement, ce changement a consisté au passage d’une hiérarchisation par département taylorisée à une organisation de type matriciel.
Figure 10 : Extrait du diaporama présentant le « chantier » sur l’organisation (présenté en comité de direction du groupe Gamma le 14 mai 2012) mobilisant le répertoire de la cité par projets.
L’organisation matricielle de Gamma pour plus d’horizontalité
Au sein de Gamma, l’organisation matricielle consiste tout d’abord à séparer les salariés à vocation « productive », regroupés dans différentes activités, de ceux à vocation « fonctionnelle », regroupés et mutualisés au sein des « services supports ». Ensuite, il s’agit d’avoir une double entrée pour la gestion des salariés et de leur travail : une entrée « métier » et une entrée « projet », formant ainsi une matrice à deux dimensions (cf. Figure 11). Chaque individu se situe ainsi d’une part dans un pôle métier et en réfère donc à un manager qui gère à la fois l’animation par métier et la charge générale de son équipe, et d’autre part à des chefs de projet sur chacun des projets dans lequel il est impliqué. De la sorte, chaque salarié (hors services supports) est impliqué dans plusieurs projets et doit rendre compte de son travail à plusieurs chefs de projet. Ces derniers n’ont pas d’autorité hiérarchique (évaluation, avancement, prime ou sanction éventuelle) sur les membres de l’équipe qu’il coordonne. Par exemple, un chargé d’études urbanisme est placé sous l’autorité hiérarchique de son manager encadrant le « métier » urbanisme et paysage (regroupé dans un service appelé « activité » et un sous- service appelé « domaine », organisés ensuite en « pôles » managériaux, cf. Figure 11). Il peut participer à trois projets (ou études) à la fois pour chacun desquels il doit fournir du travail dont il rend compte à trois chefs de projet respectifs. Les plans de charge des salariés sont gérés dans les pôles hiérarchiques par les managers. À chaque début de mission, le chef de projet compose son équipe en piochant des individus dans les métiers (organisés en activités, domaines puis pôles) qui l’intéressent. L’objectif est ainsi de retrouver de la transversalité en favorisant les échanges horizontaux, tout en permettant une rationalisation par métier. Un responsable de Gamma montre bien comment cette rationalisation par métier ou ce « redispatching des métiers » (selon un autre enquêté37) s’est opéré :
« Je suis arrivé en 94 ici, donc j’ai commencé au département eau puis je suis venu en infrastructures. En fait dans le département infrastructures, puisqu’il n’y avait pas de département
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environnement, t’avais les équipes d’environnement et tu avais les équipes de paysagistes. Quand je suis arrivé il y avait eau, infrastructures et l’urbanisme. Et l’urbanisme plus au sens réglementaire, POS, PLU et puis aussi tout ce qui est relation développement urbain en fait. Mais les paysagistes par exemple étaient plus chez nous que chez les urba (…) Et donc au fil du temps s’est créé environnement, etc. On a développé les métiers parce que voilà on a vu qu’il y avait besoin aussi d’identifier tous ces sujets. Et environnement pouvait vivre sur des opérations qu’on n’avait pas forcément nous à réaliser en infra. Forcément c’était intéressant de faire évoluer la structure comme ça. Mais tu vois cette proximité des métiers qu’on avait à l’époque quand il n’y avait pas beaucoup de monde, c’est aussi un enjeu que de la garder. C’est-à-dire qu’il faut vraiment continuer à travailler ensemble, avec cette culture générale sur l’ensemble des métiers. »38
Figure 11 : Schéma simplifié de l'organisation matricielle de Gamma (source : auteur)
Cette réorganisation, impulsée par la direction, semble favorablement reçue par les salariés puisque les représentants du comité d’entreprise ont loué la décision : « le choix de décloisonner les prestations
et de ne plus fonctionner en centres de profit accolés les uns aux autres semble éminemment important et judicieux »39.
Dès le départ, « l’approche globale » et cette réorganisation sont considérées comme deux aspects d’un même changement. Par exemple, dans les comptes-rendus des premiers groupes de travail sur « l’approche globale » font état d’une « action 3 » : « Action 3 (Décliner l’approche globale dans les
compétences, méthodes de travail, l’organisation, le fonctionnement) > Cette étape nous semble d’autant plus importante qu’elle fera appel aux travaux de différents autres chantiers ». Ils notent
d’ailleurs sur cette action qu’il y a un « problème de cloisonnement entre départements/pôles et entre
étapes », un « lien avec l’organigramme groupe Gamma » et plus tard que « la méthode de l’approche globale devrait guider l’élaboration du nouvel organigramme, [et] la formation (chefs de projet) »40.
C’est pourquoi, de manière générale et vue la référence systématique des enquêtés à cette restructuration lors de mon observation, cette réorganisation et le « chantier de l’approche globale » sont deux aspects d’un même changement : celui d’un changement justifié par la cité par projets, promouvant le réseau, la transversalité et la mise en lien des différents métiers.
38 Entretien avec Frédéric P., 48 ans, chef de projet et responsable de domaine en infrastructures urbaines et de transport, 2014.
39 Procès-verbal de la séance du comité d’entreprise du 10 décembre 2012 portant sur l’avis motivé du CE sur la réorganisation des services de Gamma.
40 Compte-rendu du groupe de travail sur le chantier n°1.1 : « Définir notre approche systémique et la décliner dans nos offres », réunion du 6 juin 2012 et du 6 juillet 2012.