Les limites de l’outil de gestion comptable dans l’organisation matricielle : le décalage entre

Le problème de la quantification de la gestion de projet dans un outil impliqué dans plusieurs épreuves

L’outil de gestion consiste en une catégorisation du temps de travail : les salariés doivent attribuer leur temps de travail journalier (l’unité de mesure étant le dixième de journée) entre deux grandes catégories : d’un côté les différentes missions sur lesquelles ils sont impliqués (tout constituant le facturable) et d’un autre côté le « NF », le non-facturable (réunions de coordination au sein d’un service, capitalisation, veille métier, réponses à des appels d’offres, etc). Comme toute catégorisation, elle peut introduire un décalage avec la réalité du fait de l’objectivation que la mesure produit. La frontière entre les catégories n’est pas toujours très claire.

Tout particulièrement, toutes les activités qui procèdent de la gestion de projet et du pilotage semblent poser une difficulté pour leur objectivation dans l’outil comptable. Un débat particulièrement significatif a porté sur cette question lors d’un atelier sur la structuration et l’animation des équipes-projet114 _:

« Cheffe de projet en eau 1 : [l’animation des équipes,] c’est pas compatible avec gestion NF. Il y a plein de petites communications qui sont pas quantifiables, difficilement allouables.

Un chef de projet : c’est pas du NF !

Responsable de domaine en infrastructures : oui c’est peut-être pas assez valorisé, mais c’est pas du NF, c’est de la gestion de projet.

Cheffe de projet en eau 1 : mais on n’arrive pas à la vendre (…)

Cheffe de projet en eau 2 : on sous-estime le budget de la gestion de projet.

Responsable de domaine en infrastructures : il faut identifier budget gestion de projet dans offres. La revue de projet c’est facturable.

Cheffe de projet en eau 1 : il n’y pas que de la revue de projet. Responsable de domaine en infrastructures : non c’est un élément…

Chef de projet en aménagement littoral et ouvrages : tu l’as vendu en prod… C’est compris dedans même si tu l’adaptes au marché. »

Tout d’abord, la première réplique révèle bien que les chefs de projet qui ont la charge de ces activités de gestion de projet ne savent pas très bien dans quelle catégorie imputer le temps de travail correspondant. Cela tient notamment au fait qu’il y ait de « petites communications qui ne sont pas

quantifiables ». Cette limite vient en effet de l’aspect quantifié de l’outil : la plus petite unité de mesure

est le dixième de journée. La cheffe de projet pointe ici les petites communications (comme la réponse à un coup de téléphone, la réponse à un mail) survenues au cours d’une autre tâche (par exemple une analyse cartographique pour un autre projet ou la rédaction d’un rapport de diagnostic) qu’il est difficile de distinguer. Il est vrai qu’elles durent moins d’un dixième de journée et passent donc en dessous du seuil de précision de l’outil. La cheffe de projet expose ici qu’elle impute parfois ce temps de communication sur du non-facturable. Ce qui montre la difficile distinction entre les deux catégories de facturable et non-facturable, qui ne sont que des catégories comptables : faire du non facturable ne signifie pas que les tâches effectuées ne participent pas à la réussite financière de l’entreprise. 114 _{Atelier interne sur « l’approche globale » n°1 « Structurer l’équipe-projet » à destination des chefs de projet,} le 18 novembre 2014.

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Finalement l’entreprise se rémunère essentiellement sur ses missions, donc le financement du non- facturable provient aussi des missions auprès des clients (et donc du facturable). La cheffe de projet semble insinuer que les tâches de gestion de projet pourraient être du non-facturable tout comme la coordination managériale à l’échelle des pôles. Les cadres présents réfutent cette position. On peut imaginer qu’en tant que cadres, ils ont la charge du fonctionnement organisationnel en dehors des projets, ils souhaitent donc avoir une visibilité sur le temps dépensé pour le travail de coordination à l’échelle de l’organisation, les appels d’offres, la capitalisation ou la veille. Cela pourrait permettre ensuite des réajustements organisationnels et des stratégies de marché pour optimiser ce temps de travail.

Ensuite, ce débat pointe une autre limite de cet outil lié au fait qu’il est mobilisé à la fois dans les épreuves du travail et dans les épreuves du client. L’outil organise les épreuves du travail en permettant la distribution du temps de travail entre les salariés et la mesure de leur productivité. De plus, il est également façonné pour l’épreuve du marché en donnant à voir au client et en rendant tangible la décomposition du prix entre les différentes phases du projet et les différentes personnes intervenants. Le client peut ainsi juger de la justesse du prix au regard de la prestation proposée. Cependant, ce dialogue montre l’incompatibilité entre les deux : la gestion de projet, indispensable et coûteuse en temps (d’autant plus pour les missions multimétiers), n’est pas vendable en l’état auprès du client. Dans la décomposition des prix proposés, la gestion de projet n’apparaît pas. En général, la décomposition des prix se fait selon deux dimensions : d’une part en fonction des « phases » du projet et d’autre part en fonction des membres de l’équipe. Le Tableau 4 résume le principe de la décomposition des prix des missions proposées au client selon ces deux entrées. Chaque phase correspond à un rendu, ou un un « livrable » (le rapport de diagnostic, le rapport des propositions de projet, le rapport de concertation, etc.) dont la livraison au client enclenche la facturation et donc le paiement.

Tableau 4 : Principe de la décomposition du prix des missions d'études (exemple).

Phase de l’étude Chef de projet Expert 1 Expert 2 Expert 3 …

Étude de terrain… 3 jours 2 jours 0 jour 0 jour …

Diagnostic… 2 jours 1 jour 1 jour 0 jour …

Projet… 5 jours 1 jour 2 jours 0 jour …

Concertation… 1 jour 1 jour 1 jour 2 jours …

Pour obtenir le prix, il suffit de multiplier le prix-jour de chaque membre de l’équipe (par exemple 700 € pour le chef de projet, 600 € pour l’expert 1, etc.) avec le nombre de jours passés par chacun.

Une fois la mission remportée lors de l’appel d’offres, un projet est ouvert dans l’outil de gestion comptable. La décomposition en différentes catégories respecte la division proposée dans l’offre faite au client. L’outil encadre donc la suite de la mission à partir de ce qui a été proposé. Il contraint ainsi la répartition qui peut être faite ensuite et les chefs de projet peuvent difficilement la remettre en cause ou la détailler. Ils doivent se conformer aux catégories de temps vendu en amont. C’est pourquoi un tableur a été programmé par le chef de projet évoqué dans le paragraphe précédent (cf. p. 155) pour plus de souplesse, même si cette pratique semble rare. Or, la logique de décomposition dans les offres ne répond pas à une logique de division du travail, mais à une logique commerciale. Elle ne correspond pas à une répartition anticipée du travail. Par exemple, pour des clients stratégiques, certaines missions sont « sous-vendues » pour avoir un prix meilleur (on accepte d’être moins rentable qu’à l’accoutumée), on peut augmenter le prix-jour affiché pour réduire le temps prévu affiché pour le même prix ou encore on peut modifier et mettre plus de temps sur une phase dont on sait qu’elle sera effectuée plus rapidement pour gagner de l’argent. Une fois la mission remportée, seul le livrable fait foi du travail accompli (sauf en cas de négociation d’un avenant, où le suivi des temps peut constituer

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un argument pour obtenir une rallonge budgétaire, cf. chapitre 4, p.320 sq.). En somme, on voit bien ici que les conséquences du fait que l’outil de gestion soit un appui conventionnel servant à la fois pour le travail interne et pour la négociation avec le client. Ce double usage devient une contrainte nuisant à ses fonctionnalités. En particulier, cela ne permet pas d’afficher le temps utilisé pour la gestion de projet dans l’outil, puisqu’il ne correspond pas à une « phase » pour le client.

Pour mener à bien cette activité en respectant le budget de la mission, comme le montre l’extrait, il est nécessaire pour le chef de projet de ponctionner du temps affiché comme étant de la « prod », c’est-à-dire dans la production des études elles-mêmes (la production de l’expertise, considérée ici comme clairement facturable). Même si ce temps n’est pas affiché, il faut le prévoir dans le temps idoine dans la production. Cette discussion montre que lors de l’estimation du prix, les responsables des propositions devraient gonfler le temps dédié à la production pour permettre de laisser du temps ensuite.

Par ailleurs, une autre limite de l’outil vient du fait qu’il est utilisé pour une troisième épreuve : celle de l’évaluation de la productivité individuelle des salariés. Un autre échange lors d’une réunion sur l’organisation du travail en équipe115 _{montre la critique de l’invisibilisation des tâches de gestion dans}

l’outil :

« Cheffe de projet en urbanisme : il faut détailler toutes les tâches. On ne sait pas le temps à passer pour le management de projet, car on le détermine jamais. Si on le renseigne à chaque fois sur Oméga, à la fin on saura sur quel type de projet le temps nécessaire. On en a besoin tout le temps. Responsable de domaine en infrastructures 1 : oui le problème c’est qu’on distingue pas le temps du chef de projet entre management et production. Il faudrait distinguer selon vous ?

Responsable de domaine en infrastructures 2 : il faudrait une décomposition en tâches-types. Cheffe de projet en urbanisme : si c’est mal défini, on s’attend et on perd du temps.

Responsable de domaine en urbanisme : c’est lié à la capacité du chef de projet à prendre du recul par rapport à son regard sur sa prod.

Responsable de domaine en infrastructures 1 : à la revue de projet faut donc qu’il détaille qui fait quoi, combien de temps, qui contrôle quoi. Cela aboutit au chronogramme. »

Avant toute chose la remarque : « à la fin on saura sur quel type de projet le temps est nécessaire » fait référence à une fonction de l’outil de gestion : la prévision des temps à passer sur ces différentes tâches pour formuler un prix pour un devis. Nonobstant l’organisation interne de l’équipe, l’outil vise bien également à prévoir les temps pour formaliser un prix dans une offre de mission à partir d’un retour d’expérience sur la comptabilité des projets passés.

Mais surtout, on voit bien ici que les tâches de gestion de projet ne sont pas distinguées par l’outil dans un indicateur précis et cela nuit à la répartition du travail116_{. Prévoir d’un côté le temps de management}

d’un projet et d’un autre le temps de production permettrait ensuite de répartir le budget-temps entre les différents membres de l’équipe de manière juste. Sans visibilité sur la tâche de « gestion de projet », il est difficile d’attribuer équitablement le budget-temps. De la sorte, il subit la critique des chefs de projet qui pourraient voir le temps qu’ils dépensent en gestion de projet invisibilisé. Cette critique provient du fait que cet outil produit des indicateurs qui sont utilisés par les managers dans l’évaluation des salariés, et notamment des chefs de projet. Alors que la charge de la gestion de projet est une tâche importante dans cette fonction, le temps qui y est consacré est invisibilisé par l’outil. De 115 _{Atelier interne sur le thème « Mieux travailler ensemble », le 13 juin 2014.}

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la sorte, le chef de projet peut craindre que le temps passé sur cette tâche soit mal valorisé lors de son évaluation. Or, la réorganisation matricielle et la création de la filière « chef de projet » s’inscrivent dans une justification par projet et tendent donc à mettre l’accent sur un travail de mise en lien : autrement le travail de management de projet devient central. Ce travail de gestion de projet mobilise d’ailleurs en partie des compétences relationnelles dont j’ai mentionné l’aspect problématique de l’évaluation. La critique des salariés se porte sur la difficulté à quantifier le travail de gestion de projet et donc le décalage existant entre la représentation chiffrée de l’outil de gestion et la réalité. L’outil comptable n’est pas en adéquation avec la cité par projets qui voudrait que soit reconnues les tâches et compétences de gestion de projet.

Le débat sur cette question s’est poursuivi plus tard dans la même réunion :

« Cheffe de projet en urbanisme : le problème c’est qu’on n’a pas le temps de faire tout ça, faut le mettre dans Oméga.

Responsable de domaine en infrastructures 1 : il faut perdre du temps pour gagner du temps ! Responsable de domaine en environnement : pourquoi il y a un problème ? Parce que c’est pas vendu ? Pas fait ? Pas valorisé ?

Un chef de projet : le problème c’est quand on a des petits projets, on noie dans prod, car on n’a pas trop de temps pour faire les petites études.

Responsable de domaine en infrastructures 1 : on acte qu’il faut des chronogrammes. Après c’est la revue de projet préparatoire, la réunion MOA 1, la revue de projet 2...

Responsable de domaine en environnement : c’est pas fait déjà ? Responsable de domaine en infrastructures 1 : je suis sûr que non ! Responsable de domaine en urbanisme : ça fait peur de faire ça.

Responsable d’agence : et nos métiers ont changé, on a plus de temps vendu pour ça. C’est fini l’expertise profonde, on est plus dans l’intervention light…

Responsable de domaine en eau et environnement : le problème c’est surtout qu’on affecte du temps à une personne, pas à une tâche. Aujourd’hui on réajuste pas.

Cadre de direction : quoi !? Les TRAP c’est le hasard ? »117

L’expression « faut le mettre dans Oméga » exprime bien la volonté pour le chef de projet de valoriser le temps passé sur la gestion de projet auprès de ses supérieurs. Si la tâche n’est pas distinguée des autres, il risque d’être jugé uniquement à l’aune de sa productivité qui sera amoindrie par les tâches de gestion de projet non directement productives. L’interrogation d’un des cadres traduit de son côté le compromis du dispositif qui correspond à plusieurs épreuves et vise donc plusieurs finalités : « Pourquoi il y a un problème ? Parce que c’est pas vendu ? Pas fait ? Pas valorisé ? ». Ensuite la remarque « Le problème c’est surtout qu’on affecte du temps à une personne pas à une tâche » montre bien une limite de l’outil de gestion : puisqu’il vise à noter des personnes, il opère un raccourci et invisibilise la nature de la tâche. Théoriquement, un chef de projet détermine les tâches et les temps nécessaires pour les effectuer. Il distribue les tâches et les temps correspondant à ses chargés d’études. Ensuite, chaque chargé d’études (qui peut être sur plusieurs tâches) lui rend des comptes via l’outil, mais de manière individualisée : la décomposition en tâche a disparu et n’est pas faite dans l’outil de quantification. Ceci crée donc une rupture dans la nature des informations qui intègre potentiellement l’outil de gestion. Ainsi, cet enjeu de traduction n’apparaît que dans la négociation entre le chef de projet et le chargé d’études, elle n’est pas catégorisée dans l’outil. La distinction entre 117 _{Atelier interne sur le thème « Mieux travailler ensemble », le 13 juin 2014.}

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différentes tâches implique un travail de catégorisation difficile entre des tâches dans un mode projet (contrairement à un modèle plus standardisé, inspiré du taylorisme où la décomposition en tâche est centralisée). Chaque étude ne répond pas à une méthodologie précise qui consisterait en une succession d’opérations précisément définies. On touche ici à une limite de la vertu rationalisatrice du travail par l’outil de gestion. Du fait de cette remarque, l’un des plus hauts cadres de l’entreprise a compris que les temps ne sont pas toujours associés à une tâche. Ce qui a heurté sa représentation de l’utilisation de l’outil qu’on peut imaginer fortement teinté d’une croyance dans les outils de rationalisation scientifique, puisqu’il s’exclame « Quoi !? Les TRAP c’est le hasard ? ». Il s’est étonné que les Temps Restant A Passer, c’est-à-dire la distribution du budget-temps d’une mission, ne soient pas directement liés à des tâches précises. Ce qu’il suspecte comme étant du « hasard » répond en fait à des pratiques de contournement qui permettent aux salariés de composer avec les différentes contraintes du travail.

Des pratiques de détournement de l’outil qui obèrent son fonctionnement

La technique informelle du « coussin d’air » est sans doute le contournement le plus commun de ce type d’outil de gestion comptable du temps. Elle est en effet mentionnée sous des formes proches par M. Villette dans son étude sociologique des agences de consultants118 _{et par M. Bensoussan et R.}

Barbier sous l’expression du « matelas » maintenu pour faire face à l’imprévu dans le travail des chefs de projet119_{. Celle-ci m’a été évoquée à plusieurs reprises par des salariés de Gamma}120_{. Elle peut être}

utilisée par les salariés dans le cas où une mission est faisable dans un temps moindre que le temps vendu. Le chargé d’études peut alors imputer tout le temps vendu dans le logiciel à la fin de la journée (par exemple une journée entière alors qu’il n’a travaillé qu’une demi-journée sur la mission) et utiliser le temps restant (la seconde demi-journée) pour travailler sur une mission plus difficile qui demande plus de temps que le temps vendu. C’est ainsi qu’aux yeux de son manager, le salarié sera alors rentable sur toutes ses missions (temps vendu égal au temps travaillé) (pour une schématisation du processus, cf. Figure 17). En revanche, ce genre de pratiques est néfaste dans le long terme, puisqu’il ne permet pas un pilotage réaliste des missions en autorisant les ajustements nécessaires ou en permettant de réajuster le prix demandé pour les missions suivantes du même type. Il s’agit là d’une stratégie informelle classique de détournement d’une règle gestionnaire largement observée par tous les sociologues des organisations, menant parfois à des dysfonctionnements. Pour contrer ces dérives, les directions sont parfois tentées d’émettre de nouvelles règles, engendrant alors d’autres contournements contre-productifs. C’est ce que M. Crozier appelle des « cercles vicieux bureaucratiques »121_{. Lors de difficultés économiques en 2015, la direction de Gamma a obligé les}

salariés à « imputer leur temps » et valider leurs « feuilles de temps » tous les 15 jours. De même elle a rendu obligatoire des « revues de projet » et le remplissage d’une fiche de suivi afférente. Sans en avoir directement observé, on peut imaginer que de telles mesures aient pu donner lieu à des cercles vicieux bureaucratiques impliquant d’autres détournements.

118 _{M. Villette, Sociologie du conseil en management, op. cit., p. 64.}

119 _{M. Bensoussan et R. Barbier, « Le métier de chef de projet comme activité prudentielle », art cit, p. 51.} 120 _{Par exemple à l’occasion d’une discussion informelle lors d’un déjeuner pendant une formation « approche} globale », le 30 novembre 2017.

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Figure 17 : Schéma simplifié de la pratique informelle du "coussin d'air" (source : auteur)

Une variante de cette technique du coussin d’air qui m’a été divulguée122 _{consiste à différer}

l’imputation du temps de travail sur une mission, ce qui aura pour effet d’avoir un « alpha » correct jusqu’au dernier moment. Cela permet au salarié de mettre le chef de projet devant le fait accompli et prévient une réprimande dans le cours du projet. Le chef de projet n’ayant pas de pouvoir hiérarchique