Chapitre 1 : Du terrain ethnographique au cadre de la sociologie
3. Le compromis par la comptabilité analytique : le temps et ses indicateurs comme
3.1. La transversalité peut-elle s’incarner dans un outil de gestion ?
Pratiques gestionnaires dans la cité par projets : le compromis marchand pour la performance Parmi ces dispositifs, il existe les dispositifs de reporting qui permettent de rendre compte à la hiérarchie du travail de chaque salarié. Dans une logique industrielle, on pourrait mesurer l’efficacité d’un salarié à la mesure du nombre de pièces produites (comme dans les usines tayloristes par exemple) ou au respect du cahier des charges (respect des fonctions demandées et du niveau de qualité requis). Dans la réorganisation de Gamma, le dispositif a été élaboré afin d’appuyer également la logique connexionniste. Pour ce faire un outil dit de « comptabilité analytique » a été mis en place afin de pouvoir mesurer à la fois la capacité du salarié à passer rapidement d’un projet à un autre (grandeur connexionniste), mais surtout le gain économique (grandeur marchande) et son efficacité (grandeur industrielle). Cette comptabilité permet pour chaque salarié de mesurer le nombre de projets (ou de missions) effectués et surtout de calculer son taux de rentabilité : c’est-à-dire la division du temps passé rapporté au temps vendu.
Le groupe Gamma, comme la plupart des bureaux d’études et sociétés d’ingénierie, soumet le travail de ses salariés à une comptabilité dite « analytique »105, et concentre donc l’attention du dispositif de
reporting sur leur temps de travail. Les missions de Gamma sont effectivement vendues « au forfait »,
c’est-à-dire que l’entreprise s’engage par ailleurs à fournir un livrable quelque-soit le temps passé (si les conditions de départ restent inchangées). Le prix total de la prestation vendue est réputé être calculé par rapport à une prévision d‘une certaine quantité de temps de travail (et affiché comme tel dans les offres). Pour simplifier, un maître d’ouvrage paye ainsi un prix correspondant à un temps de 103 Valérie Boussard, « Quand les règles s’incarnent. L’exemple des indicateurs prégnants », Sociologie du Travail, 2001, vol. 43, no 4, p. 533‑551 ; M.-A. Dujarier, Le management désincarné, op. cit., p. 46.
104 Annick Bourguignon et Eve Chiapello, « The role of criticism in the dynamics of performance evaluation systems », Critical Perspectives on Accounting, 1 août 2005, vol. 16, no 6, p. 665‑700.
105 Dans les milieux du management et de la gestion d’entreprise, ce type de comptabilité est censée permettre de distinguer les centres de coût et ainsi de piloter au mieux l’entreprise.
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travail (prix de journée x nombre de jours) prévu en amont, par exemple 30 jours pour une étude, avec une moyenne 800 € par jour de travail d’un membre de l’équipe, soit un total de 24 000 €. Le chef de projet est ensuite garant de la tenue du budget de la mission : si l’équipe passe plus de 30 jours effectifs de travail sur la mission, celle-ci n’est pas rentable. Pour assurer cette gestion temporelle, un outil informatique a été mis en place. À la fin de la journée, chaque salarié remplit sa « feuille de temps » dans le logiciel dénommé « Oméga ». Cela consiste à « imputer » son temps sur les missions auxquelles il participe : par exemple ¼ de journée sur un projet X, ¼ de journée sur un projet Y et ½ journée sur un projet Z. Ces fractions de journées sont alors retranchées au budget de la mission que le chef de projet peut suivre en direct au jour le jour. Gage au chef de projet que la mission soit terminée dans le temps imparti. L’indicateur principal de la rentabilité est appelé « alpha » au sein de Gamma. Il consiste au rapport du temps dépensé sur le temps vendu. Plus celui-ci est grand à la fin de la mission, plus celle-ci est rentable pour l’entreprise : elle a vendu plus de temps de travail qu’elle n’en a dépensé. La Figure 14 montre une copie d’écran du logiciel « Oméga » qui permet le suivi de la productivité d’une mission.
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Un tel outil de gestion est central dans l’organisation matricielle de l’entreprise et sa gestion comptable. Il vise plusieurs fonctions au sein de l’organisation.
Premièrement, il vise à outiller l’estimation du prix des missions proposées au client. Pour élaborer le prix d’une mission, le responsable de l’offre estime le temps prévisionnel à passer sur la mission, et en multipliant ce temps par le prix par journée, il obtient le prix de vente de la prestation. L’outil est censé permettre aux commerciaux (ceux qui rédigent les offres) d’ajuster le prix proposé en devis de prestation à partir d’une connaissance des missions similaires précédentes.
Deuxièmement, il vise à calculer la rentabilité des différents types de missions menées par l’entreprise. Il permet de calculer la rentabilité sur chaque mission (le « alpha ») et ainsi d’orienter la stratégie de développement de l’entreprise vers les missions les plus rentables si nécessaire (ou au contraire de réduire la voilure de services moins rentables).
Troisièmement, il vise à permettre la répartition du temps de travail. Il est censé permettre de réguler l’activité de chaque salarié en organisant les plans de charge, c’est-à-dire le planning des tâches qu’il doit effectuer sur chaque projet dans lequel il est impliqué, quantifié en nombres de jours. Par exemple, le manager sait que son équipe a remporté deux missions impliquant 30 jours de temps de travail. Il peut alors répartir ces 30 jours dans le planning de ses salariés en fonction de leur temps disponible et en fonction de leurs compétences.
Quatrièmement, il vise à donner des indicateurs de la performance individuelle des salariés. Il permet de calculer la rentabilité moyenne de chaque salarié et permet ainsi de donner un indicateur de la performance économique de chacun. Il correspond au premier modèle de l’évaluation par les compétences (cf. p. 147). Dans ce cadre, une distinction importante est faite dans le logiciel entre une imputation sur du temps facturable (le « facturable ») et le non-facturable (le « NF »). Le « facturable » consiste à du temps de travail sur des missions déjà vendues et donc facturables ensuite au client. Le « NF » correspond à du temps de travail sur d’autres tâches non affectées directement au projet mais nécessaires dans le travail quotidien des salariés et le fonctionnement de l’entreprise : la rédaction de réponses à des appels d’offres, les réunions de coordination internes, la formation, l’innovation, etc. Il est financé par la trésorerie de l’entreprise (c’est-à-dire la plus-value réalisée sur le temps facturable). Chaque salarié a un objectif de taux productivité qui correspond à la portion de temps « facturable »
sur la totalité de son temps imputé. La Figure 15 montre l’outil permettant de remplir des « feuilles de temps » avec la distinction entre le facturable et le non-facturable.
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Figure 15 : Copie d'écran du logiciel de feuille de temps permettant d'imputer son temps de travail sur des missions ou des tâches particulières
Ce genre d’outils de gestion correspond aux dispositifs de traçabilité du travail auxquels sont soumis les salariés des entreprises. Ils se sont transformés sous l’effet des justifications connexionnistes et marchandes et entraînent des effets contradictoires, d’après certaines études sociologiques106. Leur
importance est toute particulière dans le monde du conseil, où ces « systèmes d’enregistrement de 106 M.-A. Dujarier, Le management désincarné, op. cit.
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l’activité » organisent l’évaluation du salarié107. Dans son ethnographie de l’activité de conseil, A.
Bourgoin parle de dispositifs de « signalement » qui permettent de rendre tangible et factuel le travail afin de le rationaliser. Tout en invisibilisant certaines pratiques connexes (faire du café, bavarder avec les collègues, etc.), ils deviennent centraux dans le rapport au travail et permettent de le rendre traçable en créant une inscription (quantifié par le temps) à destination tout à la fois de la hiérarchie et du client.
La transversalité par la refonte d’un indicateur de rentabilité : « l’alpha solidaire »
La critique de la rigidité bureaucratique et de la division du travail en silo a amené une refonte de ce système de comptabilité du travail pour améliorer la transversalité dans la même vague que la réorganisation. Cette critique justifie la modification de l’outil de gestion, comme le suggère en entretien, Peter F., un responsable de domaine en urbanisme, après avoir critiqué la manière de travailler en silo des salariés :
« Même dans les outils de gestion qui était avant Oméga, je ne sais plus comment ça s’appelait d’ailleurs… En tout cas dans les outils de prod on créait des phases, on filait le bébé à chacun dans les différents pôles et compétences. Tu me fais jusqu’à telle date ton truc ton rapport et derrière on assemblait tout et l’assemblage c’était la synthèse en gros. Donc bon selon le chef de projet après la synthèse c’était plus ou moins poussé. Mais tout le monde. Quand on a commencé à parler de ça. Tout le monde, tous les responsables étaient d’accord pour dire qu’il y avait un enjeu là-dessus pour être mieux sur le fond, d’être mieux sur cette approche intégrée, transversale, multimétiers, sortir des voilà un peu des approches par œillères. J’ai mon cahier des charges, j’ai vendu ça, j’ai deux jours, toi t’as un jour et surtout ne fais rien en plus parce qu’on n’a pas envie de penser un peu global. Quand on a parlé de ça, c’était une évidence. C’était au séminaire management. Tout le monde était d’accord, il faut que notre image de marque puisse réellement traduire sur le terrain. »108
Concomitamment à la réorganisation, l’outil de gestion a ainsi été adapté par la direction. Ce changement est associé par les salariés au changement de l’organisation que j’ai identifié comme connexionniste : diminution du nombre de chefs de projet, spécialisation des experts, organisation matricielle, ISO 9001, etc.109. Auparavant, une mission faisant appel à plusieurs
départements donnait lieu dans l’outil de gestion à l’ouverture de deux projets différents (deux « phases »). Pour une mission, il y avait donc deux chefs de projet, chacun responsable d’une équipe et d’un « alpha », indicateur de rentabilité (par exemple pour un seul et même projet de route, on aurait un chef de projet infrastructure et un chef de projet environnement, chacun responsable de sa propre équipe, de son propre budget et de sa propre rentabilité). Avec l’organisation matricielle, ce dernier indicateur est devenu un « alpha solidaire » : un seul chef de projet pour tous les métiers, toutes les interventions sont ensuite comptabilisées dans un seul et même indicateur. Dans l’esprit de la direction, « l’alpha solidaire » doit permettre d’aider à briser le fonctionnement en silo des expertises et de faire des adaptations plus rapides. Par exemple, si au cours d’une mission, on se rend compte que l’expertise d’un métier nécessite un approfondissement, le budget-temps nécessaire (les « TRAP » : Temps Restant A Passer) pourra être ponctionné sur un autre métier jugé moins important. Et ce théoriquement sans qu’un chef de projet voit sa rentabilité amoindrie puisqu’il ne subsiste qu’un seul chef de projet. Cela s’inscrit dans une logique de nécessaire négociation au sein de l’équipe pour 107 Michel Villette, Sociologie du conseil en management, Paris, Éditions La Découverte, 2003, p. 63.
108 Entretien avec Peter F., 42 ans, chef de projet et responsable de domaine en urbanisme, 2014.
109 Entrevue avec Julien G., 38 ans, chef de projet en urbanisme et responsable de développement commercial, le 6 février 2014.
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la répartition du budget, comme nous le verrons au chapitre suivant, mais aussi d’adaptabilité de la mission en cours de route (cf. p.198). Selon une salariée, ça a été un « énorme changement », permettant de « recalibrer la répartition du temps », donc de la flexibilité et surtout éviter certaines pratiques déviantes qui permettaient de « se faire du beurre alors que l’écologue rame ». Cette expression traduit la critique de pratiques consistant à ne pas céder du budget-temps de l’étude à d’autres quand il reste de la marge. Par exemple, si l’ingénieur infrastructure a fini sa tâche en deux jours au lieu des trois jours qui étaient prévus, son « alpha » individuel est très bon, il peut être tenté de maintenir cette situation et bénéficier d’une bonne évaluation (« se faire du beurre »). En revanche, avec « l’alpha solidaire », il peut donner le jour supplémentaire à l’écologue qui lui a besoin d’un jour de plus pour sa tâche compte tenu d’imprévus découverts sur le terrain110.
Les « bonnes pratiques » de l’outil par le chef de projet : répartir, s’adapter et capitaliser pour maintenir la rentabilité
La justification de cet outil de gestion comptable du travail par l’encadrement passe par une référence à la définition du travail lui-même, c’est-à-dire un registre normatif des préoccupations légitimes du chef de projet. De la sorte, un responsable de domaine m’a expliqué que la « question du temps fait
partie de notre boulot, de prévoir le temps qu’on va passer ». Le chef de projet doit ainsi être capable
de s’adapter sur la question de la ressource temporelle. Il faut pouvoir détecter toute dérive sur les temps passés, et si nécessaire alerter le client, puis soit « dégrader la prestation », soit « négocier un
avenant » (ce qui consiste pour l’entreprise à amender le contrat en demandant une rallonge
budgétaire au client). Ce qu’il nomme « gestion financière » est pour lui « hyper important, c’est notre
métier » et critique le fait que dans l’entreprise « les gens ne font pas ça, même si ça change ». Il
s’énerve : « un alpha à 0,5, c’est 40 personnes avec du boulot pour 20. Le reste c’est subventionné par
Gamma ». Pour lui, cette gestion comptable et la prise en compte de « l’alpha » n’est donc « pas du tout » une contrainte111, cela fait partie du métier.
Lors d’un atelier de réflexion et de retours d’expérience sur l’animation et gestion interne des équipes (« Réunion Information Sandwich » intitulée « Animer efficacement des expertises techniques » du 4 février 2016), un chef de projet a présenté son appropriation de l’outil dans une telle visée de justification de son utilité. Il a ainsi évoqué plusieurs fonctionnalités permises par l’outil de gestion. La Figure 16 montre une copie d’écran de l’outil façonné par ce chef de projet afin de répartir et suivre les « TRAP » (Temps Restant à Passer), construit à partir des données de l’outil de gestion (« Oméga ») et exploité sous forme de tableur. Par exemple, on voit que le chargé d’étude désigné par l’acronyme NRM a deux jours d’attribués pour effectuer le travail de terrain de phase A (diagnostic). En cas de dépassement du temps prévu au terrain, grâce à l’outil, le chef de projet peut choisir de diminuer le temps d’un autre membre de l’équipe, pour que les totaux soient conformes au budget général et éviter de grever la rentabilité. Il s’agit bien d’une appropriation de l’outil puisqu’il n’utilise pas le logiciel tel quel, mais en retire les informations chiffrées pour les traiter dans un tableur assez complexe qu’il a programmé lui-même. Pour autant, son intervention vise à montrer le potentiel de l’outil et s’inscrit dans une argumentation normative de ce que devrait être le « bon » travail du chef de projet, c’est à dire être capable d’adapter la répartition du temps de travail au jour le jour et d’en rendre compte à l’équipe. Il expose ainsi comment cela permet de faire un retour d’expérience pour affiner ensuite les propositions de prix pour les appels d’offres futurs du même type. Cela permet la réactivité en s’adaptant à une nouvelle demande du client qui peut être chiffrée rapidement. À l’inverse, en cas de « dérapage », il indique comment on peut repérer la dérive et « en tirer les conclusions » à partir de la 110 Entrevue informelle avec Marie B., 30 ans, cheffe de projet urbaniste et paysagiste, le 12 février 2014. 111 Discussion informelle lors d’un trajet en train pour une mission avec Pascal T., 37 ans, chef de projet et responsable de domaine de la gestion de l’énergie et du bâtiment, le 17 septembre 2014.
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constatation des écarts. Enfin, en identifiant les gros volumes de temps passés sur le projet, cela permet de chercher les optimisations pour les missions futures. Il en tire des chiffres qui permettent un « signalement » (pour reprendre le terme de A. Bourgoin) et donc une preuve tangible du projet qu’il prend pour exemple : « 700 mails, 200 jours de travail, alpha à 0,71 »112.
Les bonnes pratiques d’utilisation de l’outil sont ainsi parfois données en exemple lors d’événements internes. C’est ainsi que lors de la réunion de fin d’année en décembre 2016, qui réunit l’essentiel des salariés lors d’une soirée festive, un manager d’un domaine traitant de la restauration des cours d’eau explique comment il a produit une analyse de marché et de la productivité à partir de l’outil de gestion « Oméga ». Il en déduit ainsi qu’il y a de plus en plus de missions « risque » (naturels) et de moins en moins de missions « milieu » (naturels) alors que ces dernières sont plus rémunératrices (c’est-à-dire rentables, avec un « alpha » élevé), et propose une stratégie de développement du domaine en conséquence.
Cependant, quoique toujours présenté sous un jour favorable dans ce genre de contexte, l’outil de gestion comptable du temps de travail sur les missions fait l’objet de critiques nourries de la part des salariés. Tout d’abord, dans l’exemple précédent, le chef de projet ayant présenté son appropriation sous forme de tableur émet des critiques de forme sur l’archaïsme de l’outil : il a été obligé de bricoler ce tableur du fait de manque de souplesse de l’outil et de l’impossibilité de faire des tris. Mais surtout ce sont les réactions du public lors d’une seconde présentation, lors de la réunion de fin d’année, qui révèlent la réception de l’outil de reporting par les salariés. À la suite de la présentation, des rires et des blagues ont fusé dans la salle exprimant un certain cynisme dans l’assemblée. Un responsable, cadre ancien de l’entreprise, s’est exclamé à la suite d’un argument de justification de l’outil : « je peux
pas dire le contraire Patrick est là ! »113. La personne à qui il fait allusion est le Directeur des Affaires
Financières (DAF), c’est-à-dire la personne la plus haut placée dans le contrôle de la gestion comptable de l’entreprise. Cette remarque et l’hilarité, voire le cynisme, montrent que l’outil est vu comme une contrainte et la présentation de son utilité à cet événement est vue comme une mise en scène absurde. L’outil est en effet l’objet de critiques sur son efficacité, mais également de détournements nuisant à l’utilité des fonctions qui lui ont été attribuées. En tant que compromis, la qualification que propose l’outil de quantification est sujette à critique. Elle peut en effet prendre la forme de « dévoilement » (pour reprendre le vocabulaire de l’économie des grandeurs) d’un décalage entre la représentation quantifiée de l’outil et la réalité du travail effectué.
112 Point avec Mickaël T., 31 ans, chef de projet dans le domaine de l’eau pour la préparation d’un atelier « approche globale », le 27 janvier 2016.
113 Réunion annuelle de la société Gamma, le 15 décembre 2016. Remarque de Jean-Claude R., 58 ans, chef de projet et responsable de domaine en eau et environnement, 2014.
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Figure 16 : Copie d'écran de l'appropriation présentée de l'outil de gestion sous forme de tableur pour définir la distribution du budget-temps dans l'équipe (les "TRAP" : Temps Restant A Passer)
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