Valeur des PME et ressources de valorisation

Nous avons mis l’accent lors de notre enquête sur la valeur des PME, pour permettre de revaloriser cette dernière, en vue de dégager un potentiel concurrentiel déterminant dans la stratégie de croissance, nous avons pu arriver à des résultats concluants, relatifs à la ressource principale qui n’est que la ressource humaines, certes la typologie représentative de la masse salariale est déterminée, n’empêche que le flottement est tangible quant à la classification des PME selon le nombre de salarié, critère qui ne nous a pas empêché de constater que la PME n’emploie pas plus que 70 employés toutes catégories confondues, et que le turnover est excessif, ce qui pose un sérieux problème d’investissement en termes de formation et de stabilité, un autre effets et pas des moindres est le taux d’absentéisme qui dépasse largement la norme acceptable, des absences répétitives à caractère social qui perturbe profondément le cours du fonctionnement de l’activité, et qui casse unilatéralement la motivation des plus sérieux. Ainsi les ressources humaines sont sous-qualifiées, valeur essentielle de la productivité et élément important dans l’élaboration de la stratégie de croissance, et par conséquent les PME sont sous-gérées.

En agroalimentaire, secteur objet de notre étude, le chiffre d’affaire comme baromètre de l’activité et de sa croissance, reste l’élément insaisissable, vu le caractère ambigü d’une non maitrise des règles comptables, et l’absence totale des stratégies financières qui cadrent essentiellement les investissements et leur amortissement, ce qui pose un sérieux problème de flottement avec l’informel, résultant sur à un chiffre d’affaire qui échappe complètement à la comptabilité réelle. Plus encore il faut préciser que le nouveau système comptable SCF « Système Comptable et Financier » qui a remplacé le PCN « Plan comptable national », et les réajustements, d’ordre fiscal, renouvelés sans cesse n’arrangent guère le fonctionnement financier des PME.

Résultats et Analyses Sixième Chapitre

Confirmation absolue d’une gestion de pré des finances relatives au mangement opérationnel, par contre d’une non maitrise des PME de leur finance à caractère analytique, essentiellement des charges variables relatives au management stratégique. Ainsi la notion de la valeur prend tout son sens car il est difficile de pouvoir établir un diagnostic, crucialement de la valeur de l’entreprise, thème évoqué relativement à notre cadre conceptuel théorique évoqué en première partie en deux chapitres premier et deuxième.

Problématique reconnue de la nécessité que la PME doive non seulement connaitre sa valeur, mais plutôt la maitriser, cette juste valeur en forces et en faiblesses, la démarche est plus que vitale pour plus de pertinence en termes de résultat. Orientée client dans ses besoins, elle doit être structurée, efficace et encore une fois suffisamment pertinente, ce qui incite à la créativité. L’objectif est de détecter des orientations, en analysant les fonctions du produit ou service selon leur importance, leur coût et leur satisfaction, puis utiliser des outils innovants d’interprétation des résultats.

Pour reprendre que l’action doit être maîtrisée avec beaucoup de recul et de synthèse, du bon sens de l’initiative, ceux-là sont l’atmosphère qui cadre l’analyse de la valeur de l’entreprise, afin de valoir, et de revaloir la valeur de l’entreprise, valoir ses acquis en potentiel, passant par la classification de l’utile, l’essentiel et le pertinent, qui aboutit à l’optimisation des ressources, en satisfaisant les besoins qu’à ce titre les clients.

Et que l’issue du succès à long terme de toute PME qui ambitionne de l’être et de le rester, doit admettre que c’est dans un esprit de culture de valeur, qu’elle peut espérer être parmi les PME visionnaires qui sont reconnues comme leaders, ces valeurs qui guidaient en permanence leur action, très attachées au respect individuel, à la satisfaction du client et au souci constant de croissance. Elles sont respectueuses de leur clientèle, devant ses employés, puis devant la société dans son environnement. Ces PME expriment leurs missions en termes de défi, cohérent avec les objectifs et les stratégies élaborées.

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Elles ont une vision claire de leur avenir et des moyens de s'y préparer. Elles ont en commun une culture d'entreprise qui guidait la réflexion et les actions du personnel. Les PME leaders associent humilité et intégrité personnelle sont les plus efficaces. Enfin, ces PME doivent adopter des valeurs et des objectifs allant au-delà de la simple rentabilité.

Le management approuvé dans notre échantillon de PME n’est qu’une affaire d’organisation centralisée sur le contrôle aléatoire appliqué par les proches collaborateurs du manager, ce qui porte atteinte à l’amélioration de leur compétitivité. Un esprit timide d’une vocation de formation pour progresser, améliorer la qualité des actions et la fiabilité des manœuvres. Or le management approuvé dans ces PME n’est qu’une reproduction des fonctionnements personnels du manager, ce qui conduit souvent à des comportements économiquement irrationnels, souvent au détriment de la compétence et du savoir-faire, caractérisé par des rapports hiérarchiques de soumission au plus puissant.

L’autorité de ce dernier est indiscutable, c’est lui qui possède le partage de pouvoir stratégique, les stratégies notamment celles de la croissance comme objectif sont intuitives sans fondement théorique ou réel, couramment de survie et à faible risque, l’innovation est axèe plutôt sur l’outil de production pour s’assurer l’économie d’échelle que sur les processus nouvelles innovantes. Ainsi la production des divers produits alimentaires est purement traditionnelle, et leur zone de marché est purement locale. Encore une fois le désintérêt total des PME au développement à l’international et de gagner des parts de marché à l’export.

Sur l’ensemble des PME la limite de fonctionnement est vite affirmée, par les entraves d’ordre administratif d’un point de vue extérieur, et l’absence d’une source d’information digne de pouvoir s’octroyer un chemin de stabilité pérenne pour viser la croissance et le développement par la suite. Comme citée auparavant de l’absence d’un accompagnement stratégique, de recherche d’alliance des PME, aussi l’absence d’une organisation d’un système d’intelligence économique et de veille concurrentielle au profit des PME est confirmée.

Résultats et Analyses Sixième Chapitre

Suite à notre enquête, nous avons pu résumer un certain nombre de résultats sur l’entreprise algérienne, les PME privées en particulier, leurs valeurs et leur potentiel de revalorisation, en procédant par des questions- réponses qui nous ont permis de déterminer que l’entreprise de production est une unité de production capitaliste, qu’elle est un centre de décision économique centralisé par le manager souvent propriétaire, qu’elle subit des conséquences à caractère financier de son activité, elle exerce dans le cadre d’un marché gangrené par l’informel, et qu’elle agit en vue de profit, sans aucune perspective au développement.

La PME objet de notre recherche est définie par deux approches, quantitatif d’abord par la taille et le chiffre d’affaire en fonction du secteur auquel appartient l’entreprise, puis qualitative, lorsqu’elle appartient à un entrepreneur ou à des entrepreneurs indépendants, donc manager indépendamment des entreprise du secteur, généralement le management est une affaire de direction entre les mains des propriétaires.

Nous avons pu constater que l’organigramme des entreprises en question est plat et que les managers adoptent une démarche participative en participant activement à tous les aspects de la gestion d’entreprise, dont nous retenons sur cette approche que la personnalité du manager est prépondérante, et par conséquent nous confirmons la centralisation des actions, dont l’adoption d’une stratégie intuitive est systématique.

L’évolution de la PME se fait dans un environnement local, si ce n’est protégé, et qu’elle fonctionne dans un secteur traditionnel peu innovant, par l’adhésion à une technologie traditionnelle ou une innovation faible. En toute conclusion la PME est le pouvoir personnalisé des propriétaires, souvent managers par héritage. Le propriétaire occupe plusieurs fonctions puisqu’il peut à la fois être le créateur, le manager, et le détenteur du capital.

La PME privée Algérienne attire l’attention par sa forme juridique la plus répandu « SARL » Société à responsabilités limitées car sa création est facile mais surtout c’est la forme qui convient le mieux à une association de famille, et emploie souvent de 10 à 100 employés.

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Néanmoins notre recherche nous a permis d’avancer des résultats éloquents en terme de valeur relative à l’intelligence économique des PME, d’abord que ses PME pratiquent de l’intelligence économique sans en avoir la notion et qu’avec peu d’outils arrivent à repérer des axes de formalisations, de traitements et de diffusions des informations, elles soulignent que ces outils sont issus de pratiques assez conventionnelles, adaptées au contexte et à la culture de leur entreprises ;

Leurs connaissances créées, sont des connaissances orientées en interne, et elles sont essentiellement sous forme de développement de nouveaux métiers, et des connaissances orientées externes sous forme de reconfiguration profonde des systèmes concurrentiels, de développement de nouveaux produits ou services, de pénétration de nouveaux marchés.

Autre résultat concerne la relation entre création de connaissances et apprentissage, et que seul l’apprentissage en double boucle permet de générer des connaissances. Cet apprentissage a provoqué un changement radical des processus interne, des outils et des méthodes de travail, de style de management, de structure et de culture.

Pour arriver à un changement de l’intention stratégique de l’entreprise et le changement des représentations dans un processus d’intelligence économique, selon les résultats de notre analyse, sont les deux sources incontournables de cet apprentissage.

Il ressort de cette expérimentation que les PME sont majoritairement concernées par un besoin prioritaire d’accéder à l’intelligence informationnelle, puis, à brève échéance, à l’intelligence opérationnelle ou compétitive. L’intelligence stratégique, quant à elle ressort d’une mise en œuvre des techniques offensives ou défensives complexes, ne semble devoir concerner, à terme, qu’une minorité d’entreprises.

La PME de par sa taille, la centralisation et/ou la personnalisation de la gestion, la faible spécialisation des acteurs, de sa stratégie intuitive ou peu formalisée, la proximité physique des acteurs au sein de l’entreprise, de son système d’information interne peu complexe ou peu organisé.

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En fonctionnant par dialogue ou par contact direct, se base sur un système d’information extrêmement simple basé sur le contact direct avec les clients et ses fournisseurs, et sa vocation reste la pérennité par un management opérationnel très limité par l’approche relationnelle de proximité.

Relativement à notre cadre conceptuel théorique de la première partie en chapitre premier et chapitre deuxième, nous ne pouvons qu’affirmer pour rependre la nécessité d’une dynamique de style de management qui s'impose à tout le personnel de l'entreprise dans son mode de pensée et d'action, du savoir-faire d’un personnel consciencieusement sélectionné qui tient au système de valeurs partagées, qui anime toutes les structures de l'entreprise, et qui prend souvent la forme d’une norme de procédures. Entreprendre une démarche d’analyse des forces de compétition, de contraintes, de risques de substitution de produits et de services, de menaces de nouveaux entrants, et des pouvoirs des fournisseurs et des clients. Dans cette approche découle un tracé d’identifier dans ces forces une source d’avantage concurrentiel, de le construire, de le protéger pour s’assurer une pérennité, ultime voie de croissance.

Encore une fois et relativement à notre cadre conceptuel il s’agit de conforté cette nouvelle théorie de la stratégie qui consiste à considérer non plus le positionnement, mais l’intention stratégique. L’intention stratégique, la vision, l’acte volontaire, constituent le moteur. On parle beaucoup de rupture car il s’agit de ne pas suivre la tendance et les classiques de management du secteur ou de la compétition, et d’aller vers le singulier en proposant des approches complètement différentes applicables et réalisables.

Tenant compte de cet environnement si particulier par ces mouvances, il est certain que les nouvelles approches de rupture vont servir les réflexions de nos entreprises. Cette vision entrepreneuriale de la stratégie, permettra aux managers de réinventer des méthodes, des pratiques nouvelles plutôt que de reproduire ce qui existe déjà. C’est la prise de risques qui caractérise les plus audacieux.

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Ainsi qu’à partir de la valeur proposée au client, et au-delà de la valeur, qui concerne la valeur immatérielle perçue par le client, au-delà du produit ou du service vendu. C’est aussi l’implication de la base de l’organisation de la structure, la multitude des ressources, adoptant de nouveaux processus d’innovation, qu’on basculera de l’innovation produit, ou des innovations de procédés ou de processus, vers l’innovation managériale.

Insistons sur la planification stratégique pour mettre en phase les objectifs et les ressources comme valeur de compétence d'une entreprise avec les opportunités offertes sur le marché, les entreprises croissantes développent des compétences spécifiques dans le management des processus-clés de leur activité, tels que le développement de nouveaux produits, la gestion d'inventaire, la conquête ou la fidélisation des clients.

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