Styles et philosophie de management visionnaire

Plusieurs styles de management ont été constatés ; ils favorisent des dynamiques différentes entre collaborateurs au sein d’un système, ce qui manifeste qu’ils doivent se familiariser avec le style du manager afin qu’ils deviennent efficaces. L’objectif demeure l’amélioration des résultats dans des contextes divers, seule panacée est la flexibilité qui permettra l’adaptation du style aux besoins d’une situation ou d’un contexte avec plus de pertinence.

Autant l’adaptation du manager à la situation est plus large, autant il s’offre une capacité à diagnostiquer plus de situations au fil desquelles il s’approprie un potentiel de réussite maximum. Son comportement relatif aux tâches se définit par son degré d’implication dans la définition des devoirs et des responsabilités. C’est dire aux collaborateurs quoi faire, comment le faire, quand le faire, et qui doit le faire. Néanmoins, le comportement qui relève de la relation qu’il doit avoir avec ses équipes se définit par son degré d’implication dans l’établissement d’une communication comprenant écouter, encourager, faciliter, fournir des éclaircissements, et apporter un soutien socio-émotionnel.

Dans son exercice si complexe, le manager pour qu’il arrive à instaurer l’exécution doit s’affirmer par ses connaissances et son expérience, mais encore par l’appui de la volonté qui est de l’ordre de la confiance, de l’implication et de la motivation vers les résultats de réussite1.

Le style du manager qu’il soit directif, consultatif ou participatif pour assurer le l’empressement reste essentiellement une affaire de relation avec ses collaborateurs, moins déterminé par les tâches qu’il supervise que par le type de relation et d’ atmosphère de travail qu’il tente de créer avec eux.

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Sybil PERSSON, « L’influence des valeurs du dirigeant sur la stratégie de croissance de la PME ». Cahiers de recherche N°95, 02 ICN Nancy II.1995

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De manière très significative, il est déterminé par le rapport à la réponse subjective du collaborateur au manager. Par contraste avec cette approche du style, toutefois, dans le modèle du management adapté à la situation, le manager sélectionne les types de comportements en fonction de sa perception propre de l’empressement du collaborateur par rapport à une tâche. Ainsi, tient-il compte de la personnalité du collaborateur, son style de pensée, ses valeurs et sa perception du contexte.

Bass(1985) identifie deux genres principaux de manager visionnaire : « transactionnel » et « transformationnel ». Les transactionnels ont tendance à être principalement orientés sur l’action, tandis que les transformationnels tendent à utiliser un niveau plus élevé de vision. Certains d’entre eux impliquent de développer principalement des compétences « transactionnelles », alors que d’autres nécessitent des processus « transformationnels ».

Le management de transformation se définit par les dimensions de vision et action, par opposition à la tâche et à la relation. La vision est en rapport avec la création d’un environnement des buts futurs. L’action est en rapport avec l’exécution immédiate de comportements. L’idée générale est que la vision sans action n’est qu’un rêve ; et l’action sans vision est ennuyeuse et dépourvue de sens.1

Nous insistons sur le management transformationnel qui détermine le management visionnaire, au-delà du management transactionnel qui se caractérise par l’exception de l’intervention que si nécessaire ou par l’attribution en contrepartie de l’effort, avec des recommandations spéciales et des promotions au bon travail. Ainsi le manager transformationnel fonctionne par objectif ou il fournit aux collaborateurs des représentations claires des buts désirés et des critères leur permettant de déterminer quand les buts ont été atteints et de les encourager à utiliser leurs propres ressources et capacités. Il agit aussi par stimulation intellectuelle, en les obligeant à repenser certaines de leurs propres idées.

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Bayad D.M., Les préoccupations du GRH des dirigeants de PME et leur profil, 1993. Cahiers de recherche ICN Nancy II.

Le Manager visionnaire en entreprise Quatrième Chapitre

Il inspire en meneur, en motivant et encourageant les collaborateurs à faire de leur mieux ou donner le petit supplément ; il met l’accent sur les valeurs et les croyances favorisantes vis-à-vis des possibilités futures.

Le manager transformationnel insiste à considérer individuellement chaque collaborateur. Il s’impose par son charisme en vue d’une influence idéalisée, ayant un sens de la vision, de la mission ; il insuffle de la motivation aux collaborateurs. C’est un modèle que ceux-ci ont envie de suivre. Il s’assure donc du respect et de la confiance1.

Manifestement, ce style implique de mettre plus ou moins l’accent sur les aspects liés à l’action par rapport à la vision. Il implique aussi des présupposés sur la qualité de la relation entre le manager et ses collaborateurs ainsi que de leurs compétences et capacités respectives. Plus, le collaborateur perçoit de facteurs transformationnels chez le manager, plus ce dernier est efficace, quelle que soit la situation spécifique. D’où la nécessité que le manager visionnaire, tenant à sa vision, doit changer son propre comportement de façon à ce que la quantité des axes transformationnels perçus par les collaborateurs augmente. Plus important est de tenir le cap, ne tenant pas nécessairement compte des différences individuelles entre les situations et les types de tâches ni des collaborateurs qui feraient qu’un des styles serait plus approprié à certains contextes qu’à d’autres.

Il est évident que le manager constitue une séquence naturelle de la chaine de management. Il commence en présentant la vision, puis il passe à la considération individualisée pour mieux comprendre les croyances et les valeurs des collaborateurs. L’inspiration implique de relier ces croyances et ces valeurs à la vision. La stimulation intellectuelle aide ensuite les personnes à considérer les modalités d’expression de la vision.

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Ould SADEGH, « Influence du dirigeant et de l’environnement sur le développement des PME » Thèse de doctorat Nancy 1997

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Ensuite, il peut imposer des objectifs spécifiques et dégager un système de rétributions, au sens de la réussite pour avoir des collaborateurs efficaces sur qui compter et de ne fonctionner que par exception. Le manager, dans son exercice en vue d’une vision, a besoin d’influence qu’il emploie à différents niveaux d’apprentissage et d’expérience où il pourra donc utiliser plusieurs styles de management selon les objectifs ainsi que le degré d’initiative ou de réactivité qui est requis de sa part. Il faudra une plus grande contribution d’initiative et de supervision de la part du manager et du style de la stimulation intellectuelle, qui nécessite d’établir ou de changer des croyances et des valeurs ; le passage au style impliquant la considération individuelle, par la création d’un espace pour que les collaborateurs puissent échanger de leurs opinions personnelles, de leur motivation et de leurs croyances pour être plus efficaces. Ainsi, la stratégie de communication du manager visionnaire exigera qu’il adapte son style de management d’une façon appropriée au niveau d’influence et de changement qui sont requis par le contexte et par l’action.

Nous résumons la pertinence des interventions managerielles en vue d’une vision qui tient essentiellement de l’influence qu’il doit exercer sur ses collaborateurs, tenant compte du fait que lorsque l’influence est dirigée vers l’environnement, le manager n’intervient que si nécessaire, donc par exception. Et que Lorsque l’influence est dirigée vers des changements spécifiques de comportement, il met en place un système clair de rétributions contingentes par un renforcement positif ou négatif fondé sur les actions des collaborateurs. L’influence au niveau de la capacité qui se mène à bien en apportant des objectifs clairs et des processus intellectuels stimulants.

Ainsi, le style de management qui est dirigé vers l’influence des croyances et des valeurs implique de prendre en considération des motivations et des valeurs individuelles autant que de faire en sorte d’être une source d’inspiration pour les collaborateurs. Un autre aspect de l’influence qui s’exerce au niveau de l’identité qui vient souvent au travers de l’identification à une vision partagée ou une figure qui représente un modèle commun qui n’est que le charisme du manager.

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