Les opportunités de croissance

Évaluer les opportunités de croissance implique de développer de nouvelles activités, de supprimer des activités existantes ou de modifier leur taille. Les plans de l'entreprise, fondés sur une prévision des ventes et des profits, peuvent conduire à développer de nouvelles activités en interne ou à les acquérir par croissance externe d’où la question de comment y parvenir.

Trois niveaux sont à considérer : d'abord, les opportunités de croissance intensive sont liées à l'activité actuelle de l'entreprise et concernent ses produits ou ses marchés existants. Ensuite, apparaissent les opportunités de croissance par intégration, ainsi par une croissance interne ou par une acquisition de nouvelles activités liées à celles de l'entreprise. Enfin, on distingue les opportunités de croissance par diversification, qui trouvent leur origine en dehors du champ de référence immédiat.

Tableau croisé produit/marché1

Commençons par la croissance intensive où Igor Ansoff a proposé une classification particulièrement utile des stratégies de croissance intensive à partir d'un tableau croisé produit/marché reproduit à la figure. Il fait apparaître quatre stratégies de croissance : la pénétration du marché, l'extension de marchés, le développement de produits et la diversification, que nous étudierons par la suite.

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Igor ANSOFF, « Stratégie du développement de l’entreprise », Hommes et Techniques, Paris, 1976.

1-Pénétration Du marché 2-Extension. De marché 3-Développement De produits 4-Diversification Produits Actuels Produits Nouveau Marchés actuel Marchés nouveau

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Concernant la pénétration du marché, l'entreprise cherche avant tout à développer les ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels grâce à un effort marketing plus soutenu. Pour l'extension de marché, l'entreprise cherche alors à augmenter ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchés. Elle peut étendre ses marchés régionalement, nationalement ou internationalement.

Elle peut aussi attirer de nouveaux segments en développant des produits adaptés ou en utilisant de nouveaux circuits de distribution. Pour le développement de produits, l'entreprise cherche à accroître ses ventes en lançant de nouveaux produits sur ses marchés actuels. Elle peut développer de nouvelles caractéristiques du produit en essayant de le modifier, le transformer, ou combiner des caractéristiques existantes, créer plusieurs versions du produit correspondant à différents niveaux de qualité, ou encore développer de nouveaux modèles ou de nouvelles tailles en combinant les possibilités offertes par une pénétration plus intense du marché, un élargissement des segments couverts et un renouvellement des produits, une entreprise exploite de nombreux vecteurs de croissance. S’ils restent insuffisants, elle envisagera de croître par intégration.

Passant par la croissance par intégration, trois possibilités sont envisageables. L'intégration en amont qui consiste pour l'entreprise, à mieux contrôler et éventuellement à racheter ses fournisseurs. L'intégration en aval qui consiste à mieux contrôler et éventuellement racheter les distributeurs. Enfin, l'intégration horizontale consiste à contrôler et éventuellement racheter certains de ses concurrents. Si les possibilités offertes par l’intégration ne suffisent toujours pas, il faut alors se diversifier.

Arrivant à la diversification1, e n c o r e u n e f o i s cette stratégie est appropriée lorsque le potentiel existant en dehors des domaines d’activité actuels est particulièrement attractif. Cela suppose également que l’entreprise y dispose des forces adéquates pour s’y développer efficacement soit par la diversification concentrique qui consiste à introduire de nouvelles activités permettant des synergies en termes de technologie ou de marketing, même si elles s’adressent à de nouveaux segments de clientèle, soit par la diversification horizontale qui

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Collectif KOTLER Philip, KELLER Kevin, DUBOIS Bernard, MANCEAU Delphine, MARKETING MANAGEMENT, 12ème édition Pearson Education, 2006.

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consiste à introduire de nouvelles activités susceptibles de satisfaire la même clientèle, même si elles n’ont guère de rapport avec le métier actuel en termes de technologie. Ces activités peuvent être destinées soit aux consommateurs, soit aux distributeurs.

Enfin, nous citons la diversification par conglomérat qui consiste à introduire de nouvelles activités destinées à de nouvelles couches de clientèle ; ces activités n’ayant que peu de rapport avec la technologie, la gamme ou la clientèle existantes radicalement par la réduction ou l’abandon des anciennes activités 1

que l’entreprise ne doit pas se soucier uniquement d’innover mais doit aussi savoir élaguer ses activités actuelles, afin de dégager des ressources ou d’améliorer la rentabilité.

Les activités défaillantes sont fortement consommatrices de temps et d’énergie pour les responsables d’entreprises, alors que ceux-ci devraient focaliser leur attention sur les opportunités de croissance. Compte tenu des objectifs et des ressources diverses de l’entreprise, il est évident qu’elle n’adopte pas la même stratégie.

Nous retenons comme stratégies, les stratégies génériques2 de Michael Porter, qui a identifié trois grandes stratégies génériques qui constituent un bon point de départ pour la réflexion stratégique.

La domination par les coûts : cette stratégie consiste à réduire au minimum les coûts de production et de distribution afin d'offrir des prix inférieurs à ceux des concurrents et d'obtenir ainsi une forte part de marché.

Une entreprise qui choisit cette stratégie doit développer ses compétences en ingénierie, approvisionnement, production et distribution physique. Le marketing est moins important. Le risque est alors que certains concurrents parviennent à obtenir des coûts encore plus bas ;

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Collectif KOTLER Philip, KELLER Kevin, DUBOIS Bernard, MANCEAU Delphine, MARKETING MANAGEMENT, 12ème édition Pearson Education, 2006.

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La différenciation : L'entreprise développe des produits plus performants que les concurrents sur des critères valorisés par une grande partie du marché, la plupart des clients préféreraient acheter cette marque s'il n'existait pas de barrière de prix.

Ce sont des compétences dans le domaine de la recherche et développement, du design, du contrôle de qualité et du marketing qui sont alors requises ;

La concentration : Il s'agit de concentrer les efforts sur quelques segments de marché judicieusement choisis. L'entreprise cherche à identifier les besoins spécifiques à ces segments et met en place une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation dans le cadre du segment choisi.

L'ensemble des entreprises poursuivant la même stratégie constitue un groupe stratégique au sein duquel l'entreprise la plus capable de mener à bien cette stratégie obtiendra les meilleurs résultats.

Ainsi, c'est celle capable de baisser le plus ses coûts de production, qui par rapport aux entreprises appartenant au même groupe, réalisera le meilleur bénéfice. Les entreprises qui n'ont pas de stratégie claire risquent de s'enliser. D’où la difficulté à formuler une stratégie qui réside dans le risque d'être copié par les concurrents. Selon Porter, une entreprise peut considérer qu'elle a une stratégie lorsqu'elle accomplit des activités différentes de ses concurrents ou lorsqu'elle accomplit les mêmes activités de manière différente.

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