L’environnement des PME, marché et contexte

La vision stratégique influencée par des facteurs marchands tels que les clients, les fournisseurs, et les concurrents, et non marchands comme les pouvoirs publics, la législation et la culture d’une manière générale, appelle l’entreprise à détecter les changements perpétuels et les opportunités à exploiter. Cette mission permanente au cours de laquelle la connexion d’un sens large des compétences et d’expérience est nécessaire, mais encore une concentration sur les objectifs telle que la croissance doit être approuvée par une permanente mission de veille informationnelle sur tout l’environnement, marchand et non marchand.

À un timing plus précis d’une formulation des objectifs, nous ravivons la pensée selon laquelle il faut préconiser un diagnostic qui s’intéresse davantage à une analyse externe de l’entreprise, dont elle doit analyser à la fois le macro environnement, qu’il s’agisse de l’environnement démographique, économique, technologique, politique ou socioculturel, mais encore, le micro environnement qu’il s’agisse des clients, des concurrents, des circuits de distribution, ou de fournisseurs, en identifiant tous les phénomènes susceptibles d'affecter son activité.

Il faut à chaque fois identifier les tendances actuelles et déterminer les opportunités et les menaces qu'elles impliquent. Avec les managers, sujet de notre recherche la démarche reste théorique et loin de la réalité du terrain, malgré la reconnaissance qu’une opportunité, pour une PME est une voie qui correspond à un phénomène externe susceptible d’ouvrir une occasion favorable sur son activité ou sa rentabilité. Étonnamment la menace est perpétuelle car elle est imposée par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement, qui en l'absence d'une riposte pertinente, conduirait certainement à accentuer la complexité de sa mission, et par conséquent de ses difficultés permanentes. Nous sommes conscient qu’une menace est d'autant plus grave qu'elle affectera en profondeur la rentabilité de l'entreprise.

167

Accentuant notre questionnement sur l’environnement des PME, les mangers confirment que ce dernier est inlassablement particulier en Algérie, et par région, de l’Ouest au Centre, et plus différent encore avec l’est, quant au sud, il est évoqué comme hors contexte et catégories.

Les managers de PME expriment une certaine maitrise de l’environnement marchand spécifique à leur activité au degré d’appréhender des mutations d’ordre organisationnel, au sens inverse de l’environnement non marchand, malgré le fait qu’ils confirment qu’il est constitué de toutes les structures sociales, institutionnelles et culturelles ayant une incidence directe ou indirecte sur l’activité, sur le fonctionnement, et sur les performances de leur PME. Au fil des entretiens, la plupart des managers reconnaissent qu’en finalité et contrairement à l’environnement marchand, toutes les PME baignent dans un environnement non marchand qui résume l’état des lieux de la sphère économique et le climat des affaires de l’Algérie. Toutefois ils soutiennent la thèse selon laquelle la pertinence d’identifier les composantes, les caractéristiques et la dynamique de la consommation objet de croissance des PME est de mise, et qu’elle dépende des facteurs économiques, démographiques et culturels.

Notre panel reconnait par une voie fine que la PME, elle aussi exerce certaines externalités, d’ordre sociétal, écologique et culturel sur l’environnement, parfois négatif, mais minime. Ils en profitent pour faire des recommandations, et qu’il faut opérer à des évaluations périodiques de chaque domaine d’activités car ils misent sur une prospérité qui passe par une coopération collective et pas seulement singulière, convaincus que c’est l’union qui fait la force et que la capacité collective fait avancer la micro- économie.

En effet, étudier l’émergence du secteur privé revient en fin de compte à examiner le dynamisme du contexte micro économique par l’évolution de l’entreprise et les moyens déployés dans son organisation interne. Ensuite le macroéconomique avec les différents dispositifs mis en place par les divers gouvernements, par l’instauration d’institutions spécialisées et l’établissement d’une législation favorable à l’esprit d’entreprise.

Résultats et Analyses Sixième Chapitre

Sur une sphère macroéconomique partant des discours et des théories de pratique sur les moyens consacrés au développement des entreprises, l’effet du résultat reste mitigé sur l’abandon des zones industrielles et le foncier susceptible d’assurer un cadre favorable à l’investissement et à l’amélioration des moyens de compétitivité industrielle.

Dans la même démarche du programme de réhabilitation pour viser les axes stratégiques et les activités à forte valeur ajoutée, le constat exprime l’absence totale des études fiables à cet effet et par conséquent l’impossibilité d’atteindre un tel objectif. Quant au soutien des PME existante, c’est carrément l’effet inverse de mettre l’accent sur ces derniers par les institutions vacantes de leur exigibilité des obligations diverses, dont la décentralisation des pouvoirs publics reste un langage sans manœuvre réelle sur le terrain.

L’émergence d’une nouvelle PME sur une dynamique d’évolution est à caractère éphémère dès la troisième année d’exercice, à noter que toute création est basée sur un effet de tendance et non sur une étude de marché ou d’une maitrise technique de production. Malheureusement les PME sont marginalisées en termes de concertation constructive, elles confirment le défavorable climat des affaires et du développement des activités principales existantes, voire la promotion de nouvelles activités secondaire possible en amont ou en aval, relatives à leur domaine de compétences.

Dans la même optique tous les organes de création et de facilitation qui constituent des structures d’information, d’orientation, et d’accompagnement des PME au niveau local et qui couvrent l’ensemble du territoire national, sont tenus par un échec de consolidation de leur approche d’accompagnement et de suivi des PME.

La Création de sociétés financières spécialisées (SFS) qui devaient permettre de répondre aux besoins spécifiques des PME en matière de financement, sont lourdement rigide par leurs formalités bureaucratiques conventionnelles qui cassent totalement toute initiative entrepreneuriale. Une réticence accrue des banques à octroyer les crédits aux PME, malgré l’existence de fonds de garantie, Instrument d’appui indispensable à cet effet.

169

Les banquiers eux justifient leur réticence par une pénalisation relative à l’acte de gestion de leur établissement d’où le handicap de flexibilité envers les PME. Ces PME mêmes s’accordent sur une nécessité d’assurer la pérennité des PME existante en priorité, source de valeur ajoutée et capitale en expérience qu’il faut sauvegarder et développer, pour passer à la dynamique de création, comme ils remettent en cause cette dernière qui est totalement déséquilibrée, créant un déséquilibre déloyal éphémère dans la plupart des cas, n’engendrant ainsi qu’une perturbation de l’activité et une contrainte de plus sur le maintien de l’exercice.

Orientation constatée sur les secteurs les plus porteurs n’est qu’un effet de tendance, et non des choix stratégiques étudiés. D’ailleurs toutes les subventions et les soutiens financiers sont axés à l’encontre de la dynamique de ce que souhaitent les PME en quête de pérennité et de développement. Dans la même dynamique répondant sur des questions d’organisation et de solidarité, timidement était la réponse sur des rencontres et des mobilisations de soutien, de conseil et d’information. Sur une question de s’inspirer des pays développés pour promouvoir leur expérience, la réaction des PME est vite déduite sur la difficulté d’appliquer leurs approches managerielles due à un environnement totalement hostile et instable à élaborer des stratégies de croissance.

Revenant sur le discours des institutions de tenter d’aider et de soutenir les PME, comme les chambres de commerce et d’industrie, les associations professionnelles et les structures de l’Etat, comme l’ANSEJ, le constat d’échec est confirmé, et par les PME, et par ces organes mêmes qui peinent à assurer cette transition, évoquant un sérieux problème de culture entrepreneuriale.

S’ajoute à toutes ces démarches gouvernementales de cette parade inachevée du programme de mise à niveau dont l’objectif est d’améliorer la compétitivité des entreprises industrielles dans un contexte de libéralisation et d’intégration de son économie aux espaces du libre-échange.

Résultats et Analyses Sixième Chapitre

A cet effet toutes les recommandations de moderniser l’outil de production (par les programmes de qualité : certification ISO), et d’accompagner l’entreprise dans ses efforts d’intégration en particulier la PME en la perspective d’adhésion à l’OMC, et dynamiser une nouvelle réalité, basée sur l’efficacité, le rendement et la recherche de la performance, sont malheureusement l’écho d’un discours irréalisable sur le terrain.

Les managers s’accordent sur un mot d’ordre qui est le pragmatisme expression plutôt affirmatif sur le management, qu’il doit être le fil conducteur pour une amélioration susceptible d’apporter de la croissance aux PME, l’ambigüité reste sur la notion du management qui varie des uns et des autres, des plus fortunés, notamment propriétaire aux plus humbles simples managers en quête de réussite, vision différentes des champs de batail, les deux catégories souhaitent l’amélioration, mais à laquelle l’un et l’autre donnent un contenu encore une fois différent.

La première entend essentiellement par-là la liberté totale et sans frein d’accumuler des richesses, hors de toutes contraintes réglementaires. La seconde n’ambitionne qu’à souhaiter un minimum de l’amélioration du fonctionnement des services et des institutions. Sujet de toutes les convoitises à titre d’exemple la bureaucratie. Or la lutte contre la bureaucratie a une signification différente pour l’une et pour l’autre, et il n’est pas sûr que cette amélioration, appelée de tous les vœux, fasse bénéficier l’un sans porter préjudice à l’autre, le débat sur cette dernière risquerait de prouver que chacune des catégories de managers n’a en vue que ses intérêts immédiats et de ce qu’elle veut, en fait, c’est que l’État et tout son appareil soit exclusivement à sa disposition, même au détriment des intérêts du reste de la population, si majoritaire qu’elle soit. Ainsi, le manager ne pourrait qu’applaudir la disparition de tout contrôle fiscal ou autre, la disparition des lois sur le travail et de la réglementation en matière de qualité des biens de consommation, la défiscalisation de tous les investissements, la mise à sa disposition des terrains au dinar symbolique, et à son accès sans limites aucunes aux crédits des banques publiques, etc.

171

Plus encore, cela ne peut s’arrêter qu’une fois pour toute la liste de ce que le manager voudrait de la société pour qu’il puisse accumuler le plus de richesses possibles et prendre la plus grosse part possible d’une conjoncture certainement éphémère et qui va disparaitre. En bref, pour cette catégorie, le management passe par la disparition de l’appareil d’État, et donc, par définition, de la bureaucratie. Sur un autre registre, l’ensemble des entreprises s’accordent à confirmer que le partenariat reste l’instrument fondamental pour réussir cette mise à niveau, car intégrer des cadres étrangers à titre d’exemple permet une plus grande assimilation des techniques managériales, et que cette démarche ne peut réussir que lorsque la volonté gouvernementale s’affirme, et assurer la stabilité, condition sine qua none d’un environnement favorable, à la pérennité de l’entreprise, de son activité et de sa croissance.

Suite à notre enquête nous avons observé que le premier acte pour un objectif de pure compétitivité est de formuler une stratégie pour canaliser le champ de concurrence et de croissance, n’empêche qu’il est indispensable de dresser un état des lieux de l’environnement dans lequel l’entreprise privée, objet de notre recherche, car elle évolue dans un contexte des plus contraignants, l’accès au financement est difficile, la main- d’œuvre est moins qualifiée, sans évoquer les blocages institutionnels et réglementaires sans cesse renouvelés.

Il est palpable que le gouvernement tente d’organiser, d’encadrer et de développer l’esprit d’entreprise, et que les pépinières d’entreprises doivent stimuler l’entreprenariat et la croissance, et que nous soutenons la réflexion selon laquelle, la croissance des entreprises se manifeste certes à travers la personnalité de leurs managers, mais aussi grâce à un environnement qui intègre différents éléments, notamment l’existence d’un tissu industriel organisé et stable, la promotion de la formation et de la recherche, et un système financier innovant et flexible.

Résultats et Analyses Sixième Chapitre

Pour ne citer que le manager dans sa mission de conduire sa PME vers la croissance, il est certain qu’il doit remplir certaines conditions d’ordre managérial et innovantes et au même temps s’assurer une combinaison avec l’environnement qui lui assure toute sa légitimité d’action et de réaction.

Malheureusement les managers des PME algériennes témoignent de la complexité de la relation qu’ils entretiennent avec cet environnement si hostile plein de doute et de réticences en termes de croissance. L’Algérie n’a pas encore réussi malgré sa bonne volonté à réunir tous les ingrédients nécessaires à un espace économique favorable à la promotion, à la pérennité, et à la croissance de l’entreprise, et que les lacunes de l’administration locale en Algérie constituent un réel frein pour le développement industriel local, voir un frein pour la croissance nationale des investissements, et par conséquent un frein pour un développement durable et significatif des PME.

Ainsi et relativement à notre cadre conceptuel nous mettons en exergue l’analyse concurrentielle selon laquelle on choisit le secteur où l’on veut exercer, et dans ce secteur, comment se différencier par une des trois stratégies génériques identifiées, et théorisées par Porter : domination par les coûts, différenciation, ou focalisation, et c’est ainsi que l’environnement détermine directement la stratégie et même le niveau de performance atteignable par l’entreprise. Cette vision des choses correspond très bien à la nature relativement stable du contexte économique dans lequel la PME évolue et s’assure une croissance.

173