Une culture informationnelle active

Les PME n’intègrent pas l’information à leurs démarches stratégiques (Larivet, 2002). Ainsi, l’information, lorsqu’elle est collectée, ne fait pas l’objet d’une exploitation et d’un usage opérationnel systématique. Cela ne signifie pas que le besoin n’existe pas, il a même été précisé par d’autres auteurs que les managers de PME veulent s’informer mais qu’ils souhaitent des informations décodées, rapides et pragmatiques. Selon l’auteur, ils se caractérisent par une sensibilité aux impressions, voire à l’intuition et ils éprouvent une certaine aversion pour l’analyse. D’autres auteurs soulignent une préférence des managers de PME pour les informations informelles spéculatives et concluent que les véritables informations analytiques provoquent chez la plupart d’entre eux un intérêt mineur. Par ailleurs, ils notent que quel que soit le moyen utilisé, quelles que soient ses sources, le manager joue un rôle de filtre car lui seul accordera ou non de l’importance aux informations obtenues. Sa personnalité, son attitude face au risque, sa capacité d’anticipation, ses valeurs en termes de responsabilité sociale, d’indépendance, de pouvoir détermineront la saisie, l’interprétation et l’utilisation stratégique des informations de l’environnement.

C’est sa conviction personnelle qui l’emportera. Il en est probablement de l’information comme de la stratégie, elle est circonstancielle, intuitive et mentalisée, son exploitation ne faisant l’objet d’aucune formalisation. Un besoin inattendu d’information peut ainsi être comblé au dernier moment, confirmant le sentiment qu’il n’est pas nécessaire ou prioritaire d’y consacrer beaucoup de temps. Cette approche explique notamment la spécificité de l’usage informationnel en PME, il n’est ni systématique, ni permanent, ni continu, ni pérenne1. En fait, nous partageons la pensée selon laquelle les managers de PME se contentent des informations classiques qu’ils ont l’habitude de recueillir et de manipuler et qui portent sur leurs préoccupations à court terme.

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Larivet S. « Les réalités de l’intelligence économique en Pme », Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de Toulon, à paraître.2002.

Le Manager visionnaire en entreprise Quatrième Chapitre

Toutefois, la conséquence de leur incompétence est traduite par l’habitude et l’ignorance. Le besoin d’information étant latent auprès des managers orienté sur des problématiques informationnelles dont la résolution relève de l’intelligence économique, sur laquelle nous nous sommes étalés largement au troisième chapitre.

En ce qui concerne l’exploitation de l’information, elle souffre d’une absence de conceptualisation et de formalisation. Or, l’information élaborée est produite d’une analyse intellectuelle complexe, apparaît comme une construction abstraite et par conséquent inadaptée au processus de traitement mental, informel et concret du manager de PME1.

Comme les managers sont sceptiques à l’utilisation éventuelle de la technologie de l’information à des fins managériales, stratégiques ou concurrentielles, malgré leur conviction personnelle du choix des nouvelles technologies pour l’entreprise. Effet de constat que si leur compétence et leur expérience ne leur permettent pas d’estimer les potentialités d’une nouvelle technologie, c’est l’entreprise tout entière qui vieillit au même rythme que leurs connaissances.

En plus des nouvelles technologies et, partant de ces raisonnements, nous évoquons la pertinence d’une communication efficace qui relève des compétences relationnelles du manager impliquant une compréhension des expériences subjectives des collaborateurs, un ensemble de principes et de distinctions pour reconnaître les schémas de comportement et les styles de pensée des collaborateurs et un ensemble de compétences et de techniques opérationnelles qui influencent les comportements et les schémas de la pensée des collaborateurs.

De toute évidence, les messages doivent être envoyés par un moyen ou un autre. Les différents moyens par lesquels un message peut être communiqué présentent des contraintes et des forces différentes qui influencent la manière dont le message sera émis et reçu.

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L.Hassid, P.Jacques Gustave, N.Moinet, « Les PME face au défi de l’intelligence économique », Dunod, 1997

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En entreprise, le médium par lequel un message est envoyé relève du canal de communication, du contexte de communication et du cadre environnemental qui entoure la communication, sachant que les types de canaux de représentation fondamentaux sont verbaux, écrits, imagés et physiques. Relativement aux stratégies de communication, on a recours à des éléments planifiés et à d’autres aspects, ou éléments qui sont sélectionnés ou adaptés en réponse au feed-back. Les aspects planifiés d’une stratégie de communication correspondent essentiellement à la façon dont l’information est préparée et transmise1.

Pour gérer les messages en tenant compte de l’aspect dynamique, il est important de rester attentif en permanence à la façon dont ces messages sont envoyés et reçus, autrement dit, c’est avoir la capacité d’adapter ses messages en fonction des réponses reçues en réaction à d’autres messages. On peut adapter un message en ayant les capacités d’observation et de feed-back pour diminuer les distorsions entre les messages prévus et les messages reçus, avec une sélection et une combinaison des messages, en s’assurant que les messages se soutiennent et sont orientés vers l’objectif de la communication.

Nous pensons évoquer la synchronisation de la communication et des actions, ultime processus d’être suffisamment flexible pour reprendre le vocabulaire et le comportement des collaborateurs et l’incorporer dans son propre vocabulaire et dans ses propres actions. Du fait de prétendre à manager en tentant de changer les collaborateurs, par enrichissement de son comportement ou de son processus de pensée, faisant subtilement glisser ses propres schémas verbaux et comportementaux dans la bonne direction. Ainsi, le manager efficace est celui qui comprend le monde des autres et le respecte afin d’être flexible pour incorporer ses autres façons de voir le monde dans sa propre vision, ce qui relève de d’une synchronisation efficace.

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Pascal FRION, « Accompagnement au traitement de l'information essentielle : la veille et la gestion de l'information pour une PME-PMI », A.r.n. Éditions, 2004

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L’une des compétences les plus importantes en communication, et relations humaines qu’un manager peut développer est la capacité à alterner les points de vue et à prendre des perspectives multiples face à une situation ou une expérience.

Lors d’un exercice en entreprise, le manager visionnaire doit exprimer une vision à ses collaborateurs, et ces derniers doivent assimiler cette vision et noter le concept même d’un schéma, illustré en langage et en comportement relatifs au style et aux compétences du manager. Raisons pour lesquelles le manager doit préparer, en vue de sa vision, ses messages, mais et surtout sa stratégie de communication, en considérant les canaux les plus adéquats pour faire passer l’information. Il est essentiel de tenir compte de l’état d’esprit du manager et celui des collaborateurs ainsi que le type de relation qu’on désire avoir, qu’elle soit participative, complémentaire, consultative voire hiérarchique.

Il est recommandé que le manager visionnaire doit être bref afin qu’il développe une conscience interne de son processus et de sa stratégie relatifs à sa vision, à travers son langage et ses canaux de communication. Cette conscience qui fera la nuance entre observation et interprétation afin de signifier les comportements en vue des objectifs planifiés. Ainsi les collaborateurs doivent se concentrer sur ce qui est pertinent à concrétiser de l’ensemble des intentions souhaitées. Qu’ils retiennent le message, la démarche cadrée par des approches arrêtées, par la stratégie émise par le manager, surtout aller vers l’essentiel pertinemment et garder le cap sur la vision de ce dernier.

Le manager doit revenir sur sa stratégie de communication afin de faire le point sur les messages voulus et les messages reçus, ce qui permettra de combler les décalages, que ce soient en termes de canaux, de langages, voire de contexte. Dans sa mission de communiquer efficacement, il reste un exercice compliqué et complexe ; c’est une exploration presque totale d’où la pratique des compétences en communication qui relève d’une attitude ouverte à la découverte et à l’exploration, d’être curieux d’apprendre de son propre processus et d’améliorer sans cesse son sens de communiquer juste, pertinent, en respectant le contexte et l’environnement auquel on veut appartenir.

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Il est important de se rappeler que différents managers visionnaires ont des styles et des stratégies différents, même pour une tâche simple. Quelques-unes de ces différences sont en rapport avec le genre de but que l’on se fixe. Une stratégie plus physique peut être plus efficace qu’une approche verbale ou visuelle dans certaines situations. La plupart des managers remarqueront probablement la différence entre leurs propres compétences conscientes et celles qui sont inconscientes. Beaucoup d’entre eux peuvent aussi découvrir qu’il faut suivre un certain nombre de processus simultanés pendant qu’ils dirigent l’échange avec leurs collaborateurs. Il y a des combinaisons de diverses compétences en communication et de styles de leadership, même dans une situation très simple1.

La communication claire et directe reste l’approche la plus efficace qui concerne les changements de comportement et de processus, par laquelle on communique mieux sur les valeurs et l l’éthique. Néanmoins, les actes ont plus de poids que les paroles, avec une certitude que les croyances et les aprioris du manager influencent sa façon de gérer ses équipes.

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Pascal FRION, « Accompagnement au traitement de l'information essentielle : la veille et la gestion de l'information pour une PME-PMI », A.r.n. Éditions, 2004

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